世界级企业

世界级企业(world-class enterprise)

　　世界级企业指企业在所从事的行业领域中构建了核心专长，具备全球化的战略与治理思想；其治理运营效率、产品服务品质以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在国内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作。

　　世界级企业通常在已经本行业的顶尖级企业，拥有独特的商业模式，战略设计，战略执行和控制和评估；职能部门拥有良好的业务流程、管理体系，以及匹配的专业技术能力和执行力。

　　“世界级企业”的概念最早见于1987年《电讯通讯》杂志，但是真正使之与中国企业联系在一起的是美国管理学会前主席威廉·纽曼教授。这位曾经将企业战略管理理论引进中国的学者于1995年在中国承德举办了一个动态一体化战略研讨班，并且提出“中国需要在竞争性行业发展自己的世界级企业”。

　　回忆纽曼教授在研讨会上的讲话，可以发现他所提出的上述看法是非常有针对性的。首先，当时的中国已经在非竞争性行业中出现了一个“世界500强”企业，但是他不认为这个国有大企业的经营规模可以反映其国际竞争力的水平；其次，作为一个后发展或者发展中的大国，中国有可能，也应该可以培育出具有国际竞争力的大企业，但是培育这样的企业应该依靠竞争，而不是制度的安排，应该依靠非国有企业而不是国有企业；最后，考虑到中国企业当时的实力与水平，他认为不应该以成为“世界500强”企业为目标，而应该先争取在自己的行业中成为“世界级企业”，因为前者是规模和结果导向的目标，而后者是竞争力和成长路径导向的目标。

　　受纽曼教授的启发，香港中文大学的吕源教授与笔者在文献研究和对珠江三角洲企业实地考察的基础上，提出“世界级企业”就是那些能够在行业竞争力上进人世界前列的企业，并于2000年撰文描述了“世界级企业”的7个主要特征：

　　(1)追求相对规模的企业 当时，片面追求绝对规模的中国企业普遍采用了高度多元化战略，分散了有限的资源、能力，这与发展“世界级企业”是背道而驰的。

　　(2)关注产品质量与性能的企业 虽然中国企业的主要竞争优势是低成本，但是过分依靠低成本战略或者长期生产低质产品的企业是不可能具有国际竞争力的。

　　(3)有能力参与全球竞争的企业 考虑到中国市场已经吸引了各个行业中的绝大多数全球化竞争者，因此，要成为“世界级企业”的中国企业必须拥有参与全球竞争的能力。

　　(4)能够按照世界通行标准运作的企业中国企业相当部分的竞争力与政府扶持、制度和市场不完善相联系，但是长期依靠这些优势或者乐在其中的企业是不可能成为世界级企业的。

　　(5)能够跨国界和跨文化管理的企业 无论是从竞争的角度还是从利用资源的角度来说，要想在一个具体的行业或者产品上建立世界级的有竞争力的企业，都应该具有全球化的视野和整合全球资源的能力。

　　(6)具有高度柔性的企业 世界级企业的竞争力来自于其发现、满足和保持顾客的能力，因此它必须能够及时和准确地掌握顾客的需求，必须能够在知识资源、财务资源、组织结构和企业文化等方面保持高度的柔性或者动态应对的能力。

　　(7)善于取舍和保持核心专长的企业 考虑到转型过程中的中国充满着机会与威胁，希望成为具有世界级竞争力的企业必须高度专注，善于和勇于取舍，能够持续在关键的时间将有限的资源运用于关键的价值创造活动，建立和保持核心专长。

　　1998年以后，陷入调整和反思中的中国企业愈来愈清楚地意识到回归主业和建立核心专长的重要性，其中一些企业更是在上述思想的直接和间接影响下，开始将成为世界级企业写进了自己的战略意图或者企业宗旨。例如，科龙集团和中国集装箱股份有限公司就分别将成为制冷家电和运输装备领域的世界级企业写进了自己的战略意图。

　　为什么在中国发展市场经济和建立真正“企业”的初期，纽曼教授就敢于大胆预测中国将会出现一些“世界级企业”呢?结合对中国“世界级企业”的案例研究与对曾明等口3研究成果的理解，现在看来他所依据的其实是一个非常简单的事实：中国具有一些有利于培育世界级企业的“国家特有优势”。

　　(1)要素成本优势

　　要素成本优势一直是被公认的中国企业竞争力的主要来源。依靠这个优势，中国企业将西方企业的资金、技术与人才持续地吸引到沿海地区，形成了漫长的制造带；依靠这个优势，中国通过农村人口从内地向沿海的不断转移，以及将生产基地从沿海向内地逐步转移2种方式，有可能将“飞进”中国的“候鸟产业”长时期留在中国；依靠这个优势，中国企业能够将西方企业经营亏损的产品迅速转变成为进攻全球市场的有力武器，逼迫更多的西方企业退出竞争或者将经营转到中国。当前经济全球化与市场国际化已经部分或者全部消解了中国在土地与原材料成本上的优势，但是中国在人力成本上的比较优势仍将具有很强的可持续性。

　　(2)市场规模优势

　　正如西方学者所形容的那样，中国是一个拥有3亿人口的“大象”，一旦中国消费者开始需要什么产品，那么中国就有可能成为这些产品的制造大国。这些消费品制造行业的发展又有可能带动相关的零配件、原材料以及设备制造行业的发展，从而使中国的更多行业上升为世界产量第一。从这个意义上说，巨大的市场规模非常有利于中国企业利用国内市场获得规模效益和学习效益，形成世界级的成本竞争能力。

　　(3)市场结构优势

　　中国市场的对外开放与巨大的增长潜力，使国外所有企业纷纷参与其中，提高了中国市场的竞争水平。大量性质和行事规则不同的中小企业又从低端增加了中国市场的竞争强度，因此，中国市场是全球竞争强度、动态性和复杂性最高的市场。置身于其中，中国企业不仅可以获得大量的知识、经验，而且可以在与上述企业的互动中历练自己的竞争力。

　　(4)人才素质优势

　　发展世界级企业，中国还具备其他国家所难以具备的人才素质优势。这种优势具体表现在以下3个方面：①中国大学教育，尤其是工科大学本科教育的规模与水平是非常突出的；②外国独资、合资与合作企业帮助中国培养了大量的中高级技术与管理人才；③大量的海外华人和海外留学生的回国投资与就业。有效地获得和使用外资企业培养的人才和海外回国人才已经，而且还将继续迅速地缩短中国企业与西方企业在管理水平、技术水平和商务经验上的差距，提高中国企业的创新能力。

　　(5)经济转型过程的优势

　　绝大多数理论研究表明，经济转型中的中国企业普遍会受到制度与市场不完善因素的干扰。但是我们必需承认，在计划经济手段还可以发挥作用的时期，如果政府决定支持某一个行业或者某一个企业，其支持力度与行动速度可以是惊人的，于是在市场经济仍然有待完善的阶段上，企业可以从市场不完善、信息不对称和机会不均等得到的好处也是惊人的。有效地利用这个阶段上仍然存在的“机会”，也是中国企业的一种特定优势。

　　经过20多年的经济改革与市场开放，中国企业所能够依赖的“国家特有优势”已经发生了一些非常值得重新评价与高度重视的新变化：低成本优势已经有所下降，而有利于创新或创造差异的优势则正在逐步明显地表现出来。充分利用这种具有“复合性”特点的“国家特有优势”，中国企业有可能通过低成本实现创新，通过创新去降低成本，或者同时获得低成本一创新优势，从而在国际竞争中成为世界级企业。

　　“国家特有优势”的确为中国许多行业的企业提供了成为世界级企业的可能性，但是，只有那些能够建立与发挥企业特有优势的企业才能够走出中国，走向世界。中国世界级企业的实践证明：只有在某个行业或者产品上建立与发挥大规模制造优势，中国企业才能够将市场规模优势转化为制造成本优势；只有在产品市场上获得控制权，甚至垄断性地位，中国企业才能够将要素成本优势和制造成本优势转化为相应的赢利能力；只有将赢利持续地用于提升企业的创新能力，才能够最终在成本与差异2个方面形成整合优势，成为世界级企业。因此，依靠企业特有优势，先做中国第一，再做世界第一就成为发展中国世界级企业的有效路径。

　　要想成为世界级企业，企业必须依靠特有优势争取在一个行业或者产品上占有国内最大市场份额。这种思想是西方学者2002年在沃顿商学院西院举办的一个关于中国企业的小型研讨会上提出的。与会专家比较统一地认为，加入wto以前中国所面临的主要问题是如何增加市场活力的问题，因此发展经济的主要动力就是增加企业数量和鼓励企业之间的竞争。因此这个时期中国经济虽然充满活力，但是各个行业都存在着企业数量多，行业集中度低，同行竞争激烈，行业平均利润率低的问题。加入wto以后中国面临的主要问题是如何提高国际竞争力的问题，就像20世纪20～30年代的美国一样，发展经济的主要途径就是造就出像杜邦、通用电器和通用汽车那样的垄断企业。依靠这些在国内市场上具有垄断地位的企业，跨国公司对中国市场大举进攻之势才能够得到一定程度的抑制，中国企业才能够“走出去”成为世界级企业，否则中国将失去造就“跨国公司”的历史机遇。为此，西方学者建议中国企业应该大胆和快速推进横向购并实现行业整合。

　　事实上，国际学术界与企业界之所以突然对中国的世界级企业充满惊奇，关键还不在于这些“中国第一”企业所表现出来的成本优势，而在于这些企业所表现出来的学习和创新能力。事实上，这些所谓的“中国第一”企业所获得的成本优势，已经迫使西方企业放弃了大众化或者标准化产品市场，退到了高科技、个性化或者专门化市场，但是西方企业仍然可以享受高科技、个性化和专门化市场应用的高价格和高收益。接着，这些中国企业再将大规模低成本经营所获得的资金、能力、经验和网络优势，继续以低成本方式进行学习与创新，就会迫使占据高科技、个性化和专门化市场的西方企业无法获得高价格和高收益，从而彻底退出整个市场。

　　曾明等是这样描述上述企业所造成的威胁的：“中国公司正在打破已经建立起来的游戏规则，改变全球竞争态势。它们选择的工具是成本创新：一种通过各种新方式，充分利用中国成本优势为全球客户服务的战略”。他们还向西方大企业提出一个非常严峻的问题：“设想一个顾客可以以较低的价格买到高科技、多品种、个性化、特殊商品的世界，设想一个全球顾客的货币一价值等式被中国的跨国战略所改变的世界，你们还能够在这种巨大变化的竞争态势中生存吗?”

　　在建立企业特有优势的道路上，中国企业面临许多制约与诱惑：市场的割据限制了企业扩大市场占有率的能力；融资和购并的困难阻碍了企业对分散的行业进行快速的整合；众多机会的诱惑导致企业难以抑制实施多元化战略，因此，资源、能力和经验都相对不足的中国企业必须高度集中、取舍清晰、持续改进才可能将劣势转变为优势，将短期优势转变为长期优势。

　　针对中国集装箱股份有限公司(简称“中集”)、广东格兰仕集团有限公司(简称“格兰仕”)、深圳大族激光科技股份有限公司(简称“大族激光”)、广东东菱凯琴集团有限公司(简称“东菱凯琴”)(见表1)等世界级企业的案例研究表明：这些中国的世界级企业在战略上具有2个明显的特点：

　　①相对比较合理的产权结构和治理结构，有利于这些企业排除制度的干扰和机会的诱惑，持续将全部资源与能力高度集中于一组特定产品或者特定行业。在建立世界级企业的过程中，这些企业对竞争优势的关注胜于对增长速度的关注；对“做强”的关注胜于对“做大”的关注；对行业或者产品间相关性的关注胜于对单一产品或者行业赢利机会大小的关注。

　　②实施业务集中与市场多元化战略使这些企业逐步积累了资源、提高了能力、丰富了经验，从而使企业能够在正确的时间将有限的资源投入关键的价值创造环节上，建立一组“企业特有优势”或者核心专长。正是这种企业特有优势的建立与发挥，才使这些企业可以交互提升、有机整合并同时具有成本和创新2个优势。

　　在这些世界级企业中，“中集”应该是最为杰出的一个。从1982年“中集”制造出第一个标准集装箱，到在全球标准集装箱、冷藏集装箱和罐式集装箱市场占据垄断性的市场份额；从2004年成为集装箱行业的世界级企业，到现在成为登机桥和专用车行业销售量最大企业，“中集”为我们演绎了一个企业逐步成为“世界级企业”的成长路径和战略选择。

　　(1)成本管理优势 从1980到1990年，“中集”经历了从濒临破产到强劲回升的10年。然而，就是在它处在破产边缘的期间，“中集”依靠1万个标准集装箱的生产能力，在成本与质量管理能力上练就了自己的竞争优势。至今为止，这种在困难时期所建立起来的管理能力与相应的价值观念，被一次又一次转移到相关的产品领域，并且在转移中得到强化。

　　(2)治理结构优势 1990年，“中集”利用市场机遇和成本优势，吸引了中国远洋运输公司的投资，进行了股份制改造，形成了两大国有股东各占45%股份，国外企业和企业员工各占5%股份的股权结构。现在“中集”国有股份被逐步和对等地稀释到了17%以下，而自然人所拥有的股份比例则进一步上升。正是治理结构上的优势保证了“中集”在过去20多年的时间里，可以在获得政府支持的同时避免政府干扰，可以在保持持续高增长的同时避免走上不相关多元化的道路。

　　(3)融资能力优势 特殊的机遇与地理位置上的优势，使它在1993～1994年就成功上市，获得了其他中国同行所不具备的持续融资能力。这种能力由于“中集”实施高度集中战略而得以善用，从而保证“中集”在发展的各个关键阶段上能够拥有充足资金实施成本和创新战略。

　　(4)网点分布优势 1993年以后，企业充分和及时地利用资本市场上的融资能力，先后收购兼并了8～9个中国沿海重要码头旁边的标准集装箱和冷藏集装箱企业，在中国和全球集装箱行业最为关键的网点上建立了其他国内外同行无法比拟的优势——网点优势，强化了自己在物流成本上的优势。

　　(5)采购成本优势 在形成生产网点优势的同时，企业对收购后的企业实施主要原材料采购的整合和统一，因此也就同时获得了采购规模的优势。由于后来企业所进入的登机桥和专用车行业与其原来的集装箱在基本原材料上相同，所以“中集”在主要原材料采购方面的规模经济和范围经济效益优势得到不断的强化。

　　(6)全球营销优势 在连续进行横向收购的过程中，企业对所有集装箱制造企业的营销进行整合与统一管理，从而形成了对市场的控制和营销上的范围经济效益。

　　(7)购并整合能力上的优势 在连续从事横向收购和整合多家同行企业的过程中，“中集”在购并和整合能力上形成了独特优势。这种能力使其在后来的产品多元化和国际化发展中发挥了非常重要的作用。

　　(8)技术创新优势 高度专注和巨大的经营规模以及良好的融资能力，使“中集”能够了解整个行业的技术发展趋势，并且能够在研究开发方面进行大量的投资，从而形成了很好的消化、应用、创新的能力并进而构建企业的技术创新优势。“中集”的技术创薪优势一方面源于成本创新能力：每当公司从国外引进产品或者技术之后，总是想方设法通过创新降低成本增加自己的国际竞争力；另一方面，在高技术和专门化的高端产品领域“中集”则主要通过制定行业标准和设置技术障碍来建立自己的技术创新优势。

　　中国大企业与世界领先企业主要差距表现在四个方面：一是我国企业本土市场创新能力不足，二是我国绝大部分企业研发投入水平相差很大，三是我国企业跨国经营能力更显薄弱，四是我国企业供应链管理水平比较低。

　　中国的企业与世界级企业相比，还有如下几方面的差距值得我们深思。

　　1.战略上的差距。世界级企业以制度和文化为战略出发点，他们的真正优势是在其确立了如何参与世界经济竞争的科学性制度和开放性的文化战略上。而我国的绝大多数优秀企业及企业家是在计划与市场双重制度下产生的。虽然他们具有十分高明的“权威谋略”，但足缺乏持续长久的战略性优势。

　　2.管控上的差距。世界级企业是用流程管控公司和企业，这是减少人为的主观性因素对公司正常业务影响的基本措施，而中国企业则是用能人掌控公司，中国企业对公司的控制大多是由人来完成的，而不是通过严格的制度与流程来完成。这样管理的结果是产生了诸侯经济。这种掌控方式在短期内可以使企业在量上获得快速扩张，但很难获得质的提升和发展。

　　3.领导力上的差距。世界级企业十分强调认真做事；但中国企业则强调做聪明人，这种制度和理解上的差距导致的结果大相径庭。不少中国企业家的骨子里有很深、很强的支配欲，喜欢“驭人之术”，并认定：领导就是“驾驭”，结果大多数企业就演化成了权谋组织。而世界级企业强调的是以原则为中心的领导，强调的是权力和义务对等的合作。

　　4.文化上的差距。世界级企业用先进的商业文化来管理员工，而中国企业则基本上是用业绩来凝聚员工。不少中国企业的远景往往成为企业家个人的宏图伟业，而不是全体员工的共同追求。在相当一批中国企业家中，核心价值观只是手段而已，这是很可怕的，甚至有些企业家常把“以人为本”、“消费者是上帝”的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德往往都靠边站，例如，“三鹿”事件就可窥一斑。

　　5.营销上的差距。世界级企业力求通过自己的一系列经营行为促进消费者的成熟，这是对社会和消费者的尊崇。而中国许多企业则利用消费者的幼稚，实施一定的欺骗性经营。要想真正把握消费者就得怀着一颗敬畏之心，不断地去了解和关爱他们，但中国众多企业及企业家在骨子里对消费者是没有敬畏的，否则就不会有那么多夸大其辞、名不副实的各种广告和商业促销活动了。因而我们也就可以理解为什么有那么多企业破产倒闭之后，社会上却很少有人去同情和帮助他们。

　　在中国经济30年持续高速发展中，也确实诞生了一批敢为天下先的企业和具备创新精神的企业家，他们甚至毫不犹豫地将自己推上了个人成就的巅峰，但是仔细对比起来，中国企业和企业家的修炼和心灵历练还远没有登上世界级企业的顶峰，这里面所存在的原因笔者试分析如下：

　　1.从大视角来看。首先，世界级的企业应该诞生于一种先进的商业制度和体系结合之中。垄断在我国还依然居于支配地位。垄断当然能产生效益，集权也自然会产生效率，但垄断和集权并不能与市场化的公平的商业制度并存，我们看到进入500强的中国企业中，没有一家是在完全竞争领域中产生的。偏执的制度安排带来了资源的聚集，它算不上是一个伟大者的诞生。其次，中国企业的成长至少受到以下两个方面致命的限制：一是在产权所有上，它们天然地具有模糊性，这消耗了企业家大量的智慧并直接导致了企业大量决策上的犹豫和失误。中国企业在产权上受到的困扰原因是多方面的。很难想象一家所有权不清晰的企业能够全心全意地投入到激烈的商业大运作中去。二是在规模扩张上，不少民营企业没有得到国家应有的金融支持，无法在最适合的时候完成关键的跨越。

　　2.中国的企业和企业家自身有两大致命的不足：

　　(1)中国的企业和企业家抵制诱惑的能力不足。

　　当我们认真研究了众多世界级企业及企业家的经历后，我们不得不承认，其中的每一个企业和企业家几乎都诞生于严格的市场竞争环境之中，是靠竞争、拼搏、坚守普世的商业原则而占据世界级企业领袖位置的。而目前中国的发展阶段与商业的环境还无法认定为是成熟的市场经济，这给各种企业和企业家们提供了太多的诱惑，以致中国的企业力图通过其投机性行为快速发财，很多中国企业家有了钱后就抑制不住地进军房地产，涉足证券投资就是证明。我们知道，真正致力于打造世界级企业的中国企业家不能把自己的眼光放到对短期经济效益的追求上。

　　(2)对人力资源的开发和投入不足。几乎所有的世界级商业领袖均有一个共同的特点，即把人力资源的开发和投入放在首位，以人为本来实现企业的跨越；而很多中国企业家认为企业发展和动力是硬件推动的，他们相信机器胜过人才；他们把研发投入的重心放在机器设备的投人上，轻视对研发团队和研发管理者的投入，他们甚至刻意花几亿元去买设备，但绝不愿意多花几百万或千万元去聘请人才，也不会花几千万元设计一个流程，殊不知无论是技术研发还是经营管理，最终都来源于人的智慧及人的能力开发，离开了这一条，企业就会最终失去生命力。

　　3.核心竞争力培育不力是中国诸多大企业的软肋。有数据显示，中国企业500强“重化”的特征十分明显，其中服务业入围企业不到1/3，而世界企业500强中超过半数都是服务业企业。中国企业500强中海外销售收入占所有销售收入的比例超过30%的只有39家。这不仅凸显中国大企业国际化经营能力不强，而且更表明中国诸多大企业几乎没有或十分缺少具有核心竞争力的产品及品牌。

　　在中国的产业越来越深地被纳入国际分工体系中的今天，要求我国的大企业首先要立足自主创新，提高人力资源的开发和投入能力，增强企业发展的技术驱动力。同时要着眼于整合全球资源，统筹国际国内两个市场，增强对所在行业的理解能力和把握能力，逐步建立全球化的采购体系，全球化的生产体系和全球化的研发体系，把打造企业的核心竞争力放在一个极其重要的位置上。

　　其次，众多大企业要加强组织管理，提高一体化运营能力。企业在经营过程中，务必要建立规范的治理结构、组织体系和管理运营制度，尽可能减少企业发展对个别人的过分依赖。

　　最后，中国的大企业要注重防范经营风险，提高风险管控和规避能力。大企业一定要高度重视战略管理，强化系统思考，对发展中可能出现的经营风险要保持应有的警惕。要有目的有意识地培育和提高风险管控能力，预防风险发生，降低风险发生时的影响程度。要高度重视投资管理，杜绝各种非理性、超能力和非效益产业的投资，使投资规范与自身的承受能力相适应。

　　做到了这一切，在中国就可以造就出越来越多的世界级企业，中国的综合国力将大大增强。