公司投资决策

　　公司投资决策是指经济决策类型中由公司决策当局就公司投资进行的有关重大活动诸如对投资方向、投资规模、投资结构、投资成本与收益等所作出的判断和决定，是指导公司投资实施的行动纲领。

　　现代公司投资决策具有三大特征：超前性、系统综合性和相对性。其中，公司投资决策的相对性即变动性主要体现为：

　　(1)实现目标过程中的相对因素；

　　(2)利弊或损益的相对性；

　　(3)投资决策与时间的相对性；

　　(4)投资决策活动中运用数学和现代科技手段的有限性等。因此，任何公司投资决策当局在任何情况下选择的任何投资决策方案都只能是有限的最佳方案，即相对的最佳投资决策方案，而该方案又是“在当时条件下可以利用的最佳方案。

　　公司投资决策可以正确处理公司投资所需的资金和资源的有限性的矛盾，公司投资往往需要一笔较大的支出，在较长的时间里对公司持续地发生影响，但是在——定时期内，任何公司所拥有的资金和资源都是十分有限的，所以为了统筹安排有限的资金和资源，使其得到合理有效地利用，就要在项目实施之前进行科学地投资决策。

　　公司投资决策可以正确处理和认识投资项目的技术复杂性和投资经济效益的不确定性之间的关系。现代化企业投资项目的技术结构复杂，涉及面广，影响投资实施的因素繁多，这就要求在投资项目确定之前，要全面研究投资实施中的各个有关环节，认真分析投资实施过程中相关的有利与不利的各种因素，经过技术论证，选择最佳的投资方案。另外，不同的投资行动方案，将会产生不同的效益，企业为了追求最大的投资效益，就需要对各个不同投资备选方案进行比较选优，以找出最佳的投资方案。由此可见，企业投资决策是决定一项投资成败的关键所在。

　　一切影响公司投资活动的环境因素均构成公司投资决策依据，包括公司投资目标等内部因素，也包括构成投资环境的外部因素。

　　有研究认为，公司投资决策者作为经济人，在一定的个人能力、法律和道德标准情况下，总是追求利润最大化的理论正在为许多现代商务分析观点取代，他们认为：现代的决策者在作重大决策时，并不力求获得最大利润，而只是要求达到恰到好处的利，润，同时又能满足总决策中的其他要求，这里有两个问题需要认识。

　　第一，恰到好处的利润评判标准会因决策者的差异有所区另

　　第二，总的决策中的其他要求在不同决策者间也不会是同一的。

　　尽管投资决策者可以分为经济型、审美型、理论型、社会型、政治型和宗教型等类型，或者还有机会主义者，但总的说来，不同决策者会有不同的投资决策，从而在根本上影响企业投资运动。当然，任何一个投资决策者的意志都会受到所在企业成员的牵制和约束。因而，实际上决策者的作用尚取决于决策者是个人还是一级组织，若是个人则取决于个人在组织中的地位和影响力；若是组织如董事会则取决于组织成员及成员的折衷意见。同时，决策者的作用在制度方面也受到决策方式、决策过程的约束。值得注意的是，决策者本身实际上是决策行为中最大的未知数，他会受到诸如偏见、表达技能、类比、转移、无关信息、论据、信息来源、熟悉(经验)等因素的牵制。而避开牵制因素的最好办法就是认识它们，不断地对决策过程进行检查，以避免陷入无时不在的圈套之中。由此可见，企业投资决策主体是影响企业投资决策的一个最主要的因素。

　　决策方式旨在确定真正的决策者是谁?企业投资决策是“集议”还是“独断”。企业投资决策权限如何划分——是集权还是分权?分权的限度是什么?根据民主集中制原则以及混合经济制度框架中市场部分运行规则的要求，企业投资决策方式应以集议先行，即在集思广益的基础上由投资决策者定夺。同时分权是势在必行。这主要是因为股份公司内部董事会或总经理不可能全面快捷地了解影响企业投资的全部因素，而各部门经理由于其工作性质所致能对变化的外界作出迅速地反应。当然，企业投资决策权的分散，必须以不损害企业投资目标和企业成长为前提，分权的有限性与企业文化不同而相互区别。

　　公司投资决策分析方法包括非贴现现金流量方法和贴现现金流量方法，非贴现方法不考虑资金时间价值因素，包括回收期法，平均报酬率法，贴现方法考虑资本的时间价值因素，包括净现值法、内部报酬率法、现值指数法。

　　一、投资决策是现代公司最高层次的战略决策

　　剥去商品、资产的外壳，任何一个公司的经济活动，无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品营销，更注重资本的流动和周转，资产的和谐配置和有效运用，资本化运动的质的含量更显重要。资金运动表现出其不间断性的特征，并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上，有其不同的经济内容。但公司任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度，并保持着相互之间的最佳比例，这个比例必须与市场需求相适应，才能盘活资金(资产)达到保值增值，这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎公司目标实现的最高战略决策，其作业点应摆在以下方面:

　　第一项 要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，根据企业的战略目标来选择投资组合，这样就可以决定哪项业务需要建立、保持、收缩(收获、撇脂或终止)。每一项业务都有着不同的利润潜量，并且是否与公司的战略定位一致，而公司的资源应当根据两者的权衡进行配置。

　　第二项 要求是进行投资项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本、经营回收期限、目标收益等，以确定资金需求量和筹资渠道，并提出初步实施方案。

　　第三项 要求对资本投资进行风险分析。市场变化对公司经营的拉动，单个企业资本营运又表现出一定的社会性，这些都是制约公司投资目标能否最终实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算账的土围子，面向市场调查研究，运用各种科学的决策方法，对投资机会进行合理估算。第四 项 内 容强调制定投资规划。投资规划是公司投资行为的指导纲领，包括公司的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。公司投资规划的作用就在于指导调控投资行为按正确的轨道运作，确保投资目标实现。

　　公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制定一个战略方案。每家公司在需要明确其市场地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。日本佳能公司脱离了传统的照相机市场，多元化投资进入复印机等办公用品市场;与此同时，尼康仍坚持集中化战略，留守在照相设备市场，扩大主营业务的投资规模。在适当的环境下上述每个投资策略都是成功的。总之 ，按 照现代企业制度的要求，公司将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理，MNA的投资行为不再是计划经济体制下，按上级意图安排资金的被动行为，公司的投资决策也成为决定公司占有未来市场份额的重大问题。从某种意义上讲，公司占有的市场份额越大，公司从社会平均利润中获得的利润量就越大，公司就越有活力。因此，公司的投资决策具有长远的战略意义。可以这样说，投资行为导向着公司的命运，现代公司的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量，摒弃以投机取巧，甚至钻国家产业政策空子来谋求一时之利的心态，是一个成熟的现代公司财务管理所应有的本质特征。

　　二、公司战略的基本类型

　　目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每项投资决策都必须服从公司的战略目标，迈克尔波特将其总结为三种基本类型。

　　1. 全面成本领先。其要点是公司努力使制造与流通费用达到最低水平，从而能比竞争者价格更低。采取这种战略的企业必须在工艺、采购、制造和物流等诸方面具有优势。格兰仕公司是执行这一战略的领先者，它通过大规模投资于厂房和机器设备，形成巨大产能，从而降低生产成本。

　　2. 差异化。奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营。它可努力在服务与产品质量、款式及技术等方面出类拔萃，但它难以在上述各方面全面领先。例如，TCL通讯公司通过在手机上镶嵌宝石，为自己找到了一个细分市场。

　　3. 集中战略。奉行此战略的公司集中精力于一个或几个狭窄的细分市场，而不是在市场上全面开花，这些企业在细分市场上追求成本领先或在目标市场中奉行某些差异化策略。

　　三、 公司成长战略选择

　　依据迈克尔波特划分的三种基本的企业竞争战略，在公司成长历程中，面临着如下战略选择:

　　1. 产品—市场型成长战略

　　该战略是以企业产品为主线、以市场占有为目标的公司发展战略。这种战略在公司成长前期具有十分重要的地位，可以这样说，大 多数跨国公司在其成长前期都是走的产品一一市场战略发展之路。产品— 市场型成长战略以安绍夫’的“产品— 市场(需求)矩 阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类:其一，市场渗透 (现产品— 现市场)，这是公司现在生产的产品在现有市场上进一步渗透，扩大销路。其二，市场开放(现产品— 新市场)，这是用现有产品去开辟新的市场，以增加销售量。其三，产品开发(新产品— 现市场)，这是指开发新产品或提供新服务来扩大在现有市场上的占有量。其四，多种经营(新产品— 新市场)，这是增加新产品种类并占领新市场的竞争战略。公司采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是市场营销技术，而在产品开发与多种经营战略中，厂商的资源配置更加倾向于产品设计和创新。

　　2. 垂直一体化成长战略

　　垂直一体化则是指企业把其现有的优势，尤其是在技术和营销技能方面的优势应用到新的产品和市场上来。如果企业向其上游产品的方向发展，则称之为后向一体化;反之，如果企业向其下游产品的方向扩展，则称之为前向一体化。比如，一个化工企业向炼油方向发展就属于后向一体化，而向塑料制造方向发展则属于前向一体化。要实现效益与成长的双重目的，该战略决策需考虑以下要点:

　　(1 )战略成本。主要包括进入费用、灵活性、平衡性、经营一体化的能力以及应用组织内部的刺激措施对付市场刺激措施等方面所需要的成本。

　　(2) 成长途径。选择何种成长途径对公司成功实施垂直一体化成长战略至关重要，主要涉及两个方面的问题:一是通过内部投资还是外部兼并来实现一体化;二是完全一体化还是渐向一体化口与其他投资方式选择一样，内部成长方式和外部成长方式各有利弊，但我们在此主要考察垂直一体化中所涉及的特殊利弊问题:即一体化项目规模。合适的一体化项目规模具有三个基本特征:一是项目本身具有经济规模，二是该项目与公司原有经营规模相匹配，三是一体化后企业应具有整体经济规模或效益。三者的有机统一并非易事，需经过反复权衡来确定。

　　3. 水平一体化成长战略

　　为了实现效益与成长的双重目标，公司在进行水平二体化成长战略时主要考虑的是战略成本问题。水平一体化是公司在基本生产领域或邻近领域的扩张，这种扩张的技术难度相对较小，主要难处在于要克服诸如经济和资本需求一类的流动性障碍，需对投资效益进行可行性分析，对一体化的收益和成本做出比较。

　　四、投资决策的考量因素

　　公司每一个投资决策的做出都和公司的发展战略密切相关，为什么投资、投资什么、怎样投资，公司都必须依据战略选择。市场经济条件下，对内投资和对外投资是公司开放战略的重要内容，也直接关系到公司的长远发展和未来利益，所以投资决策必行而又慎行。目前，许多公司把项目投资作为公司规模扩张的一条主要途径，提倡为建立跨地区、跨行业、跨国界的大企业集团而投资。跨行业、多元化经营是公司在扩大投资规模的同时又分散经营风险的重要过程。但在这个过程中是否有把公司发展战略和经营定位放在第一位呢?是否做到坚持主业，他业为辅呢?是否令跨行业之间的投资具有强烈的相关性呢?如果全然不把公司发展战略作为投资决策的内部条件之一，就投资于与公司战略目标不同的领域，风险很大，成功率也很低。我国的巨人集团，原本是一家国内领先的软件研发企业，却投资于本身并不擅长的房地产，结果不仅投资项目失败，还累及公司破产。近年国际上公司发展的趋势是，扩大主营业务的规模，或者对外并购投资同行业，对内进行无关业务剥离。可见，公司不再单纯追求多样化经营和经营规模的扩大，而是根据自身战略定位，即注重经营专业化又关注扩大规模，分散经营风险。

　　另外,公司内部管理水平也是每一个决策者在进行投资决策时必须考虑的企业内部条件依据。如果没有这方面的依据，或依据不充分 便做出投资决策，生意做大了，前方很“红火”，后院却“起火”。搞不好公司不能通过投资壮大，反而会“突然死”。许多公司通过投资进 行扩张，由“孩子”成长为“大人”，由“创利型”变成了“成长型 ”，这就是充分考虑内部条件依据投资而得到进化的表现。如果投 资公司拥有良好的管理机制，管理方法创新，并形成优秀的企业文化 ，从内部治理机制上保障投资项目的科学化、系统化，在项目实施 前经过严密论证程序，在实施中监督和完善，项目建成后进行有效整合，这样就能保证投资项目达到预期目标，为投资公司的规模经营带来规模效益，并使公司的长远发展形成良险化趋势，从而构筑起公司的核心竞争力，使之基业常青。