团队管理剖面
团队管理剖面（Team Management Profile）
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什么是团队管理剖面
传统的组织评估方法是以个人为单位的，而今，组织评估越来越倾向于以完成任务的整个团队为评估单元。查尔斯 ·J·马杰里森（Charles J. Margerison）博士和Dick J. McCan博士在1990年出版的著作《团队管理：新的实践方法》中公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的原因是团 队没有处于均衡状态，并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。共同开发的团队管理剖面（Team Management Profile）以及轮盘与指数（-Wheel and -Index）组成了一套评估团队工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同时，这套方法也可以用来对个人或组织偏好进行评估。
团队管理剖面的内容
团队管理剖面问卷利用64个标准化的固定选项的问题，围绕关系（Relationships）、信息（Innformation）、决策（Decisions）以及组织（Organization）四个关键因素来评估团队工作偏好。 团队的各项得分会被标绘在团队管理轮盘（Team Management Wheel）上，据此得到团队的主要角色特征和两个相关角色特征。
关键性团队
根据马杰里森和McCann的工作模型类型（Types of Work Model），一般有以下九项关键性团队活动：
1. 建议（Advising）。 收集、汇报信息。
2. 创新（Innovating）。 产生创新性理念，并进行相关试验。
3. 促进（Promoting）。 探索与介绍新的机会。
4. 开发（Developing）。 对新的方法手段进行评估与测试。
5. 组织（Organizing）。 组织和实施项目、活动。
6. 生产（Producing）。 对项目结果、生产成果进行总计和推广。
7. 检查（Inspecting）。 对工作系统进行控制与审计。
8. 维护（maintaining）。 对标准和流程提供支持与维护。
9. 联系（Linking）。 与其他工作进行协调、综合。
通常认为，鼓励不同思维、不同声音的团队工作环境易于发现最佳工作方案，以及实现创新。
一般从四个方面来衡量团队的工作偏好。 首先，外向型工作与内向型工作的偏好； 其次，实践性工作与创新性工作的平衡；再次，决策分析和信心对团队工作的影响。 最后，结构化工作与灵活性工作的比例。这些因素的组合，对于工作选择、工作满意度、工作动机、团队合作、组织学习与发展，以及职业发展有着重要影响。
团队角色
不同的影响和表现，就产生了团队管理轮盘中的八种团队角色偏好：
1. 汇报者/咨询员（Reporter/Adviser）。 支持者、助手、有耐心，能容忍； 信息收藏者； 不喜欢匆匆忙忙； 博学； 灵活。
2. 创造者/改革者（Creator/Innovator）。 富有想象力； 有未来眼光； 喜欢挑战复杂性事物； 富有创造性； 喜欢研究性工作。
3. 探险家/促销者（Explorer/Promoter）。 善于说服，“销售者”； 喜欢富有变化、激情、刺激性的工作； 比较容易不耐烦； 外向型，喜欢表现和施加影响。
4. 评估者/开发者（Assessro/Developer）。 分析能力强，比较客观； 善于产生新的理念； 喜欢原始模型开发以及项目性工作； 试验者。
5. 推进者/组织者（Thruster/Organizer）。 组织实施； 快速决定； 结果导向； 设立系统； 进行分析。
6. 总结者/生产者（Concluder/Producer）。 实用主义者； 生产导向； 喜欢确定的时间表和计划； 能与重复性制造产品或提供服务的工作中生出自豪感； 价值体现在效能与效率上。
7. 控制者/调查员（Controller/Inspector）。 有很强的控制能力； 细节导向； 人际交往联络的需求程度低； 对标准和程序进行检查。
8. 支持者/维护员（Upholder/Maintainer）。 保守、忠诚、提供支持； 个人的价值观非常重要； 强烈的是非感和对错感； 工作动机带有目的导向性。
联系员的角色由所有团队成员共同分担。 工作偏好反映出了人们带入到工作中去的情绪、愿望等心理因素。 如果协调程度低，或者出现不适，人们就会趋向于调整他们的工作、或者调换工作，以满足偏好。
团队管理剖面的起源
二战后，理论界开始了团体动力学的研究。 团队、团队任务等术语尽管常见于体育活动，但直到1970年代才开始广泛用于组织研究领域。工作偏好的研究与瑞士心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格（Carl Jung）的个性化研究（Individuation）以及管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的发展个人工作优势的研究有着紧密联系。 它是类型论（Type Theory）的替代物，当类型论在评估人们机械不变的适应的时候， 工作偏好则反映出了人们的自由取向。
团队管理剖面的运用
团队管理剖面已经被超过100国家的1000多个组织广泛应用于以下各个方面：
个人剖面评估的步骤
1. 通过团队管理剖面问卷进行自我评估；
2. 得到个人工作偏好反馈；
3. 对反馈剖面进行研究，应用于现实工作；
4. 采取具体行动，从事具体工作任务；
5. 对行动结果进行回顾，学习提高；
6. 与同事分享自己的上述经验，共同提高工作绩效。
团队管理剖面的优势
- 对于管理项目团队尤为有效；
- 团队成员个人优势得到鼓舞和促进；
- 当团队成员被鼓励去从事最适合个人偏好的工作是，团队作为一个整体，要确保所有的工作都被覆盖到；
- 通过理解工作偏好，团队每个成员都能够更好地处理和管理团队成员之间的关系，并不断提高个人工作绩效；
- 人们习惯于做他们所喜欢做的；对于自己喜欢做的事情，人们会做得更好；
- 关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征。
团队管理剖面的局限
- 关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征；
- 关注于团队工作，而缺少对个人工作绩效和组织整体工作绩效的关注；
- 团队的动力存在于不断变化的团队关系，并影响着对团队中的每一位成员；
- 由于团队构成的变化、团队目标的变化，很少有团队能够保持长久的稳定；
- 团队成员的多元化个性可能导致团队冲突，但是一个成功的多元化团队能够将冲突转变为优势；
- 该方法基于团队成员的自我评估。 但是，没有哪一个人能够对自己做出完全正确的判断，没有哪一个人愿意百分百地坦诚剖析自己。
团队管理剖面的条件
- 工作偏好对每一个人都非常重要；
- 人们倾向于从事自己喜欢做的工作任务；
- 人们在与自己偏好相适的领域里，会表现得更出色；
- 人们尽力在工作中使个人偏好得到满足，要么就要调换工作。