国际人力资源管理

国际人力资源管理(International Human Resource Management,IHRM)

　　国际人力资源管理是指在全球经济一体化背景下，将世界各国人力资源管理的理论与实践加以总结，对不同文化背景以及跨国公司、各国企业中的人力资源管理问题进行探讨和研究。它是人力资源管理学的扩展分支学科，是人力资源管理学与现代世界经济发展密切相联的结果，是人力资源管理学步入新世纪的最新发展，是人力资源管理研究的新热点领域。

　　国际化人力资源管理具有以下的特点：

　　1.国际化人力资源管理尤其注重战略环境分析；

　　2.国际化人力资源管理要注重“跨文化管理”；

　　3.国际化人力资源管理需要具有更大的适应性；

　　4.技术人才和高层管理人才成为国际人力资源管理的中心。

• 国际人力资源管理的新特点：

　　1.国际人力资源管理需要有效管理环境复杂性

　　经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更加不确定。跨国公司在充分了解当地环境的基础上，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。如跨国公司往往在政治环境不是很稳定，但市场前景看好的国家中选择建立合资企业，并根据当地习惯提供诸如招聘、培训、考核等不同做法。

　　2.国际人力资源管理需要巧妙处理文化多元性

　　文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此有必要进行多元文化管理。这时跨国公司处理的主要问题是如何在使用原有的、已经证明有效的人力资源管理实践以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。比如，跨国公司对于女性任职、雇员民族化等问题必须遵守当地的习俗传统。

　　3.国际人力资源管理需要谨慎权衡目标多重性

　　虽然跨国公司只不过是一般企业的特例，从人力资源管理职能来看，都执行人力资源计划、招聘、培训、绩效考核和报酬管理等职能，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。比如，有些跨国公司的培训目标不是单纯提高雇员技能、增强岗位适应性，也可能是对东道国征收工资税的一种回应。

　　4.国际人力资源管理需要明智应对雇员多样性

　　跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，其种族构成也多种多样，这就使跨国公司人力资源管理涉及一系列的新问题。如外派经理的选拔与培训、绩效考核、薪酬设计、跨国调动及海外遣返等问题，这对跨国公司人力资源管理是一个严峻的挑战。

　　国际人力资源管理主要包括提升人力资源的能力，以满足跨国公司和全球性公司的各个子公司的不同需求。跨国组织和全球型组织在人力资源上的管理与国内公司有很大不同。通常情况下，这表现在招聘员工、薪金支付、员工培训、能力提升和职员升迁等诸多方面都有很大的不同，这些问题很复杂，因为它们必须不断地将公司策略与人力资源管理结合起来，同时还要兼顾国家差异和文化差异在这些因素上的作用。

　　一般说来，国际人力资源管理主要有三大功能：

　　(1)管理全球性企业的人力资源，特别是员工的外派和归国问题；

　　(2)以公司战略为指导，根据公司所在国的政治、经济和文化环境来调整合适的人力资源的管理方式；

　　(3)在每个子公司灵活采取和当地需求相匹配的劳工关系。国际人力资源管理越来越被认为是跨国企业成功的重要因素之一。在竞争激烈的今天，资本、技术、信息、原料等生产因素都可以被轻易复制，可以说，只有独特的人力资源优势才是组织立于不败之地的保证，是组织竞争优势的唯一可靠来源，理应得到企业、特别是跨国企业的高度重视。

　　一、员工的招募与选拔

　　招募和选拔工作是跨国公司在国外设立子公司需要面对的首要问题，是最关键的环节。子公司所在地的国家的招聘政策可能与母国有很大不同，比如说，在日本和拉丁美洲的一些地区，报纸上的招聘广告可能很清楚地列出了公司需要一名年轻男性员工，其年龄范围也被严格限制，尽管这些标准与工作要求没多大关系。而这种招聘广告如果在美国出现，就违反了公平雇佣准则法案。很多国家在招募、选拔和雇佣人员上几乎没有设置任何限制，雇主可以提出任何问题，或积极地雇佣那些有着某种特定品格的人。

　　员工的招募与选拔要注意以下几点：

　　1、人员安置策略

　　人员安置策略是为公司内的各个职位配备合适雇员的原则和方法。这项工作有两个功能：挑选具有某项工作所要求的特定技能的人员，同时培养和促进公司文化发展。

　　国际性企业中存在着三种人员安置策略：

　　（1）民族中心方式

　　（2）多元中心方式

　　（3）地理中心方式

　　2、外派人员的来源

　　对应于上面三种人员安置策略，跨国公司驻外人员的招聘来源通常有三个：

　　（1）本国外派人员

　　（2）东道国当地人员

　　（3）第三国人员

　　3、外派人员的选拔

　　（1）外派人员的选拔标准

• 适应能力。

　　个人对环境变化的适应能力是针对本国外派人员和第三国人员首要的、一致的要求，在国外为本国公司工作的外派人员必须对当地的文化特别敏感，而在本国为外国公司工作的当地人员则必须尽快适应子公司的要求和工作方式，适应能力是他人定向的重要内容。

• 公司要考察因素
  • 独立工作能力
  • 年龄、经验和教育
  • 健康及家庭状况
  • 动机与领导能力

　　（2）选拔失误的代价

　　选拔失误的代价非常昂贵，主要来自两个方面：一方面，是外派失败，即侨民经理提前回国。不仅会大大增加公司的费用（给母公司带来的平均损失除了相当于3倍年薪的基本费用外还有重新安置的花费），另一方面，也会影响士气，给其他雇员带来很大的打击。

　　二、员工的分类

　　跨国公司的员工一般可分为为三类：

　　(1)母国籍员工：这些员工的国籍和母公司员工相同。

　　(2)子公司当地国员工：员工的国籍和子公司一样。

　　(3)第三国员工：员工的国籍既不是总公司国籍，也不是当地子公司国籍，而是第三国国籍。

　　员工的分类很重要，它决定了企业应该采取哪一种国际人力资源管理方法。

　　三、绩效评估

　　绩效评估是对员工工作绩效进行评价的过程，这个过程很必要也很重要，好的绩效评估系统能够对员工为公司所做的贡献做一个清晰的衡量，这是公司对员工工作的肯定，也为员工进一步提高工作绩效给定了标准。

　　但对与跨国公司来说，要评估其海外子公司员工的绩效又显得更加复杂。当公司存在不同国籍、不同工作习惯的员工时，绩效评估的一致性要求在这里要经受重大中击。比方说，在中国，给人留面子是很重要的，公开批评一个员工肯定是一个极其不理智的做法，因为这很可能会导致他以后工作绩效的下降甚至离职。对海外经理人员的评估是国际人力资源管理的重要内容。合适的绩效评估既能对海外经理人员的业绩作出恰如其分的评价，并据以制定有效的激励与淘汰政策，又有利于企业制定更为有效的聘用标准与培训方案，并为企业制定战略性发展计划提供依据。子公司的绩效评估系统一般与母公司有一定继承性，但有不能全盘照搬，在设计子公司的绩效评估系统时，一定要综合考虑公司的总体运营战略和子公司所在地(国)的独特性。分寸把握很重要，只有这样，才会使绩效评估系统具有公司和文化的双重适应性。

　　四、薪酬与福利

　　激励问题是关系企业健康运营的关键问题，一直以来受到中西管理学家的广泛研究。社会发展到现今的阶段，人们的需求也变得越来越多样化，员工在需要满足基本的物质层面上的需求后，更多地转向了追求精神上的愉悦，追求工作的成就、实现自我的价值。这使得公司的薪酬计划必须紧密贴近员工的实际，尽可能以效用最大化的方式去激励员工。而对于跨国公司而言，其子公司的薪酬设计又必须在符合公司战略大背景的情况下，一定程度上与当地实际相结合，反映出当地的文化环境、经济水平、大众偏好等。①

　　1、制定报酬方案的目标

　　一方面，跨国公司希望能招募到最有能力的雇员；另一方面，它们又要控制成本以增加盈利。有时这两个目标不能兼得，这就需要我们仔细考察外派人员报酬的各个组成部分，制定一种最优化的方案。

　　除了奖励个人对公司的贡献以外，报酬计划还能在以下四个方面发挥作用：

　　（1）人员招聘；

　　（2）人员培养；

　　（3）调动员工的积极性；

　　（4）维持员工队伍的稳定。

　　2、制定全球报酬方案的困难

　　在进行国际化经营时，由于存在着种种差异，制定一套可行的方案实非易事。原因：

　　（1）国别差异

　　（2）员工差异

　　（3）驻外期限差异

　　3、海外人员的薪酬管理

　　(1)薪酬构成

• 基本工资

　　基本工资是与雇员所任职务相联系的基本报酬，它是整个薪酬制 度的核心，因为薪酬构成的其他内容都是以基本工资为基础而确定的。

• 奖金
• 海外任职津贴
• 福利措施

　　(2)薪酬支付

　　跨国公司对海外经理人员的报酬通常采用综合性的支付方式，即对其按一定比例用两种或两种以上的货币分别支付。

　　五、员工的培训与职业发展

　　培训是改变雇员的行为与态度，使其更好地实现工作目标的过程。管理开发是使管理人员得到必要的技能、经验及态度，以便继续成为成功领导者的过程。这两个环节是紧密相连的。

　　员工的培训与职业发展的职能包括计划有效的学习过程、组织发展和职业发展。跨国公司的培训并不是集中而是分散的。集中化的培训在总部进行，参与的对象是各地子公司的培训师或高管，而后培训师们回到各自分公司，开展分公司的学习与培训，确保总公司政策的传达。值得注意的是，这种培训师必须具备将总公司培训方案与分公司所在地情况相结合的能力，这样才能确保政策的通畅施行。

　　学习过程是培训过程的一个方面，在拟定培训开发计划时，必须充分考虑学习过程的文化差异。一个行之有效的培训计划应当密切关注特殊国家子公司的特殊要求，以及被培训对象的特殊情况。认真而丝毫不打折扣的实施将是一件十分复杂的事，但要想获得好的培训效果，你有不得不这么做。文化差异永远是阻隔在公司与地方之间的一座大山，这一点毋庸置疑。

　　1、培训的内容一般有下述几项：

• 工作情况
• 工作环境
• 技能培训
• 跨文化培训
• 国际业务培训

　　跨文化培训有两种较为有效的做法：

　　（1）语言与文化适应性培训。

　　（2）人际沟通培训。人际沟通培训的目的在于提高人的多样性意识和形成多样性技能。

　　2．国际业务培训

　　国际业务培训的内容有：一些必备的国际经营管理的知识和经验，以帮助外派人员到海外能尽快开展工作；关于东道国经营环境的有针对性的培训，包括东道国客户情况的介绍、东道国的物资管理、当地基础设施、劳资关系等。

　　六、劳工关系

　　雇员的国际派遣是国际人力资源管理的核心。②劳工关系的概念和实践在世界不同地区的差别很大。比如说，最明显的，美国等西方国家的工会势力相当强大，而政府也允许工人罢工游行，但这一点在中国等发展中国家似乎行不通，因为劳工关系主要由政府调控。

　　在处理劳工关系时，跨国公司最明智的做法就是“入乡随俗”，尽量与所在国的政策相适应，避免应劳工关系问题卷入大的冲突之中。

　　国际人力资源管理的国际策略有以下四种：

　　1、民族中心策略

　　民族中心策略是一种偏向于母国的国籍策略，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经理人员。大多数跨国公司都倾向于采取这种策略。

　　2．多中心策略

　　多中心策略也称当地化策略，是指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职务，把海外子公司基本上交给当地人管理，而总部的要职仍由母国人员担任。

　　3．全球中心策略

　　全球中心策略是指在全球范围内选择最适合的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点。

　　这种人力资源管理政策与前两种相比，更符合企业的经营原则，与企业在全球范围内分配资源相一致。

　　4、混合策略

　　一种常见的做法是：在总部主要雇用母国人，在国外子公司则尽可能雇用东道国人员，但关键的高层管理职务仍由母国人担任。在存在地区性组织的情况下，则可选择母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。

　　国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：

　　(一)EPRG模型

　　Heenan and Perlmutter (1979)创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式(Ethnocentric)(使用本国员工)、多中心模式(Polycentric)(使用东道国员工，采用本土化策略)、地区中心模式(Regiocentric)(使用区域内一个国家的员工) 和全球中心模式(Geocentric)(使用全球最有资格的员工)。

　　(二)IN-DI模式

　　卡姆奇(Kamoche，1996)从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制(整合)，以及弹性与灵敏度(差异化)。整合(Integration)与差异化(Differentiation)分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。

　　(三)整合—响应模式(Integration-ReactionModel)

　　Taylor等(1996；Janssens，2001)认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统(与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性)。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司(高度的内部一致性和低度外部一致性)， 在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。

　　Schneider(1988)基于全球整合和地方差异化两个维度， 将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略” 具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。

　　Sheth & Eshghi(1989)以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略(AdhocHuman Resource Strategy)、分权化人力资源战略(Decentralized Human Resource Strategy)、全球性人力资源战略(World Wide Human ResourceStrategy)和伞状型人力资源战略(Umbrella HumanResource Strategy)。

　　Hannon et al(1995)为了解决全球化与本土化的困境， 构建出了全球整合—当地回应的模型(GI-LR)，作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略(低全球整合，高当地回应)、接受型人力资源战略(高全球整合，低当地回应)和主动型人力资源战略(高全球整合，高当地回应)。