西蒙斯的控制杠杆

西蒙斯的控制杠杆（Simons's Levers of Control）

　　罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）在他1995年出版的畅销书《控制》（英文原名Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal）中， 提出了控制杠杆（Levers of Control）的概念，从更为广义的角度诠释了控制的作用，为大型企业里的管理人员提供了一个有效平衡价值创造与管理控制之间压力的架构体系。

　　控制杠杆即为：

• 一种以规范信息为基础的日常工作流程，

• 为管理者所用，

• 对组织行为模式进行维护和调整。

　　1. 内部控制（Internal Controls）。 公司用以保护其资产和可靠记录的常规安全措施。 内部控制是一种结构化、人员化的系统检测和平衡机制，以防止信息复制、失准、不足以及其他危害和故障。

　　2. 信念体系（Belief Systems）在任何组织中都一定要有其位置，组织通过控制承诺（Control Commitment）来确保员工共享组织的愿景、核心价值、使命、信条及宗旨，等等。

　　3. 边界系统（Boundary Systems）也是每一个组织所必须明确的，并要为每一名组织成员所知晓，如 组织的行动规范、事先定义的战略规划方法、资产收购规则，以及运营指南，等等。

　　4. 诊断性控制系统（Diagnostic Control Systems） 在公司内的地位亦非常重要，它能够对公司产出进行优化，它包括： 输出测度、评价标准、激励系统以及回报系统。

　　5. 交互式控制系统 明智的组织用它来跟踪蕴藏于组织内部的新创意、触发新的学习活动，做出面向未来的准确定位。 它包括将企业的流程数据融入交互管理系统，与员工面对面的交流沟通，对来自下属的数据、假设或行动方案提出挑战。

　　为了能够更好地理解一个组织，Simons建议管理者回答如下一些问题：

• 公司高管人员是否以一种员工能够理解和接受的方式，来交流公司核心价值？

• 公司管理人员是否明确界定了哪些被公司禁止的行动和行为？

• 诊断控制系统对于监督那些关键绩效变量是否足够？

• 控制系统是否是交互式的？ 它们的设计是否能够鼓励刺激员工学习？

• 组织管理人员对于传统内部控制是否足够重视？

　　(一)信念杠杆——实现财务战略目标的责任与信心

　　信念杠杆是一组对组织的基本价值观标准、目标和纲领的明确定义,并经过高层管理人员正式讨论和系统补充。这些定义阐述了高层管理人员希望下属采纳的价值观标准和纲领。信念杠杆的主要目的是鼓励和引导组织的研究和创新活动。在财务战略实施的过程中出现问题时,信念系统可帮助管理人员找出所要解决的问题和所要寻找的解决方案。更为重要的是,在没有问题出现时,信念系统能激励员工寻找创造价值的新途径。

　　信念杠杆传达了组织的核心价值观标准:企业(或组织)如何创造价值;企业(或组织)追求的绩效水平;组织如何实现长期的赢利能力。从人的本性来讲,都有一种内在的、为周围的人和组织承担责任和义务的动力。在组织的内部,这种责任和义务就是信奉组织的价值观标准,愿意为实现组织的宏伟目标而竭尽全力。当员工参与到了企业核心价值观的制定之中时,这份责任和义务表现的越为强烈,员工对实现财务战略的目标就越发的有信心。通常,个人的责任感越强,他取得的工作成绩就越大。

　　在财务战略的实施过程中,信念杠杆的应用主要体现在授权上。从管理层级上来讲,授权主要分为董事会对经理的授权和经理对行政副职或部门经理的授权;从问题的重要程度上来讲,授权又分为一般授权和特殊授权两种。董事会对经理的一般授权仅限于与企业正常生产经营活动相关的周转性资金支出,包括依照董事会批准的弹性财务预算购买原材料、支付相关生产费用和期间费用、在核定的工资总量以内支付除经理以外人员的工资、按照规定交纳各种税费等,一般授权通常采取由董事长定期向经理签署授权委托书的形式,在授权委托书中详细载明所授权限的具体内容。董事会对经理的特殊授权则表现在重大的资本支出、资金的筹措、对外的抵押或担保、注册资本的增加或减少以及资产重大盘亏、毁损及坏账的处理上,该授权主要是通过授权人签发单项授权委托书或有授权人在授权文本上签字确认后实现的。经理对行政副职或财务负责人的一般授权,则仅限于行政副职或财务负责人职权范围内应当处理的例行业务或事项,所以一般不采用授权委托书的形式,而是在相关的行政职责划分书面文件中进行规定。

　　信念杠杆是模糊的,不能和绩效激励相联系,同时授权后必然引起权力的滥用问题,因此,管理人员很难将这些模糊的信念转变为有重点、有目的的活动,这就需要边界杠杆作用的发挥。

　　(二)边界杠杆——实现财务战略目标的制度控制

　　边界杠杆是根据已确定的商业风险,对寻找机会的行为加以一定的限制。边界杠杆实质上是对行为加以限制的否定系统,它与信念杠杆构成了一组对立统一的整体。信念杠杆指明了组织的目的,并引导和激发个人在无限的机会空间中寻找机会。在信念杠杆中边界杠杆确定了可寻找机会的领域,相当于在无限的机会空间中划出了一个更小的空间,组织成员可在这个较小的机会空间里施展自己的才华。信念系统和边界系统把无限的机会空间转化为一个有重点的领域,并鼓励组织成员开拓这一领域。

　　所有旨在对成员应承担责任加以规定的系统都是通过限制成员的活动空间来实现的。因此,边界杠杆在财务战略目标实现过程中作用的发挥主要是依靠制定各种制度以及各种监督措施。就目前中国的情况而言：

　　(1)要改变国有股“一股独大”的畸形股权结构。股权结构对于公司治理结构的控制权方式、运作方式以及效率等都有着重要的影响,从而在根本上影响着财务战略的有效执行,所以必须改变“一股独大”的局面。

　　(2)要完善董事会制度的建设。第一要引入独立董事制度。一般而言,独立董事应为由提名委员会推荐的经济、财务、法律等方面的学者、专家。独立董事在保持独立性的基础上要拥有一定的权力。第二要建立职业化的董事会制度。董事会对管理层负责,对企业的成功负责。该制度要求明确董事会的职责,董事会如何履行其职责,如何选拔董事会成员以及应如何评价董事会和董事。

　　(3)要建立财务控制制度。其主要包括三部分的内容:第一,重大财务事项决策控制,如投资决策和资本预算、资本结构调整与对外筹资、预算审批和决算等;第二,现金调度支配;第三,日常财务处理。

　　(4)要完善公司控制权市场和职业经理人市场。

　　当企业的财务战略实施过程中发生偏离时,广大的股东可以采用“用手投票”或“用脚投票”的方式达到对企业管理层监督的目的。

　　(三)诊断杠杆——实现财务战略目标过程中的校正器

　　诊断杠杆是一种反馈系统,作为传统管理控制系统的支柱,其设计的目的是确保实现可预测的目标。诊断控制系统是正式的信息系统,管理人员利用该系统掌控组织取得的绩效并纠正与预定绩效标准的偏差。诊断杠杆的实施需要三个条件:(1)能够衡量某一过程的产出;(2)有预先设定的标准用以对实际结果进行比较;(3)能够根据预定标准纠正偏差。

　　诊断杠杆是实施既定财务战略目标的最主要的杠杆,其实施的关键是确定关键绩效变量。在确定关键绩效变量时既应该考虑财务战略的目标,又要考虑对管理者和员工的激励作用。平衡记分卡追求财务指标与非财务指标的平衡,从财务、客户、内部业务流程和学习创新这四个方面全面考察企业,把业绩评价工作纳入战略管理的全过程,通过建立与整体战略密切相关的业绩评价体系,把企业的战略目标转化成可操作的具体执行目标,使企业的长远目标与近期目标紧密结合,并努力使企业的战略目标渗透到整个企业的架构中,成为人们关注的焦点与核心,实现企业行为与战略目标的一致与协调,提高了企业的战略管理能力。因此,平衡记分卡是理想的关键绩效变量之一。具体而言,在财务方面,其可以利用的考察指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等;对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客盈利性和在目标市场上所占的份额等;在内部经营过程方面,平衡记分卡把革新过程引入到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来的目标客户的需求,这些过程能够创造企业未来的价值,提高企业未来的财务绩效;学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。对员工的计量包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等。对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流等情况,可以通过内部过程的改善率来衡量。由于管理者和下属在组织中的层次不同,在实现财务战略的过程中各自的目标又是不同的,所以关键绩效变量的选择并不是惟一的,同时关键绩效变量也会因为企业的战略不同而不同。

　　在实施诊断杠杆时,管理层应该注意以下几个方面的问题:(1)实施例外式管理;(2)亲自和下属商定绩效目标;(3)接受最新及例外情况报告;(4)不放过出现的重大偏差。

　　(四)交互杠杆——实现财务战略目标的“监视器”

　　由于在既定战略实施过程中,组织所面临的竞争环境是不断变化的,同时,由于竞争环境的不确定性因素不是一种静态现象,不能纳入计划,无法在例外管理的基础上进行监控。管理人员必须鼓励组织上下进行新的观念和管理创新的尝试,减少对开拓性活动的限制,以充分发挥交互杠杆的作用。

　　交互杠杆是管理人员用以定期参与下属决策活动的正式信息系统。管理人员根据他们觉察到的战略不确定因素,利用这些系统来启动对机会的探求。它使管理人员得以集中精力解决面临的问题。所有的交互控制系统都有四个显著的特点:

　　(1)该系统产生的信息是一项重要的、会反复出现的待办事项,由最高层管理人员进行处理;

　　(2)交互式控制系统要求组织上下各级的业务经理经常性地、定期地予以关注;

　　(3)上级主管、下级和同事对该系统产生的数据进行解读和讨论;

　　(4)该系统促使组织不断对重要数据、假设和行动计划进行质疑和讨论。

　　由于成本效益原则,管理者的精力有限以及交互杠杆的主要作用在于鼓励学习和创新,所以财务战略实施过程中的交互杠杆通常只设计一个,而且其必须能收集和产生与战略不确定性因素带来的影响相关的信息,并且该信息必须能被组织中的所有人员理解从而能够被管理者和下属应用,进而根据该信息对未来的情况进行预测,弥补战略计划的不足。

　　全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构,起点是企业的发展战略,核心是企业经营管理的全过程。因此,全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合,通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上,从而实现三者的统一,再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中,实现企业运行和管理的高度信息共享化,进而实现“四流”的高效合一。 　　 　　从原理上来讲,全面预算管理包括业务预算和财务预算两个方面。通过对企业目标的层层分解,最终形成了部门和个人的目标。预算的编制过程就是一个财务指标和非财务指标的因果平衡过程。通过这一过程,最终形成企业的财务预算,同时,部门和个人也明确了实现企业目标的驱动因素。

　　从内容上讲,全面预算管理由经营预算、财务预算和专项预算三个部分组成。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算及管理费用预算;财务预算包括现金流量预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表;专项预算包括资本性支出预算、科技开发研究支出预算和技术改造支出预算。

　　全面预算管理在战略、战术和作业三个层次上采取行动措施分别加以适当的计划、组织、协调和控制,从而实现企业的非财务目标,促进企业各种管理职能的整合,所以全面预算管理可以充当实现财务战略目标的“监视器”。

　　控制杠杆对财务战略的实施意义

　　1.建立制度控制系统。制度控制系统适用于组织的各个环节的控制,具有操作简便、易于全员执行、建立的环境和限制小等方面的优点,是非常好的边界控制系统。

　　2.建立全面预算控制系统。全面预算控制具有促进计划实施、实现沟通与协调及推动责任业绩评价的职能,能够鼓励员工的学习与创新,促进新生战略的产生,是理想的交互控制杠杆。

　　3.建立考评控制系统。考评控制系统建立的关键在于选择关键绩效变量,要求既能够和组织的财务战略目标相吻合,又能对员工起到激励作用,相比较而言,平衡记分卡是不错的选择。

　　4.建立奖励控制系统。奖励控制系统能够使管理者将企业所有者和管理者个人的目标协调起来,根据不断变化的战略环境,调整目标和战略,避免短期行为,进而实现企业的财务战略目标。

　　案例：新任管理者运用控制杠杆实施战略计划

　　新任管理者是用来完成事业转向和重建增长的。为了实现更好的接管和实施自己的战略规划，管理者必须学会如何运用控制杠杆。下表归纳了如何运用控制杠杆来实现战略转向或战略个新的方法。

　　新任管理者运用控制杠杆

　　新上任的管理者必学下决心改变以往导致经营失败的规则和战略。在这种情况下，新上任的管理者可以通过采用控制杠杆以如下方式实现：

　　1.克服组织惰性

• 描述组织边界并向员工说明旧的战略和假设将不复存在。

　　2.向员工传达新规划的本质

• 新上任的管理者可以通过宣布新的企业使命和价值观来让员工对组织目标和方向产生新的认识。

• 新上任的管理者可以运用绩效目标向监管者（董事会）承诺可以预期的成绩以及利润目标和战略实现的时间框架。

　　3.建立实施的时刻表和目标

• 要让组织上下都有紧迫感，管理者可以运用诊断控制系统目标和任务来向属下说明组织对他们的期望以及他们必须达成关键目标的时间表。

• 为了确保战略目标的实施，管理者可以将诊断控制系统目标和与战略相关的基本绩效变量（这些变量可能导致新战略的失败）结合起来。

　　4.确保激励因素的受关注程度

• 为了争取对变革的支持，管理者可以根据自己的责任及下属对新战略规划的忠诚度来制定有针对性的奖励措施。

　　这两个放卖弄是截然不同的，但当管理者接管一个成功的企业时，人物却同样艰巨。他们总是倾向于导入新的战略因素来让企业适应不断竞争的现状。而与此同时，由于以往曾经提样过成功实现利润目标和战略的管理方式，员工可能会有自满倾向并会对新任管理者倡导的改革产生抵触。

　　但是，如果企业希望能够适应不断变化的市场条件，在未来获得成功，战略革新就显得十分必要。与战略转向的例子一样，管理者可以运用控制杠杆来实现：

　　1.克服组织惰性，制造紧迫感

• 新上任的管理者可以通过提升诊断目标的最低实现水平来消除自满情绪，制造一种紧迫感。而这往往是通过参照同行业中居于领先地位的企业的做法进行的。

• 另外，可以将管理奖金与财务目标以及支持新战略导入的基本绩效变量用公式结合起来。

　　2.宣布战略革新的日程

• 新任管理者可以通过自上而下的绩效目标和平衡计分卡来向员工传达自己的预期目标。

• 管理者可以运用目标制定过程来重新审视和修正由下属自下而上传递的任务目标。这一过程不仅可以用来向员工灌输新的改革举措，而且可以测试他们对此的理解反馈是否充分。

　　3.确立实施的时间表和具体目标

• 为了支持这些行为，管理者必须确保诊断控制系统能够充分监督实现新的利润目标和战略的过程。一旦它们失效，就要立即建立新的系统。