目标管理预算模式

　　目标管理预算模式是由1971年的美国尼克松政府首先倡导的。就其理论基础来说，组织心理学的发展使人们相信，组织目标是通过管理者与被管理者的相互谈判而实现的；就实践需要来说，强制性的目标管理有利于继续扩大总统的权力，因而目标管理预算得到尼克松的青睐。

　　目标管理预算模式注重预算项目执行的效率而不是主项目与各备选项目间的选择。

　　第一，有助于提高鼓舞的能动性。

　　目标管理预算模式要求政府只对审核认定已取得科研成果的项目进行资金的投入，而不做前期的支出，科研成果直接决定成败与否，竞争的关键环节也就集中在最后判定科研成果认定步骤。其他管理模式下竞争的焦点项目立项所不同的是,目标管理预算模式下科研项目能否在最短的时间内完成,所实现的科研成果是否符合国家的要求并最终通过国家的审核和认定,是科研机构和科研人员能否获得高额的金钱回报和崇高荣誉的关键。执行目标管理预算模式时,科研成果决定一切,其成果的成功与否直接影响科研机构和科研工作者的利润,其成果的成功与否直接影响科研机构和科研工作者的利润,领先的科研成果还会让科研人员和机构有无限的荣耀,名誉和成绩都会进一步的促使科研工作人员努力提高自己的知识水平，充分发挥技术潜能和创造科学的积极性和主观能动性，有力的促使科研成果的迅速出现。从某种意义上讲这种用按功奖赏的方法是非常公平的,在相当长的一段时间内这种方式将会成为影响科研成果的主要因素,对激励机制的建立是十分有利的。

　　第二，可以使科研资金得到有效的利用有助于提高其使用的充分性。

　　目标管理预算模式可以使资源配置更完善,减少资金的使用损失，提高利用率。首先, 政府科研资金的发放是依照科研成果的价值而定，已经不受其他任何非科研成果以外的如门路多、地位高、势力大、政策要求等因素所影响,从根本上杜绝了项目申请和立项时的吃、喝、礼等不良风气,同时也极大的控制了科研上的腐败,使过程管理模式下科研经费的管理虽然从纵向历经多个部门的层层监督和管理,动用了很多人力和物力,但从根本上基本已经消除了以往多疑虑多重复的现象。其次,可充分使科研资金得到有效的使用，即经费真正集中在科研上以满足科研工作者和投资者追求利润最大化的需求,对科研过程所需条件和环境的改善，以及科研仪器设备的升级都有极大的帮助,同时也避免了科研设备及科研资料的反复获取和收集所带来的损失,达到提高使用效率的目的。使科研投入的产出比例提高，让有限的科研资源在现实效用方面得到理想的发挥和利用。

　　第三，有利于提高科研管理效率。

　　在目标管理预算模式下,一切以成果评价为核心,政府只关心和注意成果的获得,根据成果的使用资金多少而针对性的投入,使科研管理工作的重点转移到对成果的正确管理上来,杜绝偏向过程管理而抛弃绩效考核的思想,简化了科研管理工作,提高了科研管理效率。理论上,科研工作者在科研过程中制定路线以及科研经费使用等相关事项,实践证明个体事件的发生频率和内容是政府职能部门无法直接加以操纵的。同时,由于目标管理预算模式没有立项环节繁杂的审批过程,查新后获得的升华后的研究思路和技术路线在短时间内就可以投入到具体的实际研究过程中,因此目标管理预算模式有助于对前沿科学的最新动态做出及时反应。

　　第四，有利于构建开放式的科研环境

　　目标管理预算模式所遵循的是研究者的科研成果，而研究者自身的资历情况以及是否有利于形成完全开放、自由的研究环境不在其考虑范围之内，最终的目的和本质是使科学研究实现对未知世界的探索，而非“过程变量”的实际值。首先,目标管理预算模式下政府的科研资金投入方式以成果作为依据,便于政府的科研资助对任何人、观念、资历、学历、知识背景能够保持高度开放。其次,无论是具有显赫职位和职称的科学家,还是初出茅庐，牛刀小试的后生新手,都可以通过自身的努力钻研，创新成果充分得到政府的资助, 而不会造成因资历、学位、知名度和对社会的影响等因素使许多具有崭新思想、创新观点的科研工作者得不到国家经费支持去开展各项大小科研活动，使更多的科研工作者获得了公平的从事科学研究的机会。再次,目标管理预算模式注重的不是科学工作者的资历,而是科研成果，它大力地鼓励众多新人创新思想,倡导原创性的科学突破。所有这些都能够充分为科研工作者搭建一个公平竞争的研究平台,为实现学术自由提供更广阔的发展空间,实现自由思考,大力培养和鼓励科研领域涌现出更多的科研人才。

　　目标管理预算模式以成果为核心,抓住了问题的本质,使有限的科研资金在最能发挥产生效益的地方得到最充分合理的应用,同时简化了管理程序,克服了过程管理模式长期以来重点不集中、针对性不强,事事不精的弊端,无疑是一套真正公平的竞争机制,它必然促使激烈的竞争由项目的申请转移到研究和出成果上,形成重视产出的导向,极大的提高我国科研的整体效率和科研投入产出比。但同时,我们也应从实质中看到，目标管理预算模式不能绝对解决科研管理中出现的任何问题,更无法担当起管理所有科研项目的重任,需要改善和改进的地方还有很多。

　　(1)说明单位的基本任务；

　　(2)确定预算主次目标；

　　(3)设定可供考核的指标(如花多少钱可以在多长时间内完成任务)，管理者与下级交换意见以确保可行性；

　　(4)列出具体时间进度以供监督。