绩效技术

绩效技术（Performance Technology，简称PT）又称为人类绩效技术（Human Performance Technology,简称HPT）

　　“绩效”一词是英语performance汉译，指有目的，由预定结果的行为倾向，是一企业组织所期望的，符合企业总目标的业绩。企业中影响绩效的因素有多个方面:首先是员工自身的因素, 如自身的态度、工作技能、掌握的知识、智商、情商等；其次是企业具体的工作环境, 包括企业的文化氛围、工作环境,以及自然环境;最后是公司的管理体制, 包括绩效的评估体制、领导的管理能力、绩效提升后的激励措施等。

　　人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的一种新兴应用科学。许多学者或权威都希望对人类绩效技术进行定义：

　　Rosenberg等,强调其过程和方法：“人类绩效技术是一套用来解决问题或抓住机遇的方法和程序,这些问题或机会都与人们的绩效相联系。人类绩效技术可应用于个人、小的团队或大的组织。”

　　Benefit和Tate则认为“绩效技术是一种系统程序或过程,以此来识别绩效改进的机会,设定绩效标准,确认绩效改进的策略,进行投入产出分析, 选择改进方案,保证对现存系统进行整合,评估绩效改进方案或策略的有效性,以及该方案的执行情况。”

　　Jacobs侧重于人类绩效技术的理论依据和实践原则:“人类绩效技术代表着以各种不同形式对统方法的运用,这些形式取决于问题的性质和活动需求。” 　　另外一些学者则强调结果,比如Ilbert认为:“人类绩效技术的目的是增加人力资本,一种时间和机遇的产物,在此,技术是指某种潜能转化为资本的程序”。

　　Geis认为:“人类绩效技术是对大部分有效影响人类行为和成就的序或方案进行选择、分析、设计、发展、执行和评估的过程”。

　　Foshay和Moller强调定义的相关与范围,将人类绩效技术看成是主要由工作场所的绩效问题所构成、综合各种解决绩效问题的学和惯常性方法、以及其他应用性领域,它们综合在一起构成人类绩效技术的独特范围。

　　Dick和Wager为人类绩效技术提供了一个更为概念化的定义:“一种基本的承诺,以便识别组绩效问题,并发展出最为适当的解决措施”。该定义与 Carr“诊断组织病状,并在组织内改进效”之说基本一致。

　　Harless经过对各种不同观点进行总结,并参照Stolovitch and Keeps的点形成了一个较为全面的定义:“人类绩效技术是一种操作方式,它通过确定绩效差距,设计有效和效率的改进活动措施,获得所期望的人员绩效。”

　　从上述诸多定义可以看出,没有一个定义得到大家一致的认同。但我们可以对其综合归纳为：它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。

　　对于绩效技术的起源，大多数学者都一致认为人类绩效技术作为一个术语和实践领域出现在20世纪70年代。一般认为，从历史的角度看，绩效技术主要起源于程序教学和之后的教学系统设计，以后，认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向深入。

　　Harold D. Stolovitch对绩效技术的发展作了如下阐述：

　　（一）绩效技术产生于一般系统论在组织中的应用

　　并不是一般系统论应用于所有的组织系统都会产生绩效技术，这类组织系统应具有“结果驱动的、以生产率为导向”的特点，象纯粹的社会系统就不属于此类。绩效技术是否适用于教育系统，还需要对当前我国教育系统的性质和特点进行深入地分析与论述。（详见下文的分析）

　　（二）绩效技术有着深刻的行为主义根源

　　绩效技术由程序教学运动的一个分支发展而来，从NSPI(National Society for Programmed Instruction)到National Society for Performance and Instruction(NSPI) 到今天的ISPI(International Society forPerformance Improvement )，可以明显感觉到它变化与发展的历史轨迹，绩效技术的创始人之一 ThomasF·Gilbert 曾是行为主义心理学家斯金纳的学生，绩效技术产生的20 世纪70 年代正是教学技术领域传统的教学开发与教学系统设计逐渐走向成熟的阶段，在这一时期，研究者开始对一些问题与现象进行反思，寻找新的解决问题的办法和出路。

　　（三）近年来，认知科学对绩效技术产生了重大的影响

　　今天的工作场所与过去相比已经发生了巨大的变化，从业者的受教育程度在逐年提高，工作的性质已经发生了根本性的变化，知识成为经济发展中越来越重要的主导因素，影响工作绩效的因素变得更加复杂，更加多元化，绩效技术的研究逐渐由外在的刺激转向内在动机的研究，由只注重外部的奖赏，到开始分析内部的信念与期望，由关注外部事件，转向关注外部事件的内部原因与结果。

　　（四）神经科学在逐渐产生影响

　　随着人类对自身研究与认识的逐步深入，脑科学、神经科学为人类对自身的理解与认识提供了科学和方法和依据，人科开始科学、客观地对工作场所中人类的情感和行为进行分析，采取更加积极、有效、人性化的干预，以促进绩效的提高。

　　（五）经济学，特别是其中的人力资本和智力资本理论，对绩效技术的发展产生了重大的影响

　　美国芝加哥大学教授西奥多·W·舒尔茨1960 年发表了《人力资本的投资》，1963 年发表了《教育的经济价值》等论著，从而创立了人力资本理论，使人们认识到了教育的经济学价值，认识到了资本有物质资本和人力资本之分，二者都有生产的投入要素，同样可以在生产中发挥作用并带来收益，劳动力质量的提高，是国民生产总值或国民收入增长的重要因素。正规的学校教育可以提高劳动者素质，传统的企业培训可以提高劳动者素质，而企业绩效技术的运用，也可以提高劳动者素质。

　　还有一些学者从以下方面讨论了对绩效技术的发展产生影响的因素：

　　（一）学习心理学

　　普遍得到认可的观点是绩效技术的产生得益于20世纪50 年代一些行为主义心理学家开始探索促进学习的有效方法。

　　（二）教学系统设计

　　教学系统设计的概念、理论与实践是绩效技术的有力支柱，教学系统设计同样致力于寻求解决教学中效率和效果低下的问题。教学系统设计观已经认识到，即使在教育机构中，教学也不是解决教学中存在问题的唯一手段，应通过系统分析来确定最合适的解决方案。这种思想是绩效技术的基础。

　　此外，认知工程、信息技术、工效学、心理测量学等对绩效技术理论与实践的形成和发展也产生了不同程度的影响。

　　关于绩效技术，有学者提出了如下观点，“绩效技术基于这样的理念：培训不能解决组织中的所有绩效问题，人员的选择、任务、动机、环境因素等都是非常重要的因素。”正如前ISPI 主席（1990-1991）MarcRosenberg 于1982 年指出的：绩效技术发端于教学技术人员认识到组织中的教学(或培训)系统缺乏效率以及不适当，需要综合考虑教学（或培训）之外的其它因素（组织、人事等）。

　　学者们普遍认为目前绩效技术主要是一个基于经验和反思的实践领域。

　　(1)整体性:绩效技术工作者用系统整体观（systemic）认识企业组织，综合考虑它与外界的联系，与制约和它内部各要素的相互联系和制约，剖析对绩效产生影响的因素，从而“对症下药”，采取综合性的干预方案。

　　(2)程序性：绩效技术工作者系统的世界观决定了他们在处理组织和个人的绩效问题时必然采取一种有组织的，有条理的（systematic）方法。

　　(3)目的性：绩效技术的价值观很明确，它要获取符合企业组织大目标的工作成效，而不是仅仅关心人的行为的改变。绩效技术工作的起点是找出组织目标和绩效现状的差距，根据消除差距的需要来设计和开发干预措施，最后以组织目标的到达度作为衡量依据。

　　(4)效益性：绩效技术工作者始终努力寻找低成本，高效益的绩效改进方法，尽管绩效技术起源于程序教学，但它不能自己限定在某种培训方式和媒体的使用上。

　　(5)实验性：对人的行为规律的认识有限，时间的需要经常超越理论研究的进展，所以要实现预期的绩效目标，就必须根据控制论反馈原理，运用科学研究方法来改进绩效。

　　(6)开放性：绩效技术的开放性决定了它对新思想，新方法和新技术总是持开放态度，但同时要求其应用必须经过实践检验，证明有效。

　　(7)合作性：为了有效地解决绩效问题，绩效技术工作者要运用各种干预措施。由于它们不可能是个方面的专家，所以特别重视与其他领域专家的合作。

　　人类绩效技术最大的价值在于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的员工培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一关键环节的职能。基于人类绩效技术的绩效改进过程可以分为以下几个步骤：

　　1. 绩效诊断与分析。

　　绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在进行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中，关键的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的员工主要有以下几类：（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工（2）影响其他员工的负面态度的员工（3）违反企业伦理或工作规则的员工（4）基本上不认同公司价值体系的员工。其次，就是要针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素。

　　2. 组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略）。由于绩效改进是绩效管理的关键环节，因此，必须由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对员工的培训只是他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。

　　3. 选择合适的绩效改进方法

　　在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。

　　绩效改进的方法主要有四种：（1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。（4）“标杆超越”（Benchmarking）法。“标杆超越”法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。

　　波多里奇的卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO管理体系这三种企业绩效改进的系统工具，在西方国家已经取得了巨大成功，但在我国仍处于对于起步和摸索阶段，具体选择哪一种或哪几种绩效改进方法，取决于企业的实际需要和环境的实际要求。对于我国的大多数企业来说，采用“标杆超越”的方法也许会取得意想不到的效果。

　　4. 设计绩效改进的方案

　　当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一些绩效改进的方案了。

　　同时，在进行方案的设计中，还要注意到一些其他因素，这些因素在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度、动机、价值观以及周围的工作环境和压力等，这些都应引起我们的注意，将这些因素都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。

　　5. 选择绩效改进方案

　　实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

　　针对绩效不良的员工的绩效改进方案的选择，可以根据其产生绩效不良的具体原因，有针对性的提供改进方案。

　　在以提升企业员工能力以提高企业竞争力为目的的绩效改进中，企业可以根据进行绩效改进的员工的类型不同而进行改进方案的选择。

　　但不管采取改进哪些措施都必须遵守以下原则：（1）时机很重要：及早指出，及时处理（2）彻底而客观的调查（3）给予员工改善的劝告和机会（4）以正式的文件明确下来（5）采取行动前要与高层管理者和人力资源顾问协商。

　　6. 绩效改进方案的实施与变革管理

　　经过绩效分析、原因分析,选择了正确的绩效改进方案,并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明,许多变革的之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变,因此在改变的过程中可能会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍、阻力,并预先设计好对策。一般而言,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

　　7. 绩效改进结果评估

　　任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于人类绩效技术的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。 这个环节对绩效改进案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

　　（1）反应。工作场所的各类成员(员工、管理者)对改进活动,以及改进活动对他们的影响的反应结果?客户和供应商的反应怎样?

　　（2）学习或能力。在实施之后,人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

　　（3）转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

　　（4）结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

　　评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中,从而开始新的循环过程。

　　总之,绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以地实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。