群体决策

群体决策（group decision making）

　　群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策群体。

　　决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。

　　对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这是单纯个人的能力远远不能驾驭的。为此，群体决策因其特有的优势得到了越来越多的决策者的认同并日益受到重视。

　　首先，决策者面临的内外部环境日益复杂多变，许多问题的复杂性不断提高。相应地，要求综合许多领域的专门知识才能解决问题，这些跨领域的知识往往超出了个人所能掌握的限度。

　　其次，决策者个人的价值观、态度、信仰、背景有一定的局限性。一方面，这些因素会对要解决的问题类型和解决问题的思路和方法产生影响。例如，如果决策者注重经济价值，他们就会倾向于对包括市场营销、生产和利润问题在内的实质情况进行决策；如果他们格外关注自然环境，就会用生态平衡的观点来考虑问题。另一方面，决策者个人不可能擅长解决所有类型的问题，进行任何类型的决策。

　　再次，决策相互关联的特性客观上也要求不同领域的人积极参与，积极提供相关信息，从不同角度认识问题并进行决策。

　　(1)决策责任分散。群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。

　　(2)群体气氛。群体成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生群体转移。

　　(3)领导的作用。群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。

　　(4)文化价值观的影响。群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中，例如，美国社会崇尚冒险，敬慕敢于冒险而成功的人士，所以其群体决策更富于冒险性。

　　在多数组织中，许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的，决策者经常必须在群体会议上为那些具有新颖和高度不确定性的非程序化决策寻求和协调解决方法。结果，许多决策者在委员会和其他群体会议上花费了大量的时间和精力，有的决策者甚至花费高达80％以上的时间。因此，分析群体决策的利弊以及其影响因素，具有重要的现实意义。

　　1、群体决策的好处

　　尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式，但群体决策之所以广泛流行，正是在于群体决策具有以下几个明显的优点：

　　1）群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

　　2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

　　3）群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

　　4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法，因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

　　5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。据有关学者研究表明，在群体决策的情况下，许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。

　　2、群体决策可能存在的问题

　　群体决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。群体决策容易出现的问题主要表现在三个方面：

　　1）速度、效率可能低下

　　群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率。

　　2）有可能为个人或子群体所左右

　　群体决策之所以具有科学性，原因之一是群体决策成员在决策中处于同等的地位，可以充分地发表个人见解。但在实际决策中，这种状态并不容易达到，很可能出现以个人或子群体为主发表意见、进行决策的情况。

　　3）很可能更关心个人目标

　　在实践中，不同部门的管理者可能会从不同角度对不同问题进行定义，管理者个人更倾向于对与其各自部门相关的问题非常敏感。例如，市场营销经理往往希望较高的库存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆；财务经理则偏好于较低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号。因此，如果处理不当，很可能发生决策目标偏离组织目标而偏向个人目标的情况。

　　群体决策的四种决策类型：

　　（一）权威决策

　　（二）投票决策

　　（三）共识决策

　　（四）无异议决策

　　群体与个人决策的比较图：

方式	个人决策	群体决策
速度	快	慢
准确性	较差	较好
创造性	较高。适于工作不明确，需要创新的工作。	较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作。
方式	个人决策	群体决策
效率	任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高。	从长远看，费时多，但代价低。效率高于个人决策。
风险性	视个人气质、经历而定。	视群体性格（尤其是领导）而定。

　　1、年龄：

　　韦伯的一项研究显示，年龄影响决策，一般来讲，年龄低的组使用群体决策效果好；随着年龄的增长，群体决策与优秀选择的差距加大。

　　2、人群规模：

　　通常认为5－11人能得到比较正确的结论；2－5人能得到相对一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。

　　一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结论：5－11人最有效，能得出较正确的结论；2－5人，能得到一致意见；规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正比增长，这可能是产生相关的小群体造成的；4－5人的群体易感满意；若以意见一致为重点，2－5人合适；若以质量一致为重点，5－11人合适。

　　3、程序：

　　决策过程中采取什么样的程序都影响决策的效果。

　　4、人际关系：

　　团队成员彼此间过去是否存在成见、偏见，或相互干扰的人际因素，也会影响到群体决策的效果。

　　1、头脑风暴法：

　　头脑风暴法的一般步骤：

　　（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎；

　　（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发；

　　（3）鼓励结合他人的想法提出新的构想；

　　（4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事；

　　（5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。

　　2、德尔菲法：

　　（1）德尔菲法的特点：

　　　　让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。

　　（2）德尔菲的一般步骤：

　　A　由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；

　　B　将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；

　　C　专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；

　　D　处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；

　　E　将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，真到获得满意答案。

　　3、名义群体法:

　　名义群体法（nominal group technique），是指在群体决策时对群体成员之间的讨论和人际沟通进行限制，群体成员召开一个会议进行决策时，他们必须首先进行个体决策，分别表达自己的意见，然后再进行群体的讨论。

　　名义群体法的具体实施步骤是：

　　①组成一个小规模的决策群体，一般以7-10人为宜；

　　②将需要决策的问题呈现给群体成员；

　　③群体成员单独写下自己的观点和解决方案；

　　④群体成员逐个表达自己的观点和方案；

　　⑤将所有成员的意见用简明的语言列出来；

　　⑥针对每一条意见进行讨论或澄清其中的问题；

　　⑦每个群体成员单独将这些意见按照自己的偏好排出顺序；

　　⑧将群体成员的排序情况汇总，排序在前面的意见作为群体决策的方案。

　　名义群体法的优点是能够在比较短的时间内解决问题，群体成员有着均等的机会表达自己的观点，每种意见都得到了足够的重视。但是名义群体法还有一些不足之处。首先，这种方法适合解决比较简单的问题。如果是复杂的问题，则需要将问题分解成几个小的问题，通过多次名义群体法加以决策。其次，群体成员进行面对面的讨论。对每个人的观点进行评价，容易给群体成员造成压力。

　　4、阶梯法:

　　阶梯法（stepladdertechnique）也是用于群体决策的一种方法。这种方法也是为了避免群体成员迫于群体压力不愿直接表达自己观点而采取的一种方法。具体操作方法和过程如图2所示。

　　可以看出，在阶梯法中，群体的决策是由每个群体成员的意见不断叠加进去而形成的。这种方法使得群体中的每个成员都有独立决策的机会，每个人都不会受到别人的干扰。但是，这种方法只适合在较小规模的群体中使用，如果群体规模较大，将会耗费很多时间。

　　5、异地思考法；

　　6、思路转换法。

　　1、群体极化

　　研究发现，群体中已经存在的意见倾向性具有不断加强的倾向。当群体进行决策时，经过意见的讨论，原来同意或支持某种意见的人会变得更加强烈地同意和支持，而原来反对某一意见的人会变得更加强烈地反对这一意见，这就是群体极化的现象（grouppolarization）。按照群体极化的假设，群体讨论会使得群体意见倾向朝向两极方向运动，原来不同意见之间的差距将会变得更大。

　　2、冒险转移

　　当我们进行决策时，常常面临不同的备选方案，每种备选方案的成功概率是不同的，也就是具有不同的风险。当个体进行决策时，由于决策风格的差异，有人选择比较冒险的方案，而有人则选择比较保守的方案。那么，当群体进行决策时，会有出现什么样的情形呢?

　　研究者们对各种有不同风险的决策情境进行了研究。例如，当一个组织需要决策是否实施一个投资项目时，在有多大成功可能性时才愿意实施这个项目呢?社会心理学家柯根（N.Kogan）等人的研究表明，当个体单独进行决策时，人们倾向于当有70%的成功可能性时才实施这个投资项目；当群体进行决策时，有50%的成功可能性时就会实施这个投资项目。这说明，人们在单独进行决策时，愿意冒的风险比较小，倾向于做出比较保守的决策。当人们以群体的方式进行决策时，则比个体决策时具有更大的冒险倾向。

　　这种群体决策比个体决策更具有冒险性的现象，就叫做冒险转移（risky shift）。冒险转移是一种普遍存在的现象。例如，当一个医生决定是为病人采取一种较为保守的防止病情恶化的药物治疗方法，还是采取一种能够彻底治愈疾病但是病人死亡危险也很大的手术治疗方法时，更多的情况下是选择保守的治疗方法。而如果是由一个医生专家小组做出决策的话，选择比较冒险的治疗方法的可能性更高。

　　群体决策中产生冒险转移现象的主要原因有以下两个方面:

　　1、群体往往比较鼓励和赞赏具有冒险性的意见。如果一个人在群体中表现得谨慎、保守、胆小，一般不会受到赞赏。反之，如果比较大胆，敢于冒险，则通常会引来赞赏、鼓励的目光。

　　2、个体在群体之中，特别是在群体中的匿名状态下，会产生“去个性化”，同时责任分散。这样，即使冒险的决策失败了，个体也不必担心承担失败的责任。

　　另一些人的研究发现，群体决策有时也会表现出比个体决策更保守的倾向。但是，无论群体决策表现得更冒险还是更保守，本质上都是群体极化的结果，表明群体决策会向更加极端化的倾向转移。

　　3、群体思维

　　所谓群体思维（groupthink），就是一种小团体意识，指当人们在群体中决策时，会倾向于寻求一致的意见，而不愿对群体的决策进行质疑或者考虑其他备选方案，任何不同意见和对群体决策的客观评估都会受到压制。显然，群体思维会导致群体一致做出有偏差的决策。主要成因是群体的凝聚力、领导力量、群体自身与外界的隔离、时间压力和无清晰的决策流程等五个因素。

　　经常有这样的情景，在会议、课堂或者非正式群体中，你很想说出自己的看法，但是最终还是放弃了。原因之一可能是害羞，但也可能是你已经成为群体思维的受害者。这种现象一般发生在群体成员都追求群体意见一致性的情况下。群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评估备选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。这些现象说明，群体压力的作用，会对个体的心智效率、对事实的认识、道德判断形成障碍。

　　群体思维的症状主要有四个特征:

　　一是群体成员使任何反对他们所持假设的意见非法化。

　　二是群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力，使其支持大多数人的观点。

　　三是那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致。

　　四是群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持。

　　以上这些症状，将导致在进行群体决策时存在很多局限性。群体思维将导致一些不正常的情况出现，如对问题的评价不完整，信息搜集不充分，处理信息时存在选择上的偏见，不能正确评估所持观点的风险及不能重新正确评价起初被否决的观点等。

　　对美国政府机构决策过程的研究表明，最终结果的不完善经常是以群体思维的症状作为先导的。比如，1941年毫无准备的珍珠港事件，1950年美国人侵朝鲜，20世纪60年代早期的猪罗湾事件和越南战争，20世纪70年代末以失败告终的伊朗人质营救事件，以及航天飞船“挑战号”发射过程中做出的错误决策等。

　　耶鲁大学著名的社会心理学家贾尼斯（J.Janis）从20世纪70年代开始就一直致力于群体思维的研究。贾尼斯发现，最容易出现群体思维的群体是那种具有高度凝聚力，同时又很少受到外界影响的群体。这种群体容易保持群体内部意见的一致，并抑制不同的见解，同时接触外界不同意见的机会又比较少。有些群体思维是正确的，而有些群体思维则导致决策的失误。贾尼斯认为以下八种群体思维的表现容易导致群体决策的偏差。

　　①无懈可击的错觉（illusion of invulnerability）。这种错觉使得群体成员认为自己的决策是无需争辩的，因此对自己的决策非常自信，看不到潜在的危险和警告。

　　②集体合理化（collective rationalization）。群体认为已经做出的决策是正确的。当群体形成一致意见后，他们会花时间使决策合理化，而不是对他们进行重新审视。

　　③毋庸置疑的信念（unquestionable belief）。群体成员相信群体的决策从道德角度来讲是毋庸置疑的，因此他们对外界从道德上提出的质疑不予理会。

　　④对对手持刻板观念（stereo typical views）。群体成员认为反对他们的人是软弱的、愚蠢的，因此自己群体的方案一定能成功。

　　⑤直接压力（directpressure）。这种压力就是使群体成员从众的压力。群体会对持不同观点和怀疑群体立场的人进行攻击，而且这种攻击常常并不是以事实为依据，而是以嘲笑使其难堪。多数群体成员在群体压力之下都会屈从于群体的一致意见。

　　⑥自我审查（self-censorship）。群体成员会对自己的见解进行审查，看看自己的意见是否与群体的意见一致，是否会破坏群体统一的见解。这样个体就会减低对群体意见产生疑问的程度，甚至不敢提出反对意见。

　　⑦全体一致的错觉（illusion of unanimity）。由于群体的从众压力和群体成员自我审查的作用，使得群体意见看上去是一致的，这种一致的意见就使得群体成员容易觉得群体决策是合理的。

　　⑧自我任命的思想警卫（self-appointed mind-guards）。群体决策形成以后，群体成员会自动充当群体决策的捍卫者，他们会扣留不利于群体决策的信息，抵御不同意见，保护群体决策的合理性和影响力。

　　为了有效避免群体决策中群体思维的发生。贾尼斯在他的《群体决策》一书中提出了十种具体的操作方法。

　　①使群体成员了解群体思维现象，知道它的原因和后果。

　　②群体的领导者应该在决策中保持公正立场，不偏担任何立场。

　　③群体领导者应引导群体成员进行批判性评价，鼓励怀疑和反对意见。

　　④可以指定一位或多位群体成员充当反对者角色，专门提出反对意见。

　　⑤将群体分成小群体，分别讨论问题，然后再聚会交流。

　　⑥如果问题涉及与对手群体的关系，则应该花时间充分研究一切警告性信息，并确认对方会采取的各种可能行动。

　　⑦形成预决策后，应该召开会议，让群体成员有“第二次机会”发表自己的不同见解。

　　⑧在群体决策形成之前，邀请群体外部的专家对群体决策提出意见。

　　⑨每个群体成员都向可信赖的有关人士就群体决策交换意见，并将意见反馈给群体。

　　⑩由几个不同的独立小群体，分别同时就有关问题进行决策，最后决策在此基础上形成。

　　贾尼斯等人提出了对群体思维过程进行分析的模型，如图所示。

　　群体决策是群体成员相互作用的产物，每个人的选择可能会存在差异，甚至截然相反，有时还往往与个人或某一集团的利益密切相关，因而群体的选择受到群体成员行为的影响，特别是任务与情绪交织在一起。因此人们设计出诸如德尔菲法、戈登法、头脑风暴法等方法，试图消除可能的紧张、变化无常、对抗等消极力量。同时，群体结构的模式、规范和作用对群体决策也有深远的影响，而友谊、权利、地位更在群体成员相互作用中又起着微妙的作用。事实上，群体的内聚力、团队精神、择优规则和时间的紧迫性等都会对决策质量产生重要影响。

　　1、 有效的群体决策应具备的主要特征

　　根据群体决策实践中积累的经验，有效的群体决策应至少包括以下几个特征：

　　1）决策的有效性，即能够迅速地做出决策。这与决策者所期望的急迫程度、正确程度以及创新程度有关，并由群体决策成员的知识、能力、参与的程度以及发挥影响的程度所决定的。

　　2）决策的开放性，即决策群体不受个人特定的见解(有时可能是偏见)所支配。这是由决策群体成员的价值观的差异和思想的开放程度所决定的。

　　3）决策的合理性，即采用合理的决策程序，做出合理的选择。这是由决策步骤的合理性和科学性所决定的。

　　2、 对群体决策产生消极影响的因素

　　群体决策的优势来源之一就是公开讨论，但一些行为因素却妨碍这种优势的产生，主要表现在：

　　1）求同的压力。即所谓的“随大流效应”。经过一定时间的讨论之后，意见一致的倾向在成员间可能突然加强。

　　2）群体中主要气质类型的影响。

　　3）地位歧视。结果导致地位较低的参与者受到地位较高的参与者的排挤而随波逐流，尽管他们深信他们的观点才是最正确的。

　　4）被认为是某个问题领域专家的参与者企图影响他人的努力等等。

　　5）宗派与集团。群体中往往分化成三人一帮、两人一伙，相互间缺乏共同利益，对问题的看法也不一致，一旦出现分裂，就很难重归于好，影响决策质量。

　　3、群体决策所应遵循的原则

　　由于群体决策成员的价值观和目标的多样化，加之各自的影响力及拥有的信息上存在的差异，群体决策具有许多个人决策所没有遇到的特殊问题，为了妥善解决这些问题、激发群体决策的创造力，决策群体应坚持以下几个原则：

　　1）努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构，以使组织能够获得所有相关领域的知识。有时，还可以邀请那些不受组织制约的外部专家参与。

　　2）促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。

　　3）使群体决策的过程具有以下特征：

• 不是倾向于与领导交流，而是主动地与群体中的所有其他成员进行沟通；
• 每个群体成员都能够全身心地投入进来；
• 把形成思想与评价思想合理分开，把识别问题与制定行动方案合理分开；
• 恰当地转移角色，增强成员间的理解和合作气氛，进而有利于产生更多更好的行动方案；
• 延缓做出判断，避免过早地思考行动方案，使得重心能够保持在分析和探索方面。

　　4）创造轻松的、没有压力的群体环境，从问题出发而不是从短期收益出发，培育成员之间相互鼓励的群体风格。

　　5）追求一致，但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数原则。

　　挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。

　　"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。

　　在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。对决策中的认知偏见是问题之一。

　　20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。如此决策是领导者的严重失误。

　　对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。

　　又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。

　　1.对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。

　　2.制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。

　　3.搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。

　　4.评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。全面权衡，并可在实施前做试点调查。

　　5.制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。

　　6.决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。

　　群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。

　　当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。这些也是成为影响的因素。首先是领导者。领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。这样的情况不能不引起人们的警觉。

　　然后是沟通方面的问题。罗格斯调查团感到萨科尔公司技术工程师与作出发射决策的宇航局高级管理者之间没有互相交流，即是说，出现的问题信息没有传递。因此问题也就得不到解决了。组织活动离不开沟通，只有组织成员之间的相互协作得以实现才能减少冲突提高管理绩效。由于组织自身的一些因素，极有可能束缚成员间的有效沟通。那么改善组织结构，或者提倡良好的组织氛围创造支持性的沟通气氛，要坦诚相待，设身处地地为对方着想，保持实事求是的态度。耐心听取对方的说明和解释，虚心接受批评和意见。这样的沟通才有意义。

　　"挑战者"号航天飞机项目的管理给了我们深刻的教训。在分析事件的时候我们不能光从表面入手，要更深层次的进行研究，及时发现问题及时解决。亡羊补牢、因小失大是管理的最大失败。