联盟网络

联盟网络(Alliance Network)

　　联盟网络是指焦点企业为中心，所有与其具有联盟关系的企业的集合。构建联盟网络有助于企业获取互补性资源、提升组织学习能力、应对环境不确定性，因而成为企业成长中的重要战略选择。

　　联盟网络的关系嵌入性指焦点企业与其网络成员之问建立的联盟的关系特征，网络关系强度是衡量联盟网络关系嵌入性的重要指标。焦点企业与其联盟网络成员之问缔结的联盟时间越长、彼此承诺程度越高、相互信任性越强，则联盟网络关系强度越大。

　　新创企业与其联盟网络成员之问缔结的联盟时间越长，相互间的了解越深，越有助于双方充分利用彼此的资源享赋来弥补自身资源的不足，还利于促进隐性知识在双方之间的传递与交流，这对于合作价值的共同创造具有显著的促进作用。新创企业与其联盟网络成员之间缔结联盟过程中彼此承诺程度越高，越有助于建立更强的情感性契约，从而抑制机会主义行为的发生，降低交易成本，最大程度地降低联盟过程的关系性风险，有利于新创企业从联盟网络中获取更多的利益。新创企业与其联盟网络成员之间缔结联盟过程中彼此之问的信任有助于构建共同的行动标准，从而解决合作中遇到的困难和问题，这对于联盟关系的维系以及联盟成员获取相应的利益都具有重要的促进作用。由此，新创企业联盟网络关系强度越高，越助于促进其获取更多的网络利益，从而推动自身成长绩效的提升。

　　战略联盟指两个或两个以上企业通过共享资源来提高其竞争优势的合作性协议，联盟网络指企业与其合作伙伴缔结的多个联盟的集合。基于社会网络理论，学者们从关系嵌入性与结构嵌入性两方而来探讨企业联盟网络的构型特征，联盟网络的关系嵌入性特征指联盟网络中各成员间的关系性质、关系强度图;联盟网络的结构嵌入性特征指企业在联盟网络中的结构特性，比如结构洞、中心性、结构对等性、网络密度等圈。本文主要探究联盟网络的关系强度以及企业在其联盟网络中占据的中心性位置与企业竞争优势的关系。

　　关系强度指网络中各结点之间交往的频率、情感亲密程度、熟悉程度以及互惠程度。该定义最早源于人际间网络研究，后来被许多学者应用到组织间网络研究中，然而有学者指出由于组织间关系与人际间关系有本质的不同，因此基于交往频率、情感亲密性、熟识性、互惠性四个方而来测量的关系强度并不能完全适用于组织间的关系研究，组织间网络的关系强度包括时间、资源、社会交往三个层面，具体可用交往的持久度、频率及强度来测量网。因此，企业与其联盟伙伴交往的时间越持久，交往的频率越高，交往时投入的资源越多，企业联盟网络的关系强度就越强。企业联盟网络的关系强度越强，越有利于企业获取高质量的信息以及隐性知识。组织间在建立强关系的过程中，有助于企业之间加深对彼此的了解，建立起信任关系，从而有利于隐性知识在组织间进行传递，最终促进企业建立竞争优势。此外，联盟网络中的强关系还可以作为一种社会规范控制机制，来抑制联盟网络中各成员的机会主义行为，降低企业的经营风险，最终有助于企业建立竞争优势圈。

　　企业在其联盟网络中占据的网络位置决定了企业获取新知识的机会。网络资源并不是均匀分布在各个结点上，网络中处于关键位置(比如网络中心)上的结点处通常会汇集更多的网络资源网。因此，占据联盟网络中心性位置的企业能够获取更多的网络资源，有助于企业竞争优势的建立。如果企业在其联盟网络中占据中心性位置，它还可以在那些无直接联系的企业之间获取“第三方渔利”。此外，占据联盟网络的中心性位置，有助于企业建立更高的地位与权力，能够吸引更多的网络外部成员与其缔结联盟，从而从联盟伙伴处获取更多的资源来构建企业的竞争优势。

　　在1995-2004年，索尼共建立了33个联盟网络(见图1)，其中15个属于合作开发，6个属于合资企业，7个属于分销协议，3个属于标准联盟协议，2个属于许可协议。从行业分布来看，11个联盟网络分布在音频、视频产品和多媒体技术领域，11个联盟网络分布在半导体领域，5个联盟网络分布在内容提供领域，3个联盟网络处于3D技术和网络技术领域，2个联盟网络处于金融服务领域，1个联盟网络处于移动电话领域。

　　在1995-2004年期间，索尼更多是在新领域与其他公司建立联盟网络进行合作开发，表明探索性学习对索尼而言更加重要。事实上，索尼自1994年推出P1ayStation之后的10年未再发表独创性产品，这也成为索尼采取探索性学习模式的内部压力。在1995年之前，索尼的主要业务包括视频和音频设备、电视、电子元器件及其他业务、以及包括音乐和电影在内的娱乐业务，半导体业务所占比重较低。为了提升产品的技术基础及产品差异化，加大半导体和关键部件的生产比重，为家用及移动电子产品增加附加价值，索尼强化了半导体及关键部件的开发体系。

　　索尼电脑娱乐公司(SCE)总裁久多良木健认为，在网络时代，服务器和路由器是跨网络传送数据和内容的工具，但这些工具处理信息的能力受到处理器和架构规范的限制，在处理动态图像和庞大的数据时，其局限性很难使用户能够迅速体验游戏、电影或其他类型的宽带内容。为此，索尼、IBM、东芝、SCE于2001年在德克萨斯州的奥斯汀建立联合开发实验室，在先进半导体工艺技术方面展开合作，以制造一种产品代号为CELL的微处理器。除了采用探索性学习获取新知识外，索尼还通过利用性学习，将己有的能力进行跨边界整合，然后在合作伙伴之间进行共享，以取得协同效应。在索尼2003年启动的“Transformation 60”计划中，为了确立家用电子业务在市场竞争中的领先地位，索尼将电视、数码影像、DVD录像机以及便携音频产品作为开发重点。电视机是索尼的重要产品，索尼曾将1967年开发的特丽珑(Trinitron)显像管技术应用于电视显示器，并在20世纪90年代初卖出了超过1亿台电视机。由于经验和能力的相互正向反馈机制，索尼在特丽珑显像管技术积累的成功经验使其忽视了显示器技术发展的其他可能路径，陷入了能力陷阱。20世纪90年代末，电视机开始出现从CRT显像管向液晶和等离子面板过渡的技术趋势。然而，索尼的管理层错误估计了平板电视的发展速度，在液晶面板领域痛失先机。为了获得稳定的LCD面板供应，索尼与丰田在1997年成立了合资公司ST Liquid Crystal Display Corp. (ST-LCD)，生产用于手机和汽车应用的低温多晶硅LCD。2004年，索尼和三星成立合资企业S一LCD，双方共同承担了开发和生产LCD面板的大量资本投资，分别各持合资公司51%和49%的股份，S-LCD专门生产非晶硅TFT LCD面板，并全部供货给索尼和三星公司。

　　在2005-2012年期间，索尼共新成立了21个联盟网络(见图2)，其中9个属于合资企业，6个属于合作开发协议，4个属于分销协议，2个属于许可/交叉许可协议。从行业分布来看，10个联盟网络分布在半导体领域;;4个联盟网络分布在视频产品和多媒体技术领域;在3D技术和网络技术、数码影像领域各有2个联盟网络，在计算机、移动电子业务和医疗业务领域各有1个联盟网络。

　　经过1995-2004年在新技术和新业务领域与其他公司进行合作开发，索尼在视频和音频产品、半导体、3D技术和网络技术领域逐渐积累了相关技术知识，并为其在2005一2012年采取利用性学习模式奠定了基础。

　　在2001年建立联合开发CELL处理器的实验室基础上，索尼、东芝和SCE于2007年10月签署谅解备忘录，建立合资公司来强化高性能半导体的生产能力。索尼和东芝通过充分利用双方的知识和经验，进一步提高了生产技术和效率。这种合作关系一方面提高了P1ayStation系统高性能半导体组件的订购量，使东芝能够拓展和增强LSI系统的业务，并降低LSI的大小和能耗;同时，由于先进半导体是P1ayStation平台的核心组件，通过强化与东芝的合作关系，索尼可以削减成本并促进PlayStation高性能半导体业务的增长。在中小显示器业务领域，随着智能手机和平板电脑市场快速发展，全球对于高精度、高附加价值中小型显示设备的需求大幅增长。2011年8月，INCJ、索尼、日立和东芝通过整合中小型显示业务，将三家公司所拥有的丰富的技术、经验和资源整合在一起设立合资公司，通过业务整合，提高了业务运营效率和产品竞争力。