丹纳法则

　　丹纳法则:承认人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出我们应有的回报。

　　提出者：美国丹纳公司

　　点评：不隐过,少过；能赏功,多功

　　公正考核赢人心公司的员工都渴望自己的劳动成果被上司承认，并获取相应的回报。这正像美国丹纳公司提出的著名绩效考核原则——承认人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地投身工作。毫无疑问，通过客观、公正的考核组织成员绩效，能够最大限度的调动员工工作的积极性，下面就简单介绍一种公正的考核方法——360度考核法。“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属，客户等不同主体来了解其工作绩效。在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如表所示：

　　随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导人期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核法所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核法无疑会大大提高考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程将随着我国民主与科学管理的进展加快而得到逐步解决。360度考核法也将在中国企业管理实践中发挥越来越重要的作用。在实际采用这种考核方法的时候需要企业注意以下的问题：

　　①根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否适合用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。

　　②创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。

　　③合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司，同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

　　④根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率，决策水平，协调能力等，而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果，而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。

　　⑤选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。

　　⑥制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的，原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

　　需要注意的是，包含360度考核法在内的所有科学的绩效考核方式，都要求能客观、公正的反映员工的工作成果。只有做到这一点，才能更好的培育公司的凝聚力，为业务发展奠定组织基础。

　　思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日式管理特征。该公司是半多个世纪以来一直与日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业，是日本最大的汽车灯具企业。在企业创业人刚刚迈出第一步的时候，并没有像日本企业通常所做的那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。同时，该公司还把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。

　　(1)公司的基本人才观——“人和”

　　“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。

　　(2)“人和”基础上的公正考核与回报

　　由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司人力资源部门根据不同岗位的需要，依据全面质量管理的基本思想，优化各个岗位考核的业绩指标，并组织有效的实施。为了更有效的实施这些考核办法，人力资源部还与公司内部的职工自治性组织——工会进行密切配合。工会一方面要最大限度的为员工谋取个人利益，另一方面又帮助人力资源部门更好地推行考核方案。这两个部门的配合保证了公司的正常运转。因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4．92％，高于全国的平均增长率4．5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。而所有的一切都是建立在员工努力完成考核目标基础上的回报。

　　(3)总结

　　该公司领导对人的重视是考核得以顺利推行并运转的保证。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷(公司)马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹雷的马赛克共同努力奋斗吧。”考核活动的制度化与经常化是考核得以推行的基础。从公司总部到生产现场，建立多层次的考核管理组织系统，公司各级都有考核审查委员会和考核推进会，由各级行政负责人挂帅。考核活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。经过设计并推行科学的考核方式，这个公司在日本经济不景气的情况下，依然保持着较高的发展。这就是公正考核方式对这个企业的最大回报。