澳大利亚邮政

澳大利亚邮政网站:http://www.auspost.com.au/

　　澳大利亚邮政是一家国有公司，总部设在墨尔本市。现有员工35400人，在全国共有970万个投递点、4477个零售网点，年邮件投递量约为53亿件，每天接待用户约110万人。在近3年的澳大利亚全国各企业信誉指数排名中，澳大利亚邮政一直荣居首位。目前，邮政公司已获得了 AAA信用等级，被客户称为是澳大利亚国内最值得信赖的企业。

　　经过1975年、1989年和1994年三次重大而慎重的改革，澳大利亚邮政的业务经营发生了显著的变化。尤其是进入90年代，澳大利亚邮政的核心产品和业务——信函、包裹与物流配送、零售与金融业务都获得了较快的发展，并取得了有史以来的最佳业绩。本文将着重介绍支撑其未来发展的信函处理和投递网络—— “未来邮政”及令人注目、具有其特色的零售与金融业务。

　　一、“未来邮政”（Future Post）

　　1994年，为迎接国内邮政市场进一步开放和新电子替代技术的挑战，澳大利亚邮政开始为2000年规划一个崭新的信函处理和投递网络。该项目计划投资5.1亿澳元，引入世界一流的电子自动化邮件处理技术。

　　1、网络从新配置内容

• 在悉尼的Strathfield和墨尔本的Dandenong新建立两个主要的邮件处理中心；
• 关闭Turella、Leightonfield、Seven Hills、Preston、Blackburn、Scoresby和Clayton的7个邮件处理中心；
• 在新建两个主要邮件处理中心过程中，对约6 800名员工进行重新安置、调配或自愿退休。

　　2、网络引入的新设备

• 能够识读机器打印地址和手写体地址的电子光学字符阅读器（MLOCR）；
• 能够自动分拣条码邮件的设备；
• 当MLOCR不能立即解析邮件地址（未打印条码或质量不合格的条码）时，可识读该类邮件地址的视频信号编码器（Vide Coding）；
• 可把邮件传输到预先确定的处理点的计算机控制管理系统。

　　1998年～1999年，一些商业用户试验了引入网络的新机器。随着悉尼的Strath field和墨尔本的Dandenong信函处理中心的建成，全部用户采用自动化设备处理文件。此时，他们每天可以处理的邮件达1 200万件。随着“FuturePost”的实施，澳大利亚邮政首次自动化分拣信函到投递段，提高了邮件投递的可靠性和准确性，降低了投递的成本。至今，澳大利亚邮政网络已引入56台条码分拣机、593台Vide Coding、46台MLOCR（其中39台投入使用，其余7台在试验中）。

　　二、全国最大的邮政零售网络

　　澳大利亚拥有人口1800万，国土面积768.23km2，其国土面积的99%为农村和偏远山区，而农村和偏远山区的人口只占国内总人口的29%。根据其地理和人口分布特征，邮政公司合理配置了全国的零售网点。目前，分布于全国的4 479家邮政网点中，邮政公司经营的为902家（1999～2000年度盈利的零售网点占76.9%），其中城市设置616家，农村设置253家，偏远山区设置33家；经注册的私营企业经营的零售点为2 985家，其中城市设置1264家，农村设置1 446家，偏远山区设置275家；另外社区邮局代销点592家，其中城市设置30家，农村设置372家，偏远山区设置190家。根据以上数字可以看出，澳大利亚邮政在农村及偏远山区的零售点为2 569家，占总零售点的57%。同时，澳大利亚邮政在全国零售网点（尤其是在农村及偏远山区）建设中，引入私营企业参与并注意发挥其积极性。澳大利亚邮政零售业务收入连续4年上涨，到1999～2000年度，零售收入达9.36亿澳元，占邮政公司年收入的（37亿澳元）的25.35%。促进其零售业务持续发展的主要原因是国内经济活跃，忙碌的消费者对便利购物方式的需求，家用电脑的普及，社区对第三方票据付款方式的支持，预付移动电话和充值卡使用的增加和顾客对其零售服务和商品的欢迎。由于零售网点可信赖的、便利的“一站式”服务，极大地增强了邮政零售网点在全国零售业市场中的竞争力。今天，澳大利亚每天有80万人光顾邮政零售点，它们分别从事邮寄、票据支付及购物等商务活动。其中邮政产品占37%、集邮占2%、零售商品占7%、银行业务占 8%、汇票占5%、票据支付占41%。

　　三、全国最大的个人金融服务网络

　　澳大利亚金融市场的竞争最为激烈，而且变幻莫测。全国的各金融机构相继采用新技术，向顾客提供基于电话和因特网的各项服务。邮政公司通过“面对面” 和网上服务方式，在金融市场确定了巩固地位。今天，邮政公司通过票据支付（Billpay）和直接转账（Giro Post）业务，有效地开通了全国最大的个人金融服务网络。近年来，邮政公司的票据支付业务发展很快，票据支付委托人已由27家增加到390家。 1999～2000年度，邮政公司通过票据支付业务为390家公司支付1.7亿多张票据。直接转帐业务是一项适合于农村的中小商业使用的金融业务（其他金融机构关闭了他们在农村的营业网点）。1999～2000年度，地处偏远山区的新南威尔士州的梅里瓦和西澳大利亚的得比的28家金融机构加入了邮政公司的网络（至今已进入直接转帐业务网络的金融机构已达52家）。到1999～2000年度，已有2 822个邮政网点可提供直接转帐业务服务，年处理直接转帐业务交易2 800多万笔。目前，邮政公司与联邦银行选择了30个地区，共同开发一项商业银行业务。如果此项业务试验成功，用户可首次通过邮政选择各个金融机构的服务，并将该项业务推广到200个邮政零售点。

　　面对金融市场的竞争形势和新技术不断涌现，澳大利亚邮政公司加快试验推行商业银行业务，引入因特网票据支付业务，通过因特网自动销售系统（Net Pos）,使邮政变成为第三机构服务的“前台”。

　　1975年之前，澳大利亚邮电部（the former Postmaster General's Department）一直管理着澳大利亚国内和与他国的邮政和电信业务。1975年7月1日，澳大利亚邮电部决定邮电分设、分营，分别成立澳大利亚邮政委员会和澳大利亚电信委员会，从上到下实行政企合一体制，按两个实体分别独立经营并进行行业管理。

　　改革之前，澳大利亚邮政业务大约有6500万澳元的赤字。这次改革就是要通过邮政机构及其新成立的委员会对收入和支出负有明确责任，从而提高邮政业务的效益，并能够每年满足至少半数的资本支出需求。虽然这次改组使邮政业务摆脱了政府的直接管制，但也取消了预算补贴和来自效益可观的电信业务的交叉补贴。在这种情况下，邮政收入只能来自为用户提供的服务，只有在收入达不到上述目标或因扩大再生产需要而进行资本投资时，才会获取政府的贷款。

　　1989年，作为全国微观经济改革的一部分，澳大利亚邮政正式成为一个国有的、具有独立法律地位的公司。该公司依法成立了董事会；信函业务予以保留；履行提供普遍服务义务；除支付一定的税费外，向惟一股东即政府交红利。

　　渐渐地，澳大利亚邮政提高了效率，利润也增长10多倍，劳动生产率高出同期国内平均水平的2倍多。这些成绩的取得归功于：按照商业化模式经营，自负盈亏；在高级管理层和董事会级别注入新的私营管理技巧；通过全面改善邮件处理设备和技术，提高运行效率和可靠性；将产品和服务供给扩展到其他补充领域；全面修整长期亏损的零售业务等。

　　值得注意的是，澳大利亚邮政的商业化变革以确保邮政员工利益和国家民众利益为前提，既没有强迫裁员，也没有降低普遍服务水平和质量，公司作为值得信赖、可靠的社会服务的供给者的名誉得到有效维护。2003年被评为“澳大利亚最值得信赖的商业组织”。在国际舞台上，澳大利亚邮政同样是全球业绩最好的邮政企业之一。在提供优质服务的同时，也是发达国家中保持最低信函资费的国家之一。

　　三不变

　　澳大利亚邮政经历了30年的改革历程：邮电分设、政企合一、政企分开、企业化经营。但有三个方面没有改变。

　　改革并未实行“私有化”。澳大利亚邮政公司成立后，虽然是企业式经营，但政府仍然是惟一股东，仍然是国家开办、国家所有，这一点今后也不会改变。我们根据实际情况将有的农村边远地区的邮政服务点“出售”给私人经营，并不是实行“私有化”，其网点没有撤掉，仍然是邮政网的组成部分。说得准确一点，属于“委托代办”性质，仍然要为当地居民提供邮政服务并一切要按邮政规章制度办。邮政的基本职责是提供普遍服务，这种定位决定了邮政必须由国家统一开办；但同时为提高邮政的效益、效率，又可以实行企业式、商业式经营。

　　信件寄递业务由邮政专营没有变。尽管1990年代末在澳大利亚有人提出缩小邮政专营范围的要求，但政府没有采纳，只是将收取10倍于邮政资费的标准改为4倍。到目前为止，非邮政公司要经营250克以内的邮政专营业务，必须向用户收取4倍于邮政的资费，否则即属违法。

　　开“邮政商店”没有改变邮政性质。澳大利亚邮政在邮局的营业场所开办“便民服务”（即所谓“邮政商店”），目的是为用户用邮提供方便。其所出售的“商品”也都是与邮政业务有关，用户用邮时需要的。这些“商品”是通过物流配送方式提供的，但不能据此就说邮局成了商店，邮政是物流了，至少在澳大利亚人们不是这么认为的。实际上，开办“便民服务”丝毫没有改变邮政是通信服务的本质属性。现在推动邮政改革是一种趋势，但改革的前提是邮政的定位不能随意改变，否则改革会迷失方向，发展也无从谈起

　　澳大利亚位于南太平洋和印度洋之间，四面环海，是大洋洲土地面积最大的国家。在它的768.2万平方公里的国土上，有近一半是沙漠，并主要集中在国家中部，人口也只有1900多万可谓地广人稀。这样的自然条件无疑给保证邮政的普遍服务带来巨大的挑战。但是澳大利亚邮政依据先进的企业战略改变了传统的经营管理模式，使澳大利亚人民享受到了非常完善便利的邮政服务，成为大洋洲邮政的一个亮点。

　　澳大利亚邮政是政府拥有100％股份的国有企业。自1989年开始公司化运营以来，其综合实力一直稳步上升，在2001年全国大企业排名中由原来的第10位上升为第8位，拥有固定资产32亿澳元，2000年度业务收入37亿澳元，税后盈利2.6亿澳元。如此可观的经营业绩得益于其巧妙的经营战略。澳大利亚《邮政公司法》明确规定：“澳大利亚邮政应根据实际需要，以与正常的商业行为相一致的方式履行其职能。”正是商业化的运营改变了澳邮传统的经营管理模式，拉动了企业管理体制和经营水平的进步。

　　发挥品牌和专营优势，化解普遍服务压力

　　各国邮政企业一直在不断探索追求社会效益和经济效益，澳大利亚邮政作为社会公共部门同样承担着普遍服务的责任。澳邮的核心业务是信函、包裹业务及零售代办业务，低于250克的函件由邮政专营，全国统一邮资（目前为45澳分）。

　　澳邮非常注重发挥品牌优势和专营优势，主动与市场环境互动，充分利用社会资源，化解普遍服务给企业带来的压力，在保证公民通信权利、满足普遍服务的基础上，做到了商业化与普遍服务的有机结合和平衡发展。

　　澳邮普遍推行特许经营制度，其4491个营业网点当中特许经营的占2/3强，而且多在边远地区。“特许经营店”由邮政部门投入专用邮政设备设施，经营者抽取业务收入提成，邮政与加盟店、承包商、代理商的关系以合同的形式固定下来，形成合作伙伴关系，以此来扩大邮政服务的覆盖面，满足日益复杂化、离散化的用户需求。部分邮件运输及边远地区的投递服务外包给合作的公司，代办投递的公司连投带收，并出售邮票（澳邮的服务人口仅有１９００万，投送点却高达８２０万个），甚至于澳邮的竞争对手MBE（MAIL BOXESRT.）商业服务公司也成为澳邮深入社区的终端服务代理商，既收寄邮件，又为客户提供自取信箱服务。

　　澳邮充分利用社会资源，依靠特许经营制度，降低了企业的投资风险，同时扩大邮政服务的覆盖面和增加了营销深度，开发了更广泛的用户资源。　

　　实施“竞合策略”，走联合经营之路

　　澳邮商业化经营的一个成功之处，就是广泛与社会各界、各种经济组织和企业的大客户协作，借助企业外部资源与企业内部资源优化配置，联合大客户，甚至与竞争对手合作，使经营规模不断扩大，从而在多元化的经营中增强自身的核心竞争力，以提高市场占有率。

　　澳大利亚邮政出售的“Express”邮政快递信封上印有不同面值的邮资，用户可就近直接投入专用的信筒信箱。 刘国裕 摄

　　澳邮在利用政府政策、广纳人才、引进技术、融资等方面成效显著，在联合经营上也是独具特色。除了借助品牌资源和专营优势普遍推行“特许经营店”的网点模式，以及建立“委代办”合作伙伴关系，扩大营销网络等做法外，在大客户营销方面，澳邮提出“对客户的需求要有灵活性和责任感，产品和服务要不断完善以满足用户日益改变的需求”。

　　在为大客户服务的过程中，澳邮采用双管齐下的方法，一方面，通过与大客户的联合，提升核心业务带给客户的价值。另一方面，积极发掘在普遍服务中积累的，庞大丰富的用户资源用于商业经营。“企业的资本和技术实力很重要，但用户资源更重要。谁拥有用户资源，自然有人找上门与你合作。”在此基础上，利用丰富的用户资源发展名址库信息服务、商业信函及保险等代办业务，使企业取得了巨大的商业利益。

　　在成功地开展了用户信息资源数据库营销之后，澳邮与客户共同设计个性化的营销方案，使这项服务成为邮政与大客户合作的纽带，从而更有效地与现有客户交流并寻找和培育潜在的新客户。此外，澳邮不断更新数据库查询系统，为大客户提供专门的数据库和直销建议，还通过赞助澳大利亚直销协会营销奖学金并在他们的帮助下，为中小型企业开发出一套客户营销系统，帮助用户扩大直销业务规模。在2000和2001年之间有800多家企业使用这套系统，为邮政创造了很多的函件、包裹和账单支付业务。

　　澳邮于2000年1月建立客户管理中心，对邮政的50家大客户进行统一管理。管理中心已成功地实施了与多数大客户的联合经营，例如与美国通讯卫星公司、澳大利亚航空公司、澳洲银行等建立伙伴关系，并增加了邮政网上账单业务支付业务；重新设计针对大客户的信函处理程序；合作改善投递作业流程；为大客户提供商函、配送、收款并开具发票等较完善的“价值链”服务。 。

　　培养核心竞争力，保证企业持续发展

　　澳邮的另一个成功之处就是注重培养企业的核心竞争力。结合企业核心竞争力的特点，澳邮在企业内部树立培育核心竞争力的理念，把邮政系统所独有的最庞大的立体性物流网络和统一的基层服务网点作为企业的核心竞争力。澳邮企业战略由三部分构成：一是强化和延伸核心业务，包括信函、包裹、零售网点及金融服务；二是在代办市场取得主导地位，包括电子账单支付、数据库管理、贸易枢纽等；三是加强核心能力和基础设施建设。为实施这一战略目标，澳邮把自己定位为“价格合理且可以信赖（而非最快）的商业辅助者”，将函件、包裹、金融类业务向商用转变，同时作为一个“可信赖的第三方”积极进军电子商务市场，在商品信息传递、订销、电子账单支付及投送环节大施拳脚，充分发挥邮政在这些领域的独特优势。澳邮集中人力、物力和财力等有限的资源将邮政业务做深、做精、做强、做大，努力占据并保持市场主导地位。同时，澳邮还加强新技术和新产品研究与开发，降低成本、增加差异。如斥巨资引进分拣设备、管理信息系统，建立电子商业订货中心及扩大智能化投递服务等。

　　尽管澳邮是在一个市场环境相对成熟的基础上进行商业化运作，国情与我国不尽相同，但它能抓住本国市场的特点进行大胆而有效的改革，走商业化运营的道路，这正是我国邮政在全球邮政改革浪潮汹涌的大背景下，应当深入学习和借鉴的。

　　以人为本的理念得到了充分体现

　　服务在澳大利亚邮政的日常工作中占有重要位置。他们十分重视对邮政员工的教育培训，而且培训涉及的面很广。在培训中，既有价值观、道德观、员工行为准则、公共关系等方面的基本素质和职业道德教育，也有操作规程、信息保密等方面的工作技能培训。同时，管理者还十分关注员工的心理健康和精神状态，通过开展体育活动增强体质，调节情绪缓解压力，使员工的精神状态能保持良好，也提高了出勤率。另外，澳大利亚邮政还十分注意培养员工的环保意识，经常进行节能方面的教育。在实际工作中要求邮政窗口服务人员把以人为本的服务理念落实到服务客户的具体工作中，以服务客户为中心，以方便客户为标准。

　　充满澳洲特色的邮政商店

　　澳大利亚的邮政局所统称为邮政商店 (POSTSHOP)，虽然建筑风格和规模不同，但以红色为主色调的门面和标识却体现了澳大利亚邮政独特的形象设计和企业文化。店内的商品陈设如同小型超市，布置规范整齐，所售商品除邮政用品以外，更多的是文具、儿童玩具、画册音像等，尤其文具类品种多样、选择面广，挑选方便，从表面看邮政商店更像国内的文具店，而且所有商品都由总部统一配送并实行统一价格，一些时令性商品如圣诞贺卡可以降价出售，其他商品一律不允许自行定价。在局长办公室的电脑终端可随时了解店内的销售、库存和收入情况，而且通过条形码技术可以对客户当面交寄和自己投入信筒的邮件及时跟踪查询 (澳大利亚邮政允许将给据邮件直接投入信筒 )。

　　值得一提的是，所有提供给客户的邮政专用包装用品，包括规格、种类繁多的各种信封、包装箱，制作讲究、质量可靠，且价格较低。原因是澳大利亚邮政的所有包装用品均采取集中招标制作，各家商店需求什么只要通知供货商配送就解决了。笔者还了解到，澳大利亚邮政使用的各种业务单册也是按照同一渠道和供应方式。见微知著，可见澳大利亚邮政精打细算的管理风格。

　　灵活的经营方式，有效的营销手段

　　澳大利亚邮政近年来的财务状况是非常令人乐观的， 2003～2004年度的税后利润达到了创记录的 3．71亿澳元，比上一财政年度增长 4000万澳元，这一结果很大程度上来自于他们灵活的经营方式和有效的营销手段。例如：在发展邮政传统业务方面，他们十分重视商业信函的增长，制定了方便客户使用商函业务的邮件处理规则和资费优惠政策。每次发函几百件以上的即可作为大客户对待，并且根据客户在交寄商函前的预加工处理程度，分别给予相应的资费优惠，而不是仅根据交寄量的大小来决定价格。如：每件资费为 0．50澳元的商函，如果客户在交寄时已将条形码等手续代邮局加工好，并且还进行了分拣捆扎，这样每件商函的资费就可以下浮到 0．32澳元，相当于享受了 30％多的优惠。他们的观点是，客户为邮政做了许多工作，减轻了邮政的劳动，理应让利于客户。细想这种让利方式在优惠客户的同时，邮政自身也减少了投入和支出，比简单的资费下浮划算得多。

　　澳大利亚邮政速递业务近几年通过转变作风、改善服务、在价格上采取灵活的资费政策等一系列措施，重又赢得了客户的信赖，并且把过去由于服务差被私人公司抢走的客户又争取回来，使速递业务得到了健康发展，也带来了可观的经济效益。他们提出的“服务就是营销”的理念发人深思，因为方便是客户对邮政的第一要求，他们把这种服务内涵延伸到了每一个细节，诸如：窗口员工的服务态度，代客户包装，投诉处理，甚至具体到留意客户排队等候，及时合理疏导，并要对客户道歉等问题，都对每个员工提出了明确的要求。同时还要求与大客户建立良好的公共关系，允许中小企业在信封上为自己做广告，圣诞节给客户寄送业务宣传品，免费为新企业提供网上信息等。通过这些措施和办法提升了邮政的美誉度，也培养了客户使用邮政业务的忠诚度。

　　在服务设施方面，2004年澳大利亚邮政新增投递点 22．8万个，使总数达到了 968万个， 95％以上的国内邮件达到了投递标准，邮政银行网点新增 118个，总数达到了 612个。具备了这样一个软硬件兼备的服务平台，再适时开发出一些适销对路的产品，其效果是不言而喻的。澳大利亚邮政速递开发的鲜活食品、红酒等业务就很快打开了市场，甚至可以通过电子商务为海外澳洲人购买黑酱 (一种澳洲人喜爱的调味品 )提供服务。

　　集邮品成为奥运会的一大亮点

　　2000年悉尼奥运会被认为是奥运史上最大的一次盛会。澳大利亚邮政参与奥运会得到了各方面的赞扬，邮政以其独特的魅力弘扬了奥林匹克精神，而且通过服务奥运也使员工受到了忠诚和品德方面的教育。由于邮政不是赞助商，所以整个奥运期间澳大利亚邮政各专业的收入增长不大，惟有集邮品一枝独秀让澳大利亚邮政出足了风头，赢取了可观的收益。这与他们的事前准备和周密安排是分不开的，早在 1996年他们就已经开始与澳大利亚奥委会和国际奥委会商洽制订奥运邮票发行计划，其中个性化“金牌邮票”就是一个非常成功的范例。个性化“金牌邮票”就是在奥运会期间对每天比赛中获得金牌的运动员发行一枚带有金牌获得者肖像的个性化邮票。这一尝试已成为世界首创的集邮项目，同时也使澳大利亚的邮票设计和印制达到了一个新的水平。个性化“金牌邮票”从运动员获奖到印制完成最快的仅需两个小时，全部是连夜赶印，最迟第二天即可出售，销路也非常好，其中 90％变成了珍贵的收藏品，只有 10％用于邮寄信函。仅悉尼奥运村一家邮政商店的个性化“金牌邮票”销售额就超过了 300万澳元。其他集邮品的销售额也大大超过了亚特兰大奥运会。集邮品种类多，价位全，对于喜欢高价位的客户也有上千元的邮品供选购，受到了不同层次消费者的欢迎。其中带有纪念币的邮品更受欢迎，售出量非常大，有些邮品还明示限量发行，令收藏者更感珍贵。

　　澳邮用于网上蔬菜配送的货车

　　在澳大利亚邮政依托分布广泛的基础设施而发展起来的许多新业务和新产品中，物流是澳邮的明星业务。2000年8月，澳大利亚邮政正式推出“邮政物流”新品牌，同年11月开始互联网一条龙服务。2001年，物流收入增长37.5％，2002年收入增长高达96％。这对弥补邮政核心业务由于出现替代业务而造成的收入下滑损失起到了重要作用。

　　澳大利亚邮政的公司商业战略分三个层次：扩大和巩固核心业务；在替代和新增长市场建立领先地位；平衡企业核心能力。在平衡核心能力这个层次上，端到端的物流服务被放在首要位置。端到端物流（end－to－end logistics）的产品和服务包括定单登记、仓储、存货提取、集装、投递、应收款等一系列分工细致而明确的业务范畴。

　　提供一流的端到端的物流服务是澳大利亚邮政八大“服务解决方案”之一。在此基础上，他们还敏锐地捕捉市场新的动向和需求，从第三方物流供应商向第三方信息供应商转化，向长期服务并已建立良好关系的物流大客户提供包括信用管理的第三方数据处理服务。在2001年至2002年期间，澳邮开始向主要的物流客户提供数据处理的各种商业性服务。

　　明确的目标市场定位

　　从创立“邮政物流”品牌开始，澳大利亚邮政就明确，要借助电子商务大力发掘第三方物流市场，把物流业务与包裹处理结合起来，成为供货厂商和消费者的结合点，扩展包括“智能化”业务的服务内容，开拓网上食品销售的投递市场。重点目标市场紧盯附加值高、消费与流通速度快、轻便易处理的商品市场，例如：电子、电信产品及酒类。

　　澳邮的工作人员为微软配送游戏机产品

　　澳大利亚邮政根据现代物流企业的发展趋势，把物流服务的对象定位为国家级的公司类别用户，尤其是拥有全国性业务和组织基础的公司，这为澳大利亚邮政物流向专业化现代独立物流企业的发展奠定了基础。此外，邮政传统的包裹业务的用户群则为个人消费者、在家办公族、中小企业、商业销售型公司用户及国家级公司类用户。澳大利亚邮政对各个划分得很细的用户群体都能够有的放矢，制定适应其特点的营销策略，收入利润年年稳步增长。

　　从这些用户群细分的对比看出，澳大利亚邮政物流的目标市场定位在与行业龙头大企业建立长期合作伙伴关系上，并为他们提供专业化的第三方物流服务。

　　在竞争激烈的物流市场上，面对着来自海外国际化速递与物流行业的竞争，澳邮物流部门间接通过战略性联盟或直接参与竞争，依然有不俗的业绩，成为澳大利亚邮政公司2002财年年报被屡屡提及的一大亮点。澳大利亚邮政认为，随着越来越多的公司外包物流，物流的市场份额和收入将加速增长。正如澳邮高层人士所指出的，物流和配送是澳大利亚邮政未来发展的着眼点。

　　合作中的发展

　　澳大利亚邮政对外进行商业销售的物流服务是从其内部大量的物流处理发展起来的。对外进行商业销售的收入增长迅猛，为澳邮传统业务增加了价值。同时，在重点目标市场，尤其是针对电子、酒和电信消费者的市场有了较大份额。2001年日处理5460份定单，2002年增长到日处理8400份；完全准时投递率达到96％。随着业务的迅猛发展，澳邮还不断地增加仓储设施，经营范围也不断地扩展。

　　澳大利亚邮政称，“邮政物流”可以按客户的需求，提供“捆绑式”服务，从采购货物进行独家配送，到仓储、打包、定单处理，以及投递、退货管理和交易信用处理。澳大利亚邮政很重视内部不同部门的集成与综合。邮件和网络部门、商业部门在多种业务过程中都参与协作，大大加强了澳大利亚邮政多元化的商业性经营，共享服务部门参与统筹，结合后台计算机系统，可以为物流等第三方外包业务提供用户量身定制的产品与服务。

　　2002年2月，澳大利亚邮政物流赢得了澳洲最大的电信运营商Telstra公司的零售外包业务，为其用户配送手机。利用澳大利亚邮政的后台计算机系统，向Telstra的商店网络配送产品和广告宣传材料，配送手机充值卡以及为Telstra的大多数公司类用户配送手机及手机配件。2002年，澳邮物流为Telstra公司的零售业务合同处理了近50万份定单。IT技术部门、共享服务部门都参与了运作，共享服务部门还准备把服务扩大到为Telstra公司进行电话卡的信用管理服务。

　　2002年，澳大利亚邮政与微软合作，在澳大利亚独家为微软的Xbox游戏机用户配送游戏系统，以此为标志，澳大利亚邮政成为第四方物流商。微软指定澳大利亚邮政为其Xbox“新一代视频游戏系统”在澳大利亚、新西兰的独家发行商，并在2002年3月开始发行。在全世界范围内，澳大利亚邮政是微软惟一指定为产品发行商的邮政类机构。微软方面人士指出，他们之所以选择澳大利亚邮政的原因是，他们需要综合的金融交易管理服务，并且能够在整个过程中，与物流功能全面地结合起来，澳大利亚邮政正是发行配送理想的合作伙伴。物流部门与澳邮其他部门紧密地协作，为微软的具体需求提供一个综合性的方案：澳邮在悉尼远郊维拉伍德场区储存Xbox操纵板，并进行装配和包装，在配送之前还要进行质量检验。在这个过程中，澳大利亚邮政的共享服务部门接受用户定单，制作用户账单并进行信用管理和客户服务；邮件和网络部门、快信信使服务和速递服务分担投递工作；而邮政零售网点则处理退货问题。

　　建立“邮政物流”之初，其发展战略就包括拓展网上食品销售的投递业务。现在，“邮政食品在线投递”已是澳邮物流的一个拳头产品，它要求严格控制时间、并且能控制温度。澳大利亚邮政在墨尔本和悉尼为“梅耶蔬菜公司”投递网上采购蔬菜业务，邮政物流配备了新型的专业运输车辆，进一步加强该业务处理能力。这种车辆的货箱由玻璃纤维制成，完全模具化生产，由计算机控制和监视，有三档可控制温度，有电脑温度数据记录器和先进的冷藏设备以保证食品的新鲜。2002年邮政食品在线投递收入增长了48.3％。与澳邮物流合作的蔬菜电子商务公司又续签了5年的合作协议，并把原先只是为用户投递所定货物的单一业务扩展到了为该公司全程管理用户定单的第三方物流处理。

本条目仅是MBA智库百科对澳大利亚邮政的介绍。若您需要与澳大利亚邮政联系，请访问澳大利亚邮政官方网站。