战略不确定性

战略不确定性（Strategic Uncertainty）

　　战略不确定性常指对企业的战略决策有重大影响的不确定性，对企业生死攸关的不确定性。因此，企业对此必须高度重视，认真研究，趋利避害。一方面，企业应该对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，力争把损失减小到最低；另一方面，企业应该把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。

　　不确定性概念随着社会的进步和时代的发展，人们对客观世界认识的重点，正由确定性向不确定性转变。世界在因果律、规律性、确定性和必然性之外，正显现出更迷乱却更深刻、更普遍的相对性、无序性、或然性和不确定性。“当今世界唯一确定的就是不确定性”已渐成共识，在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。

　　那么，什么是不确定性？简言之，不确定性就是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷。总体上，对不确定性的畏惧是人的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言： “我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄“双刃剑”。正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。企业在进行外部环境分析时，要充分考虑不确定性，尤其是战略不确定性。

　　本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、临界性、自组织性和自强化性。根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为四类。

　　客观不确定性

　　客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。

　　从表面上看，客观不确定性（或曰随机现象）似乎是或然的、随机的、杂乱无章的、不得而知的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即是我们熟知的统计规律性。比如掷硬币，每一次投掷很难判断是哪一面朝上，但是如果多次重复地掷这枚硬币，就会越来越清楚地发现正反面朝上的次数大体相同。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。

　　主观不确定性

　　对于同一个客体（事物、事件等），不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的、固有的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，乃至对事物做判断时的心情和天气，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得。圣吉在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响和作用。人们对事物的认识，并不像全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。

　　过程不确定性

　　过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是确定的、既定的、可预见和可控的，主体的指令和决策也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性（如果“小概率”不确定实在难以预见的话），努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。

　　博弈不确定性

　　博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。博弈不确定性旨在提示：企业思考问题时不能一厢情愿，自说自话，只考虑自身；还要充分考虑到竞争对手或利益相关者的动态，以及他们对企业所做决策的对策，要对竞争对手可能的反应提前加以反应。战略不确定性重点关注的，就是博弈不确定性。

　　由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。

　　从一定意义上讲，前三种不确定性，即客观不确定性、主观不确定性和过程不确定性，与博弈不确定性相比，都微不足道。因为，这些不确定性差不多都是一次性的、单向的、静态的、单层次的、自身的、可控的、小概率的、信息充足的、部分可相互抵消的、有统计规律的，化解不确定性的时间也是相对从容的。然而，博弈不确定性涉及的却是：多次，双向（甚至网状），动态，多层次，多方、多因素，不可控，非小概率，信息不足、非但不能相互抵消、而是互为因果且不断强化，无统计规律可寻、无先前经验可借鉴，化解不确定性常有时间压力、有时甚或很窘迫。

　　20世纪70年代以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的所谓“后现代”企业发展战略理论应运而生。

　　“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构。上述新的企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征。

　　既然不确定性如此普遍存在，企业家必须习惯于不确定性，并善于与不确定性共舞。首当其中的，应该解决认识问题。第一，必须树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，去除畏惧或消极应对不确定性的思想。第二，形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化。一个好的战略应该具有战略柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。第三，确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

　　由上面的分析可知，在众多不确定性中，需要重点关注的是博弈不确定性；在制定战略中，尤其是在外部环境分析阶段，博弈不确定性是最主要和最根本的。企业家需要转变思维模式，由过去的实体思维，转变为博弈思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中运筹帷幄。单边思维是博弈思维的大敌，博弈思维崇尚双边和多边思维，推崇换位思维和逆向思维，它的核心理念是关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能提前对竞争对手可能作出的所有反应进行反应。践行这样的思维方式，企业将会发现，若能与对手一起创造出双赢（多赢）的局面，而非你死我活的结果，企业自身成功的可能性就更大。换言之，企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。更值得推崇的思路是，考虑在合作与竞争并存的态势下，应该如何制定战略。

　　通过上面的分类法可以看到，不确定性有来自客观的，也有企业自身产生的，经过区分之后，我们就知道，至少应该尽量降低自身主观因素所产生的不确定性。但还不止于如此，不用去论证，我们可就以发现下面的一些通用的规律：

　　越是趋向于基础不确定性程度越低

　　，比如，技术发展的前景并不明朗，但是我们可以确定不管向什么方向发展的技术都有一些共同性的东西是必须具备的，至于技术开发体制则更是在不管哪一种前景成为现实，都有一些共同的规则。我们也可以发现，一些管理基础性的因素是相通的，比如一个创新性的企业则一定是一个尊重人才的企业，从用户需求上，可能用户具体满意的产品不好确定，但是我们可以知道喜欢成功的会有多大的人群，喜欢漂亮的会有多大的人群，这是一个可以准确预测的因素。就是说，在事物表现为纷繁复杂的不确定性的表象背后，支配这种表象的是简单有序的基础性的因素。

　　越是靠近事件本身不确定性程度越低

　　比如我们对1万年、100年、1个月、1天、一小时之后的事件状态的预测，可以肯定越是比较靠近的事件我们的预测的准确性就越高，事物发展的不确定性程度就越低。

　　样本越大不确定性程度越低

　　就像我们在硬币游戏中看到的，当样本数据趋向于无穷大的时候，硬币正面和反面的出现的次数各占50％几乎是没有偏差的。比如说有100家企业在一个地区从事电脑销售，每一家卖出了50台电脑，那么如何给50台电脑配备服务人员就是一个不确定性的数字，可能好几天没有一个电脑需要服务，所以服务人员会闲置，也可能正好一天有5台需要服务，人员配备少了就会影响服务质量，但是如果把所有公司的售后服务交给一家去做，那么5000台电脑每天的需要服务的台数的波动范围就会很小，比如可能在25－30台之间，配备多少服务人员就不再是一个不确定的事情。

　　完成时间越快不确定程度越低

　　实际上这一条和“越是靠近事件本身不确定性程度越低”是相辅相成的，完成事件越快，在完成期内可能引起变数的不确定性因素的冲击就越少，不确定程度就越低，这也是为什么短期借款的利率比较低，而长期借款的利率比较高，因为周期越长，贷款回收的不确定程度就越高，风险就越大，需要的风险溢价就越高。中国俗话说“夜长梦多”，也是这个道理。

　　适应性越强不确定性程度越低

　　完全没有适应性的极至就是“守株待兔”，只能够适应一种情况，一个点，那么所有例外情况都是不确定性因素。适应性代表了你可以满足的样本空间在全部样本空间中所占的比例，适应性越强，所占的比例就越高，能够满足的概率就越高，不确定性程度就越低。但是为了提高适应性而全面防备的成本就会比较高，《孙子兵法》讲“敌形而我不形，则我专为一，而敌分为十，是我以十抵一也”，就是说，这种结构化的适应性不是一个好的办法，只有机动性带来的适应性才可以做到效果和成本的兼顾。

　　信息越充分不确定性程度越低

　　更多的信息相当于降低了事物可能发生的整体的样本空间，我们前面谈到，信息不充分引起的是一种主观不确定性，是相对于具体的决策主体来说的。许多的不确定性，并不是因为它没有确定的发展轨迹，而是因为我们没有看到，不了解。就象一个“瞎子”，往前走的每一步都是不确定的，但是这不是因为环境的变化，而是因为他看不到。一个企业进入一个陌生的市场，风险就比较大，并不是因为这个陌生的市场本身的有什么样的变幻莫测，而只是因为企业本身还不了解它。

　　对事物的本质了解的越透彻不确定性就越低

　　光掌握充分的信息还不够，信息可能让你知其然，但却不知其所以然，或者是知其所以然，却不知其之所以然。因为信息本身可能就是芜杂的、真假混合的，如果没有鉴别能力，可能连“然”都达不到，所以要有对信息的加工分析能力，能够透过事物的表象看到本质，才能对事物未来的发展做出比较准确的预测，降低不确定性的程度。佛家说“色即是空，空即是色”，“色即是空“就是说要做到看到一个事物的表象的时候就能看到其内在的实质，这是一个概括的过程，进一步，要做到“空即是色”的程度，即从内在看到表象的程度，才可以说真正做到了对事物本质的了解。“特许加盟”之所以会成为一种流行的业务模式，就是因为特许加盟的许可方掌握了掌握了某类业务经营的本质，所以就可以以一套“空”的经营方法，指导一个实体的实际经营活动。

　　环境有利于自身的不对称程度越强不确定性越低

　　这是针对博弈带来的不确定性而言，势均力敌的较量不确定性程度最高，因为决定博弈最终结果的可能是一些偶然的因素。对于竞争中的企业来说，要降低博弈中的不确定性，而且使得竞争的结果向有利于自身的方向发展，就要善于把竞争引向对自身有利的环境中去。联想集团主席柳传志爱讲“沼泽地”的故事，如果我们在“沼泽地”里面游刃有余，而竞争对手却不擅长，这就增加了环境有利于自身的不对称程度，博弈的不确定性就比较低，战略中的“内线作战”、“农村包围城市”都是为了增加环境中有利于自身的不对称程度。

　　自身的执行能力越强不确定性程度越低

　　我们在枪战的影片中可以看到这样的镜头，枪法高的英雄因为枪法的命中率高，往往可以后出手而直接把对手击毙。企业的执行能力就外在表现为这种“命中率”以及出手的速度和对出手方位的适应性。能够远距离瞄准的同时又有后发先至的速度，两种能力拉开的空档将大大增强企业的战略腾挪空间，降低不确定性，增加企业的竞争中的胜率，这是英雄之所以为英雄的原因所在。

　　认识了不确定性，了解了降低不确定性的一些基本规律，我们就可以据此在做企业的规划和计划的时候找到战胜不确定性的方法。概括起来，可以分为五类：以不变应万变，忽略不确定性；以实力换时间，降低不确定性；培养洞察力，感知不确定性；增加灵活性，适应不确定性；寻找不对称性，消除不确定性。

　　一、以不变应万变，忽略不确定性

　　不确定性有一定的客观性，即使是主观上可以消除的不确定性，在某些情况下，可能也无法实施，比如信息成本太高，投入收益不成比例等等。

　　巴菲特以其在股票市场投资很少失手而被称为“股神”，其实，巴菲特的投资理念非常简单：就是认为股票的价格最终是由股票所代表的资产收益价值决定的，所以他在股票选择上，就是购进那些按照投资价值被低估的股票长期持有，而不管股票市场如何波动。

　　有人曾质疑巴菲特当年没有购买微软的股票从而错失了一个赚大钱的机会是不是一次失误。虽然从现在来看，如果巴菲特当时买了微软的股票肯定会大赚。但是，在当时，决定巴菲特是否购买的是其基本的投资理念，如果微软这样的风险型企业进入他的投资组合，那就肯定会有其他的同样风险型的企业进入，巴菲特只是根据自己的特长选择了一种自己最能够把握的组合方式而已。

　　巴菲特的事例意在说明，即使你只是在一个很小的方面具有了把握的能力，扎根下去，就可以产生抵挡外部风云变幻的能力，从而建立其牢固的基业。

　　二、以实力换时间，降低不确定性

　　在互联网出现之初，比尔·盖茨没有意识和洞察到互联网将成为影响人类社会的颠覆性力量，直到互联网已经成为硅谷的热点，网景公司受到热捧，盖茨才真正确认了互联网的革命意义。不过，微软最终还是以自己在终端软件上的强大实力，很快就开发出了浏览器，通过捆绑销售，把网景公司挤到了一边。

　　作为一项投入，应该说启动越晚，环境发生意外变故的不确定性就越低，但是启动越晚，由于其他企业的先发优势，企业必须打破竞争对手的进入壁垒才能够争得一席之地，甚至胜出。这就要求企业必须有相应的实力，以实力换时间，降低不确定性。

　　这种依靠实力换时间，对确定性的追求的战略戏称为“独孤九剑模式”，其关键是企业要有实力做后盾，可以做到“后发先至”。

　　联想进入互联网的模式也采用了这种“独孤九剑模式”。上个世纪90年代中期，互联网就开始在中国萌芽，后来的门户网站，例如新浪、网易、搜狐都是在上世纪 90年代中后期开始进军互联网。但是，联想集团直到2001年才利用股市融资，推出门户网站FM365。可惜在互联网陷入寒冬时，联想没有坚持下去就很快退出了。尽管这是一个失败的案例，但联想切入时间、切入方式上的选择，都是可圈可点。以联想的规模，一方面不可能在市场风险比较大的时候盲目进入去冒险，另一方面，它也有依靠自己的实力当事物的发展方向确定下来之后“后发制人”的实力。这就是以实力换时间，从而降低不确定性。　

　　三、培养洞察力，感知不确定性

　　作为一种组织为了降低不确定性而进行的洞察力的培养，可以用两个字来概括，一是“诚”，一是“通”。

　　任何一个公司在针对未来进行决策的时候，都会或多或少地受到领导者和员工的情感、心智模式、企业历史负累的影响，而很少能以一个客观的角度去看待事物真实的发展。要学会以一种诚实谦谨的心态去看待事物的真实发展，这就是“诚”。

　　而从组织建设整体的角度，则需要“通”。企业要良好的运作，必须各部分分工协作，良好沟通。但是，大部分企业往往强调“政令畅通”，强调信息由上到下贯彻的顺畅(可能很多企业连从上到下也做不到)，而忽略了信息由下到上也应该能够无障碍地流动，才有助于企业正确地感知外部世界的细微变化，从而作出正确的判断。

　　四、增加灵活性，适应不确定性

　　强化信息系统，富于洞察力的领导，以及强大的实力可以有效地降低不确定性，但是却不是每个企业都能够做到的。对于大量的企业来说，更需要的是在市场的变迁中发现机会，以自身的灵活性应付环境的不确定性。　

　　增加灵活性包括两个方面：第一，化固定成本为可变成本，增加业务灵活性；第二，变无机组织为有机组织，增加组织灵活性。要增加企业的灵活性，尽量降低固定成本是一个必要的选择。当前流行的外包和企业联盟都属于这种性质的模式。

　　无机组织是一种机械化的、结构化的组织，组织的支柱是由一个个岗位为单元、合作分工的结构大厦，它的刚性比较强。与之相比，所谓的有机组织能够增加组织适应环境变化的应变能力。有机组织则是一种细胞型的、关系化的组织，它对个体的管理通过对其灌输企业的价值观而不是定义其明确的岗位职责。这些个体根据公司的愿景确定自己的工作内容，并且根据业务的变动主动调整，而不是由听从上级的重新安排和调遣之后才被动地调整。

　　五、寻找不对称性，消除不确定性

　　竞争中的不对称性，就是竞争中的环境、规则、形势等客观因素对竞争双方来说并不是平等的。企业消除大部分影响企业发展的不确定性因素，从而增加战略执行的可预测性，主要有两种模式可以借鉴，第一是内线作战模式，第二是农村包围城市模式。 　 内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去，利用自己对环境的熟悉，形成对竞争对手的局部竞争优势。2004年，在手机市场的竞争上，日韩企业利用自身在时尚和精密光学设计上的优势成功上演了一出“大逆转”的战役。2001年后，手机产生了两个可能的发展方向：一是向智能化方向发展，成为一个智能终端，一个是图像化方向。作为后来者，如果是前者，竞争的焦点在核心芯片、操作系统，日韩企业并不占有优势。但是，在光学和精密机械技术上，日韩企业占据一定优势，所以将摄像头和手机相结合，形成以像素来定义手机档次，事实上就等于进入了日韩企业的领地。

　　农村包围城市战略则是寻找对手的薄弱环节进行竞争。所谓的农村并不是地理上的农村市场，而是竞争者的战略体系中比较薄弱的环节。

　　沃尔玛起家时只是山姆·沃尔顿在美国乡下的一个乡村折扣店，当时西尔斯这样大型的百货公司已经取得了美国城市市场的垄断地位。西尔斯当时并不希望采用另外一种适合在乡村经营的模式去占领农村市场，因为这样在内部管理上的冲突会使得这种经营不但不会带来效益的提升，反而引起对组织的伤害。大型百货公司战略结构上的“空缺”就给沃尔玛提供了发展空间。