参与定律

管理定律
AL续
安慰剂效应卢维斯定理
阿尔巴德定理蓝斯登定律
暗箱模式蓝斯登原则
阿尔布莱特法则垃圾桶理论
阿姆斯特朗法则蓝柏格定理
阿什法则雷鲍夫法则
艾奇布恩定理懒蚂蚁效应
阿罗的不可能
定理
牢骚效应
艾德华定理洛克忠告
艾科卡用人法则拉图尔定律
阿伦森效应鲁尼恩定律
暗示效应拉锯效应
安泰效应M
氨基酸组合效应木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律马太效应
贝尔效应名片效应
保龄球效应米格—25效应
布里特定理马蝇效应
比伦定律末位淘汰法则
柏林定律麦克莱兰定律
巴菲特定律目标置换效应
彼得斯定律梅考克法则
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效应美即好效应
波特定律马斯洛理论
布利斯定理曼狄诺定律
波特法则冒进现象
布朗定律毛毛虫效应
伯恩斯定律摩尔定律
布利斯原则木桶歪论
名人效应
拜伦法则N
冰淇淋哲学鲶鱼效应
比林定律南风法则
邦尼人力定律尼伦伯格原则
玻璃天花板效应凝聚效应
巴纳姆效应纳尔逊原则
半途效应希尔十七项
成功原则
贝尔纳效应鸟笼效应
贝勃规律O
边际效应奥卡姆剃刀定律
菠菜法则奥格威法则
标签效应奥狄思法则
杯子理论奥美原则
弼马瘟效应欧弗斯托原则
搬铁块试验P
C螃蟹效应
长尾理论帕累托法则
刺猬法则帕金森定律
长鞭效应皮格马利翁效应
磁石法则破窗效应
磁力法则皮尔斯定律
蔡戈尼效应皮京顿定理
从众效应皮尔·卡丹定理
权威效应披头士法则
蔡格尼克记忆效应攀比效应
超限效应Q
全球化链条定律群体压力
传染效应乔布斯法则
参与定律犬獒效应
成事定理青蛙法则
拆屋效应乔治定理
出丑效应秋尾法则
D强手法则
多米诺骨牌效应齐加尼克效应
达维多定律情绪效应
倒金字塔管理法R
定位法则热炉法则
大荣法则柔性管理法则
杜利奥定理儒佛尔定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
灯塔效应|锐化效应
达维多夫定律S
德尼摩定律三强鼎立法则
杜嘉法则手表定律
杜邦定律水坝式经营法
登门槛效应首因效应
叠补丁效应生态位法则
等待效应
德西效应
狄伦多定律
多看效应
E生鱼片理论
250定律隧道视野效应
恶魔效应
F500强企业经
典管理法则
反暗示效应
弗洛斯特法则双木桶理论
辐射效应失真效应
适才适所法则
飞轮效应史坦普定理
弗里施法则史华兹论断
肥皂水效应舍恩定理
凡勃伦效应史提尔定律
法约尔原则斯坦纳定理
费斯诺定理矢泽定律
费斯法则“4+2”法则
复壮效应思维的定势效应
反馈效应社会惰化效应
反木桶原理苏东坡效应
弗洛伊德口误森林效应
峰终定律
G圣人理论
声誉磁场
光环效应T
格雷欣法则同仁法则
身体语言
古狄逊定理跳蚤效应
沟通的位差效应特雷默定律
管理沟通论踢猫效应
沟通无限论托利得定理
古德曼定理特里法则
古德定律铁钉效应
格利定理蜕皮效应
孤峰原理汤水效应
果子效应托伊论断
过度理由效应投射效应
过度学习效应同群效应
功能固着心理头鱼理论
感觉剥夺实验鸵鸟政策
铁锹试验
态度改变—
糖果实验
W
感情效应王永庆法则
共生效应韦特莱法则
箍桶理论威尔逊法则
乌兹纳泽定律
H威尔德定理
花盆效应翁格玛丽效应
花生试验
环境蓄势
黑洞效应
蝴蝶效应沃尔森法则
霍桑效应沃尔顿法则
华盛顿合作定律沃森定律
猴子理论王安论断
互惠关系定律韦尔奇原则
杰亨利法则温德定律
海潮效应无折扣法则
横山法则沃特曼定律
海恩法则武器效应
猴子大象法则X
赫勒法则新木桶定律
信心获得咸鸭蛋理论
怀特定律斜坡球体定律
哈默定律夏皮罗法则
坏苹果法则西点军校的
经典法则
霍布森选择效应希望效应
海因里希法则虚荣效应
和谐定理Y
哈罗效应羊群效应理论
亚佛斯德原则
J“100-1=0”定律
酒与污水定律鱼缸理论
激励倍增法则影响世界的
100个定律
金鱼缸效应蚁群效应
吉格勒定理雅格布斯定理
吉尔伯特定律印刻效应
吉格定理150定律
吉德林法则Yerkes-Dodson
法则
竞争优势效应约翰逊效应
监狱角色模拟
实验
野鸭精神
棘轮效应邮票效应
近因效应优先效应
经验的逻辑
推理效应
优势富集效应
金属切削试验延迟满足实验
K因果定律
苛希纳定律异性心理
快鱼法则雁阵效应
异性效应
酝酿效应
拥有效应
坎特法则Z
卡贝定律智猪博弈理论
克里奇定理坠机理论
柯维定理自来水哲学
卡尔岑定理煮蛙效应
刻板效应自吃幼崽效应
L自我参照效应
雷尼尔效应自我选择效应
零和博弈帐篷理论
柯维定理最高气温效应
卡尔岑定理詹森效应
雷尼尔效应责任分散效应
蟑螂效应
座椅舒适感
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参与定律(Participant Law)

目录

  • 1 什么是参与定律
  • 2 参与定律的举例分析

什么是参与定律

  参与定律是由美国著名企业家M·K·阿什提出的。他认为:每个人都会支持他参与创造的事物。

  点评:参与是支持的前提。凡是人们最关心的,人们往往也乐于为它操心。

参与定律的举例分析

  在现实中,不少企业的普遍做法是:关键决策通常由高层的几个人制定,然后不管员工能否参与进来,或融入其中,就在企业内部推行。这样做的结果,往往会迟滞企业战略决策的推行,因为员工的参与才是企业战略能否贯彻的关键。

  为探讨员工参与与企业发展之间的关系,美国阿肯萨斯大学教授莫丽·瑞珀特曾作过一个实验。瑞珀特教授的这项研究是在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行的。该公司的所有全职员工都参与了调查,其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果,瑞珀特教授分成两组,分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略远景清晰,在制定战略决策时员工参与度高,战略决策被员工高度认同等,而限制组的特点是战略远景不明确,战略决策制定的参与度低,战略决策缺乏认同等。所以,瑞珀特教授总结道:“工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关。参与程度高的那一组显示,对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素,而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。”

  在这项研究的基础上,瑞珀特教授得出了这样的结论:企业只有为员工提供明晰的战略远景,加强员工对战略的认同,增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识,企业才能从中受益。它告诉我们,只有当员工参与了公司的决策和管理后,才能对企业产生认同感和很高的满意度,才能最大限度地激发自己的工作热情,企业也才能真正实现利润的最大化目标。

  国内外许多企业都已经认识到了员工参与对企业的重要性,纷纷推出了各种员工参与决策或管理的方式,取得了很好的效果。美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少。韦尔奇认为,员工们对自己的工作会比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉。于是,他开始在通用实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐程序。在这项制度实行后,通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展,保持了连续的盈利。

  还有,丰田汽车公司为了调动员工参与管理,在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱,并备有提建议的专用纸,每月开箱1至3次,建议被采纳后进行奖励。这种做法开始实行后,仅1980年一年公司便有859000条建议,比1979年增长50%,建议采纳率是93%,付出的奖金达9亿日元。据统计,在丰田公司实行这项制度的35年间,员工们提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员,平均每人提100条建议。这些建议即使不采用,丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”,给予奖励。现在,丰田对最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外,对技术上的重大革新创造,丰田自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议,研究其可用价值,评级发奖,并尽快采用。在这种员工普遍参与决策和管理的氛围下,经过半个世纪的经营,丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家,生产量为日本之冠,已挤入世界汽车工业的先进行列,仅次于美国的通用汽车公司,居世界第二位。

  有关资料表明,在实行职工建议制的企业里,企业的奖励费用与收益之比为1∶50。另外,质量控制小组也是企业中职工以非正式组织参与管理的一种形式,它是以自由结合、自愿参加的原则组织起来的。日本企业许多合理化建议的提出及其实施都是通过这类小组实现的。如大和精工的“三五运动”(提高税率5%,节约经费5%,一切行动提前5分钟);大分钢铁厂“001式企业”(事故为零,次品为零,质量第一)。目前,日本企业中这类小组有200万个左右,每年为日本企业节约200-250亿美元,这在很大程度上保证了日本产品的竞争能力。总之,鼓励员工参与决策和管理,赋予他们某些主人的权利,他们自然会以主人的身份约束自己、表现自己、以忠诚和长期不懈的工作回报企业。

  让员工参加决策与管理,可以全面地动员企业全体员工,集思广益,在诸如优化产品设计、提高产品质量、降低产品成本及增进福利经营管理方面出谋献策。当员工亲自参加企业制度目标的制定后,无疑会感到自己为目标的达到负有责任,并以极大热情投入工作。员工更多地关心和参与企业管理,可以强化员工的主人翁意识,从而达到留住人才、稳定员工队伍的目的。员工大量参与企业管理与决策之日,也正是企业欣欣向荣之时。

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