企业创新决策

　　企业创新决策就是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

　　企业创新决策有如下特点：

　　(1)创新决策的多维性。

　　企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。

　　比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有：

　　一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标；

　　二是应当把创新的条件作为投资的重要条件；

　　三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力；

　　四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。

　　(2)创新决策的时效性。

　　面对市场环境条件的迅速变化，企业创新决策有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于新，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。

　　(3)创新决策的层次性。

　　现代企业的组织结构呈多层次性，企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织，创新可能在企业不同层次的组织中产生，所以创新决策就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

　　要特别指出的是，企业的重要的创新决策，往往是影响整个企业发展前景的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成，而由于决策的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次性中协调问题。

　　决策的协调可以是建立在较低层次上的，如上所述征求意见式的；也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调，例如要制订新的企业产业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，这样的决策肯定是在高层作出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

　　(4)创新决策的战略性。

　　企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述，重要的创新最终足由高层作出决策，因此，创新决策是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略性的创新，而如果企业没有周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业新的核心能力，就会使企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业的内部失去生存与发展的动力。

案例

　　珠江钢琴的国际化经营战略决策

　　2001年广州珠江钢琴集团产销量突破7．5万架，在国内占有50％-60％的市场份额，在国际市场上年销售量达1．3万架，从而登上了中国钢琴产销量" 冠军"和国际钢琴产销量"亚军"的宝座。尽管受西方经济衰退的影响，2001年珠江钢琴对欧美市场的出口量还是增加近一成。

　　其主要的做法有：

　　以"国际品质"撑起"国际地位"。20世纪90年代初，珠江钢琴已位列国内钢琴制造界"四大天王"的首位，但新任董事长童志成仍觉得"不够"。首先，这个首位与第二名的距离并不大，随时都有被超过的可能性；其次，这个国内首位在世界上还是"小弟弟"，在国际展览会上，珠江钢琴并没有引起人们的注意。因此，童志成认为，"钢琴的原产地在西方，如果琴的质量能为西方人所接受，也就能被全世界接受"。为提高质量，童志成开始为珠江钢琴进行技术升级：请世界级大师作技术指导。美国钢琴制造大师科雷、德国世界级钢琴大师克劳斯都曾到珠江钢琴厂工作。

　　三角琴是一家钢琴企业制造实力和水平的集中体现，其生产、难度和成本，是普通立式琴的四五倍。童志成为了让珠江钢琴能达到国际水平，在短短几年时间里，就研制并成功地在国内外市场上打开了三角琴的市场。

　　用" 国际眼光"拓宽"国际空间"。质量和档次和产品创新给了珠江钢琴起飞的平台。别人只能生产几种型号的产品，珠江钢琴能生产近百种，而且每种型号还能根据市场需要设计出几十种式样。有了这样的平台，童志成还不满足，认为产品有"国际地位"，更要有"国际空间"。如何开拓"国际空间"?童志成坚持认为要有"国际眼光"，针对市场采取相应策略。美国人实在，重质量但轻品牌。与国际接轨的技术、档次，正是珠江钢琴的优势，所以在输入美国市场时，珠江钢琴打的是货真价实的质量牌。而对品牌和质量同样讲究的欧洲市场，珠江钢琴推行的是"商标战略"：收购一个名为"里特米勒"的欧洲品牌。这个创立于1785年的老品牌，也是目前欧洲最具有"文化号召力"的十大钢琴品牌之一。正是靠一流的质量与国际品牌接轨，珠江钢琴也借此成功切入"钢琴故乡"，真正做到了"与国际一流同步"。

　　企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面，然而于提到企业高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强竞争力，而且必须明确所追求的足"效益"，而不是"规模"，是为了"提高效益"而增强竞争力，而不仅是为了"扩张规模"，所以，决策的要件是效益，关联的问题是规模。对企业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创新的突破口，对创新机遇进行预测；如何保汪市场的份额，对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好的组织形式，建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

　　1、经营创新机遇预测

　　在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环境条件随机变化的情况，由于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，企业的竞争地位会受到巨大的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时，将给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，为企业的发展带来各种商机；另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情，或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，企业把握创新机遇，预测成功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

　　创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织，高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注目的创新还是微不足道的改进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，而且完全出乎企业的意料。事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，包括管理决策层，甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。

　　创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。

　　案例

　　郑州亚细亚集团的兴衰为我们提供了实例。在20世纪90年代诞生初始，"亚细亚"对全国百货商界的传统贸易方式进行大胆创新，在零售业的服务、管理、营销理念及方法、手段进行大胆的改进，当时被媒介称为"亚细亚"现象。然而，"亚细亚"没有在成功的基础上真正把握创新机遇的预测，而是老大自恃，盲目扩张，把一些在不同时间、市场环境条件、有成功的先例的方法照搬而认为是创新。1993年，当连锁经营的理念刚刚传人中国时，"亚细亚"闻风而动，以此为"创新机遇"，其经营公司把每一个触角伸向全国各地省会以上城市，"抓住机遇"飞快地组织选项和筹备，平均每四个月开业一家大型连锁店。每到一地都要隆重登场，以躁动的心态作出种种出格的、着急张扬的促销活动。其结果是总公司负债累累，各地的连锁不是倒闭就是停业，最后落得总公司宣告解体的结局。

　　从"亚细亚"的兴衰可以看出，创新机遇的预测要求：

　　一是把握好创新的时间环境是否适当；

　　二是预测此项创新带来的风险是否超过企业的承担能力；

　　三是此项创新的成功性的预测；四是对创新机遇的总体评价。

　　2、市场营销创新决策

　　在市场经济时代，企业家和市场都认可这样的说法：那些不能创新的经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营，在市场的某些领域或层次能捷足先登，就能与企业对手拉开差距，这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述，笔者认为，对于企业本身来说，只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如，某个从事电视机经营的企业，现在策划而且进入计算机设计和生产领域，这对于该企业来说，就是创新的行为。

　　基于这样的观点，我们认为，市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来看，商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说，并非仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌生行业的企业，如果没有做好充分的准备，则可能会碰个头破血流。

　　在20世纪90年代初，不知多少心血来潮的企业家涉足酒店服务业，结果有不少酒店不是由于决策失误而倒闭就是门前冷落车马稀，只剩下硬着头皮在苦苦撑着的壳子。当然，多元化经营创新成功的企业比比皆是。对于经营单一行业的企业来说，创新传统产品，使之获得新生尤为重要。例如，存20世纪60年代当世界燃料从煤炭转向石油时，惟有三菱重工业公司继续发展燃煤锅炉的设计和制作技术，成为无污染锅炉，不久西屋公司不得不引进重工设备。迄今，三菱重工仍然是世界上第一大发动机制造商。可见，在商业创新决策指导思想上，在单一行业坚守本行，不断改革和创新，必然会有生存发展之路。面对经济发展条件的变化，企业的商品经营将面对一个成熟有序的规范化市场，因此，企业的商业创新决策更多地是考虑建立长期的、战略的、规范的优势地位。

　　3．管理创新决策

　　管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运，但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。

　　管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在20世纪70年代，从日本开始的以"全面质量管理"为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是"企业重新构建"，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从"金字塔型"向"网络型"转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。

　　从企业管理创新的内容可以发现，企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业的战略创新。例如，前面提到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企业的命运直接相关，但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现，而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。

　　企业高层创新决策面对的是企业发展战略以及与发展战略密切相关的各项重大决策，而企业的每一项决策必定存在各种阻力。现代企业生命周期和企业扩张理论认为，当一个企业处于高速扩张期或成熟期时，它的发展潜力在一定条件下已受到企业发展空间的限制。在这时，过大的外来推动力反而影响企业的正常演变，而资源的过多追加，不仅使企业的边际收益大大降低，甚至还可能加速企业的衰退。这时需要的是企业创新，而由于创新需要冲破原有的企业结构和思想观念，因而出现阻力。而如果一个大企业在发展经过了一个高峰期后，第二次大规模扩张，往往要等到企业一段过渡期后，借助于大规模的兼并重组和组织创新后才能实现，否则就会步人发展过程的陷阱。

　　由此可见，企业创新决策的阻力主要来自于：

　　第一，在企业生命周期的成熟期，整个企业处于惰性状态，缺少创新所需的内部条件；

　　第二，企业可能受发展空间的制约，创新动力受阻，而一般的局部创新，从效益评估的角度看，对企业发展的作用不大；

　　第三，企业的组织结构创新滞后，影响创新决策实施效果；

　　第四，企业高层决策者的创新意识薄弱，或者创新决策能力不强，害怕创新会给企业带来风险。

　　正是由于创新决策阻力的存在，制约着创新决策的产生。从决策理论来看，创新决策是广义的决策，也就是说，这样的决策不仅指作出明确、果断的决择的那一瞬间，还包括作决定之前的一系列准备工作，包括克服决策过程的阻力，同时还包括作出决定之后的执行和反馈。由此看来，创新决策是一个全过程的概念，而创新决策阻力是存在于整个决策的过程之中的。

　　要消除创新决策阻力的影响，企业一定要有创新意识，以保持强烈的创新欲望和创新决策的动力，保证创新决策的顺利完成：

　　一是要形成"创新式"的思想意识，将创新意识贯彻到企业的企业文化中去，同时要渗透到管理的全过程。这就要求在管理中努力改善"创新式"人员及其思想结构，注重企业对创新价值观的维护，使思想意识管理达到一个全新的高度，保证创新决策全过程的顺利进行。

　　二是要认识同行业企业之间能跨越企业组织的边界，实现合作，要创造一个集中优秀人才一起工作的环境。决策者应该更多地将精力集中于协调合作企业的目标上，集中精力于如何让各企业优秀人才通力合作创造出真正新的和具有高价值事物的内在欲望上。

　　三是将企业视为一个不断发展的组织，克服企业在生命周期不同阶段的惰性，改造进入成熟期的企业，对其进行改组"翻新"，以保持竞争和创新的欲望。

　　四是把企业高层决策系统看成是自学习子系统，因为只有形成自学习子系统的大系统才能算得上高级系统，而具有为自学习功能的决策系统应该对创新决策有很强的倾向性。确定新的创新机会，以新的方式同外界的知识源互联，提供一个使企业各成员的创新能力相衔接的平台，创造出增长的催化效应，等等，都是高层的决策系统所要做的工作和必需具备的能力。

　　创新决策是一个广义的决策，是一个在决策理论意义上的完整的决策过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段：

　　(1)发现创新萌芽。

　　一切决策都是从问题开始，而创新决策的开始就是发现创新萌芽。所谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理的应有状况与实际状况的差距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者要在全面调查研究的基础上发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握，有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。

　　(2)确定创新目标。

　　目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的性质来确定，如果企业对谁会提出企业经营管理创新决策创意，提出何种创意，什么时候提出以及如何提出等问题抱有任何先人为主的成见，就必然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见，因而可能使决策者对确定创新目标造成阻力。因此，在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的"无成见原则"。

　　(3)拟定创新方案。

　　即根据目标提出两个或两个以的可行方案供比较和选择。对于重大创新决策来说，应该防止在提出方案时存在因各企业利益关系差异而产生的"误导"现象，即只提对某个或某些方面有利而对整体不一定有利的方案。因此，决策过程要尽量将各种可能实现的预期目标的方案都设计出来，避免遗留那些可能成为最好决策的方案。为了提高决策的效率，备选方案的提出要求：

　　一方面既要确保足够的数量，更要注意方案的质量，在拟定创新方案时，还必须考虑到创新决策的特殊性，注意不将可能导致影响整个企业战略的创新看作是一般的创新而只拟定一般的方案；

　　另一方面是要利用企业的优势，决策系统要了解并协调许多相对熟知的变量之间的相互关系，同时要提出跨功能部门或者能全面完成任务的团队式决策方案。

　　(4)选择方案。

　　即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案，要注意从发展战略的长期性考虑问题，选择的方案对于孤立意义上不一定是最优的方案，只要能实现和符合预期的目标，同时费用低、对企业的负面效果小、风险低的方案就可以认为是合乎条件的方案。由于创新是一个充满风险的过程，所以选择方案时所考虑的各种因素中，风险因素是最重要的。

　　(5)执行和反馈。

　　方案的执行是决策过程中至关重要的一步，在方案选择确定以后，就可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作：

　　一是要制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；

　　二是由于企业的重大创新决策所涉及的企业和人员很多，所以要确保有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接受和彻底了解；

　　三是涉及执行决策的不同层次的单位和个人要有良好的组织系统来协调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更应如此。

　　由于创新是企业内部的新的尝试行为，因而其决策是不确定性决策，其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定要保持反馈路线的畅顺，使反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策系统能及时对不适当的决策指令进行修正。