企业内创业

　　企业内创业是企业的管理者及员工在企业内部进行的创业，是一种更广泛意义上的创业，其动机来源于市场经济体制下企业谋求生存和发展的需求。企业内创业并不等同于企业的研究开发，它要求高层管理者通过对新的创意的激励和保护，改善企业内部环境，改革官僚体制，调整组织结构，并以直接的资金支持来推动，从而实现公司的再造。企业内创业是企业提升创新能力与核心竞争能力的重要途径。

　　企业内创业的四个关键的步骤是：建立远景；鼓励创新；构造企业内部的创业氛围；建立创业团队。

　　(一)建立远景

　　确立一个企业内创业战略的第一步是建立企业领导者所希望达到的创新远景，并形成企业员工对这一远景的共享。一般认为，企业内创业来源于企业内部人员的创造才能，因此员工们需要知道并理解这一远景。被共享的远景是否具有、足够的号召力，是否能够激发起企业员工对于未来的憧憬并进而为此而奋斗，是追求高成效战略的关键要素。因此，远景的确立要求对企业内创业的独特目标以及要达到这些目标的程序有所认识。

　　(二)鼓励创新

　　我们知道，创新是企业创业者的独特工具。因此，企业必须从战略关键因素的角度来理解和开展创新。许多研究者都探讨了企业环境对于内部创新的重要性。

　　创新被一些作者描述成混乱的和未经计划的，而其他的研究者则坚持认为创新是一种系统方法。这两种观点都是正确的，它取决于对创新本质的理解。理解这一概念的一种方法是重点研究两种不同类型的创新——激进创新和渐进创新。激进创新是指那些已经开始投入使用的具有突破性的进展，这些创新都需要试验和确定的远景，这些不是必须要进行管理的，但却是必须要了解和培育的。渐进创新则是指推动一种产品或服务进入更新或更大市场的系统的演进过程。

　　现在的3M公司遵循着一系列的创新规则，这些规则鼓励员工提出各种想法。这些关键的规则包括以下6条。

　　1．不要扼杀一个项目，如果一个项目不能在3M的一个部门实施，一个职员就可以将其15％的时间投人到该项目中去证明该项目可行。对于那些需要种子资金的职员，每年会奖励50000美元的资金。

　　2．容忍失败，通过鼓励多次的试验和风险承担，新产品成功会有更大的机会。在过去的5年中，3M公司引入了所有事业部都必须提取25％的产品销售收入的目标。而且这一目标最高可以提高到30％。

　　3．保持事业部的小型化，事业部经理必须知道每个员工的名字。当一个事业部变得太大，销售收入可能达到2．5亿到3亿美元时，就必须进行分割。

　　4．激励优胜者，当一个3M的员工提出一个产品想法时，他或她就可以建立一个行动组来进行开发。薪水和提升是与产品开发的进展相联系的。优胜者将来有机会经营自己的产品组或事业部。

　　5．与顾客建立紧密联系，研究人员、营销人员和管理人员要经常与顾客交谈，并邀请顾客来帮助产生头脑风暴想法。

　　6．共享财富，技术一旦开发出来就属于每一个人。

　　(三)营造企业内创业的有利环境

　　在重建今天企业中的创新驱动机制的过程中，可能最关键的一步是将资金大量投入到企业创业活动中去，这些活动会使得一些新的想法在一个创新环境中产生并发展。结合创新战略的其他元素，这一观念能够激发出企业员工成为风险事业开发者的潜力。在将员工作为企业创新源头而加以开发的过程中，公司需要开展一些更能培养人的、更能促进信息共享的活动。除了确立企业创业方式和培养企业内创业者之外，还需要确立一种有助于具有创新意识的人员发挥其全部潜能的氛围。高层管理者是否重视这种创新氛围的形成是十分重要的，它不仅将影响创新者潜力的发挥，而且将对创新项目能否成功产生重大影响。

　　(四)建立创业团队

　　创业团队及其所拥有的产生创新结果的潜能被认为是20世纪90年代美国生产率大幅度上升的基本动因之一。采用创业团队方法的那些公司经常将其所经历的变化称为一种质变”，甚至一种“革命”。建立这一类新型的工作团队已经成为许多企业的一个新战略。

　　企业创业并不仅仅是企业的创建者和高层管理人员的职责。在许多大公司甚至小公司中，创业活动遍及整个公司，而当公司积极寻找一些基于工人累积知识的新方法时，试验和开发活动也总是在公司里持续进行着。由此在集体创业中，个人的技能被整合成一种组合，而这种集体创新能力要大于其各个部分之和。随着时间的过去，由于群体成员在工作中遇到各种问题和方法，他们也学会了其他人的才能。他们学习如何互相帮助以更好地工作，学习每个人能够对某个项目贡献什么，学习如何最好地利用其他人的经验。每一个参与者都不断地注意进行小的调整，而这会加快整个群体的进化并使得进化过程平稳进行。许多这种影响遍及整个企业的小规模调整的综合结果，就是推动企业前进。

　　创业团队为企业提供了以团队作业的方式利用个人才能的机会。创业团队一般具有自我导向、自我管理和高绩效的特征。创业团队是一种小型的以一种半自主方式运作的产生和开发新创意的团体。这种团队有相对独立的预算，并拥有对主要方针作出决策的自由的领导者，因此它是半自主的。有时团队的领导者也被称为“产品优胜者”或“内部创业者”。这种团队通常不同于企业的其他部门，尤其是与那些处理日常活动的部门有重要区别。这样，就可以防止创业团队陷入那些会扼杀创新活动的程序当中。然而在团队的一个创业项目取得成功之后，实际上就可以将它与公司的其他产品同样对待，于是它就可以被整合到更大的企业运作范围当中去。在此意义上，创业团队似乎具有一定的临时性，它是因某个创意而存在的，当一个创意完全实现或者完全失败的时候，它就完成了使命。而当又一个创意出现时，就将有另一个创业团队相应地诞生。创业团队都可以说是在大企业经营中进行运作的小企业。各种企业内创业战略随企业的不同而变化，但它们都具有类似的模式，都寻求对现状的主动更新，都具有对运营管理的一套新的柔性方法。

　　一是企业竞争加剧需要开展企业内创业。

　　这是每一个企业都必须始终面对的问题。当今时代是一个巨变时代，经济发展正面临着更激烈的竞争，企业也面对比以前更大数量的竞争对手。同时，消费者需求的变化、技术的创新和进步是非常普遍而快速的，在这样的竞争环境中，企业要么创新发展，要么就过时淘汰。

　　二是环境的变化成为企业内创业的基本动因。

　　当然，任何一种管理方法都不会完全过时，现代管理方法也是在传统方法的基础上建立起来的，但当作为管理理论和方法基础的客观现实发生巨变的时候，对过去的管理方法产生怀疑是十分自然的结果。

　　三是企业中优秀人才具有创业渴望。

　　由于自主创业逐渐地形成潮流，其经济社会中地位在不断上升，成功的创业者成为一代“型潮儿”，这对企业内年轻和经验丰富的员工来说都富有吸引力。同时，近几年中，风险投资已经成长为一个为更多的风险企业融资的大产业，形成了能够为创业者实施风险项目提供资金资源的重要资本市场。种种变化和发展都在鼓励那些具有创新思想的人脱离大公司为自己而奋斗。因此，现代企业不得不寻求开展企业内创业的途径。否则，就等于是在等待停滞、人员流失和衰退。这是一场新的企业革命，它反映了一种对在企业组织内部开展创业的认识和渴望。