布克定理

　　布克定理：一切制度都是生长出来的，不是制造出来的。

　　提出者：英国政治学家L．布克

　　点评：法因时异，制随事迁。

　　制度是如何出现的企业的管理制度是如何产生的?不外乎有两种可能：一是“生产”方式，即从企业管理实践出发，根据企业的现实需要来逐步地建立一整套的体系；是“制造”方式，也就是通过大批量引进其他企业的现有模式来建立起企业运行的平台——一系列的管理制度。诚然，我们不能排除运用其他企业的成熟经验来参考以缩短管理制度制定的时间，可是，如果仅仅依靠引进其他企业的模式，是不能为企业量身定做科学适用的管理模式的。那些真正能在企业运营中发挥作用、体现本企业核心管理人员管理理念的制度应当而且只有通过本企业自身的实践升华得到。一些中小企业盲目引进一些企业的生产管理表格，其结果是下属不知道如何填写这些表格，进而造成管理陷入混乱局面，这方面的教训值得我们的职业经理深思。

　　布克定理带给我们的启发是：

　　①管理制度作为企业运营中的规范，是企业发展到一定阶段的必然产物。在作坊生产时代，很难想象能出现复杂的财务控制制度；单一的股权结构和很少的业务是不可能产生财务方面的规范的。而如果企业发展到一定程度，需要建立相关制度时，如果管理当局不能及时出台相关的制度，则会导致生产经营成本的提高和组织的}昆乱。目前，一些中小企业就处于这种情形之下：随着市场经济的不断发育，需要这些企业能有效地控制成本，这建立比较完善的基础管理制度。可遗憾的是，目前很多这样的企业没有做到这一点。

　　②通过“批处理制造”方式拟订的企业管理制度只会成为某些管理人员的“买功”工具，不会给企业带来任何的效益。由于管理人员的自身素质和职业道德修养都不高，很多情况下，一些管理人员为了能引起领导的重视，东拼西凑，出台一些“误国殃民”的管理制度，然后束之高阁，这样既浪费了企业资源，又不能给企业带来利益。

　　总之，管理人员应该从企业实际情况和实际需要出发，认真调查，为企业拟订真正用得上的管理制度，促进企业管理水平的提高，给企业带来效益。

　　问题出在什么地方

　　苏南机械有限公司是江南的一个拥有3000多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。20世纪80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。苏南机械有限公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

　　进入90年代，公司上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，公司一方面受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些“三资”企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方面表现均不错的同志充实进销售公司。如此，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来的一个变成了十几个。公司通过一些指标加以控制，防止了混乱，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

　　与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组。公司获得了外贸自主权后，决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员、5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。

　　成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有两件事一直困扰着管理者：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子。虽然做公司产品对进出口部来说没多大利润，但这关系到全公司3000多人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了，这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的人的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已公开扬言要走。面对这样的状况，经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等，但在有些人身上收效很少，该怎么办呢?

　　一个如此大规模的企业在市场环境转变的情况下，没有及时建立健全像外销员激励机制、生产的流程和进度制度，使企业的生产和销售脱节，使外销人员队伍不稳定，企业状况岌岌可危，教训值得深思！

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