行业竞争结构

行业竞争结构(Industry Competition Structure)

　　行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。

　　影响行业竞争结构的基本要素有：行业内部竞争力量、顾客议价能力、供货厂商议价能力、[潜在竞争对手]的威胁与替代产品的压力。这五种因素作用的时间、方向和强度往往并不一致，不同时期各有侧重。如某个企业所在的行业自我保护能力很强，进入行业的障碍很大，新的竞争者不易进入，难以构成威胁，然而价廉物美的替代品的出现却直接威胁到行业内现有企业的生存。

　　1.行业内部的竞争

　　导致行业内部竞争加剧的原因可能有：⑴行业的增长缓慢，对市场份额的竞争激烈；⑵竞争者数量较多，竞争力量大致相当；⑶竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者体现不出差异；⑷某些企业为了规模经济利益，扩大生产规模，市场竞争均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。

　　2.顾客的议价能力

　　行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素的影响：

　　⑴购买数量。如果顾客购买数量多，批量大，作为买方的大客户，就有更强的讨价还价能力。如果顾客购买的是重要的原辅材料，或者顾客购买的支出比重大，这样，顾客就必然会广泛寻找货源，货比三家，从而拥有更强的议价能力。

　　⑵产品性质。若是标准化产品，顾客在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争加强自己的议价力量。如果是日用消费品，顾客并非那么注重产品的质量，而是更关心产品的售价。如果是工业用品，产品的质量和可能提供的服务则是顾客关注的中心，价格就显得不那么重要了。

　　⑶顾客的特点。消费品的购买者，人数多而分散，每次购买的数量少；工业品购买者人数少且分布集中，购买数量多；经销商不仅大批量长期进货，而且还可直接影响消费者的购买决策。因此经销商或工业用户相对消费品购买者而言具有更强的议价力量。

　　⑷市场信息。如果顾客了解市场供求状况、产品价格变动趋势，并掌握卖方生产成本或营销成本等有关信息，就会有很强的讨价还价能力，就有可能争取到更优惠的价格。

　　3.供货厂商的议价能力

　　供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。供货厂商的议价能力受到下述因素的影响：

　　⑴对货源的控制程度。若货源由少数几家厂商控制或垄断，这些厂商就处在有利的竟争地位，就有能力在产品价格、付款时间或方式等方面对购货厂家施加压力，索取高价。

　　⑵产品的特点。若供货厂商的产品具有特色，或购买厂家转换货源供应需要付出很大的代价或很长的适应时间，则供货厂商就处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。

　　⑶用户的特征。若购货厂家是供货厂商的重要客户，供货厂商就会采取各种积极措施来搞好与用户的关系。比如，合理的定价水平、优惠的付款条件、积极的产品开发活动或各种形式的产品服务，争取稳定的客户关系或长期的供货关系。

　　4.潜在竞争对手的威胁

　　潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业或公司。新的进入者将带来新的生产能力和对资源与市场的需求，其结果可能使行业的生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下跌，行业利润减少。潜在竞争对手的可能威胁，取决于进入行业的障碍程度及行业内部现有企业的反应程度。进入行业障碍程度越高，现有企业的反应越激烈，潜在竞争对手就越不易进入或不想进入，从而对行业构成的威胁也就越小。进入行业障碍有：

　　⑴规模经济。规模经济效益包括产品生产、研制开发、市场营销和售后服务诸方面。它是潜在竞争对手进入行业的重要障碍，行业的规模经济是要求新进入的生产厂家具有与现有厂家同等的生产与经营规模，否则将面临生产成本或营销成本上的竞争劣势。

　　⑵品牌忠诚。通过长期的广告宣传或顾客服务等方式建立起来的企业产品形象或品牌忠诚，是潜在竞争对手进入行业的主要障碍之一。特别是饮料行业、药品行业或化妆品行业，新进入行业的生产厂家不得不花费大量的投资与时间，来克服原有的顾客品牌忠诚，建立起自己的产品（或品牌）形象。

　　⑶资金要求。进入行业的资金要求，不仅包括厂房设备等固定资本投资，还包括消费信贷、产品库存及开业损失等流动资金需要；不仅需要生产性资金，而且还需要大量的经营资金，用于产品研制开发、广告宣传及企业公关活动等方面。对于采矿、石化、钢铁或汽车等行业来说，资金要求是进入行业的主要障碍。

　　⑷分销渠道。分销渠道也可成为进入行业的重要障碍。比如，一个新的食品生产商，他必须通过价格折让、广告宣传或大量营销推广活动，才有可能挤掉现有竞争者的产品，将自己的产品摆上商场的货架。可资利用的分销渠道越少，或现有竞争者对分销渠道控制越紧，进入行业的障碍越高，新进入行业的厂商甚至不得不另起炉灶，从头开始建立自己的分销渠道。

　　⑸政府限制。为了保护本国的工业与市场，或为了维持本国消费者的利益，当地政府可以通过项目审批或控制外商进入某些行业，也可以利用环境污染控制或安全标准限制等措施来限制或控制外商进入某些行业。政府限制通常是最难逾越的行业障碍。

　　⑹其他方面的行业障碍。新来竞争对手在进入行业之初，与行业内原有厂家相比，可能在下述方面处于竞争劣势。比如，经验曲线的效益、生产专利的拥有、重要原材料的控制、政府所给予的补贴，甚至良好的地理位置，等等。这些竞争劣势也可能使潜在竞争对手在进入行业之前知难而退。

　　进入行业的障碍程度并非一成不变。比如，由于拍立得（Polaroid）即刻成像专利期限已满，导致这方面的障碍消失，像柯达这样的大公司随即进入这个市场。又如，第二次世界大战后汽车行业生产规模的进一步扩大，规模经济效益的作用更加明显，从而有效地阻止了许多潜在竞争者进入汽车行业。

　　5.替代产品的压力

　　替代产品是指具有相同功能，或者能满足同样需求从而可以相互替代的产品。比如，石油与煤炭，铜与铝，咖啡与茶叶，或天然原料与合成原料等互为替代品。

　　虽然迈克·波特确实有夸大企业外部，尤其是行业选择对企业赢利影响的倾向，但是他也注意到了行业内部竞争强度对其他外部因素的影响。他关于行业竞争结构分析实际上也为企业通过自己的战略行为优化行业结构提供了非常重要的指导。只要我国各个行业的“龙头”企业能够意识到自己的战略行为是不完全属于自己的，那么它们是有许多可选择策略去优化行业结构的。

　　保持合适的利润率。

　　一般来说开拓或者进入新行业的企业通常在产品生命周期的进入阶段后期是可以获得很高的毛利和利润率，因为它有先动的优势。但是把高毛利都变成高利润，就会使这个新的行业过于有魅力而吸引许多新的进入者。如果许多的进入者在产品生命周期的早期增长阶段进入这个行业，整个行业的竞争结构就会陷入长期和严重恶化。广东早年非常出名的有些大企业就是因为没有制定合适的利润率而在后来受到进入过多的困扰。所以创造或者入一个行业企业应该在考虑防止吸引过多进入者的前提下，制定一个合适的利润率，然后：

　　（1）将毛利中的相当部分用于市场、生产和研究开发等各个方面的再投入；

　　（2）将规模扩大所带来的毛利增加部分进行再投入，从而走出一个良性的循环。

　　建立行业进入障碍。

　　如果无法通过限制魅力而阻止新的进入者，那么先入企业

　　（尤其是市场占有率在50%以上的大企业）就应该采用主动建立行业进入障碍的策略。建立行业进入障碍的策略包括：

　　（1）及时和有意地扩大生产规模，以低成本为主要的进入障碍；

　　（2）有意造成生产能力的过剩，以制造潜在进入者的心理障碍；

　　（3）有意广告扩大投入，提高感情障碍；

　　（4）提高对渠道的直接占有或者间接控制，制造进入渠道的障碍；

　　（5）有意提高行业进入所需要的固定资产、广告或者流动资金等方面的投入，提高初始资本要求方面的障碍；

　　（6）有意加快技术、产品或者工艺方面的技术创新，制造行业进入的技术障碍，等等。

　　合作战略。

　　如果无法建立行业进入障碍或者所建立的障碍被突破，先入行业的企业与后入的企业不能够一下子就进入恶性竞争，而是应该先采用合作战略。从理论上说，这种合作可以在任何管理活动或者职能活动和层次上发生，但是其意义远远超过合作本身。例如现有企业之间的合作

　　（1）可以有效地抵御新进入者的威胁；

　　（2）建立新的规则；

　　（3） 提高行业竞争的水平或者各个企业的竞争力。实施合作战略的结果可能在行业内部的主要竞争对手之间建立一种虚拟或者网络型组织或者关系。

　　行业内部的竞争规则。

　　如果无法通过合作避免同行业企业之间的对抗，那么也应该避免陷入恶性的价格竞争。美国两大可乐公司之间的"可乐大战"就不是以消灭对手为主要的目的；“大战”主要是在两大可乐公司所拥有和特许的灌装厂之间进行的，从来没有将战火烧到自己的原液厂；在所进行的战斗中从来都是适度反应和点到为止。

　　降低供应商的权力。供应商的权力大小在一定程度上是与上下游行业的技术特点有关，但是也与行业内部企业的战略选择有关。

　　因此在分析行业竞争结构的基础上，企业可以通过以下策略有意降低供应商讨价还价的权力：

　　（1）相对集中采购量；

　　（2）控制信息披露；

　　（3）提高标准化程度；

　　（4）尽量了解供应商的信息；

　　（5）扩大侯选供应商的数量。

　　降低顾客的权力。

　　顾客是皇帝，但是顾客的权力太大，整个行业及其企业的赢利的水平就会太低。企业一般有两种不 同的顾客，经销商是直接的顾客，而最终消费者则是间接的顾客。

　　企业可以通过下列策略有意降低经销商讨价还价的权力：

　　（1）不能够让一个或者几个经销商在自己的销售额中占据的比例过大；

　　（2）控制信息披露；

　　（3）增加对零售商的控制；

　　（4）分离销售与售后服务；

　　（5）增加对最终消费者的广告的投入和促销；

　　（6）提高本行业的集中度。

　　企业可以通过下列策略有意降低最终顾客讨价还价的权力：

　　（1）符合或者影响他们的价值观念；

　　（2）提高购物的方便程度；

　　（3）降低购买点的可选择对象；

　　（4）不要给顾客过多的思考时间；

　　（5）利用顾客的一些行为方式，例如从众行为；

　　（6）提供个性化的产品或者服务。