精益供应
精益供应（Lean supply）
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精益供应概述
精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关系。是成功实施精益生产与精益管理的要素之一。
传统供应特点分析
传统供应的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是供应过程中的重要考虑 素，但在传统的供应方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。 此在需求方和供应商之问经常要进行报价、询价、还价及来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的供应模式的主要特点表现在如下几个方面。
1．传统供应过程是典型的非信息对称博弈过程
选择供应商在传统的供应活动中是一个首要的任务，在供应过程中，需求一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息， 为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对需求一方不利j而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，需求与供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。
2．验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作。而且控制的难度大
质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的供应模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为，需求一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的T 作是不透明的，需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对供应物品质量控制的难度增加。
3．供需关系是临时的或短时期的合作关系。而且竞争多于合作
在传统的供应模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，供应过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划T作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了供应的不确定性：
4．响应用户需求能力迟钝
由于需求与供应双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，需求方不能改变与供应方的供货合同， 此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时， 现供不应求：重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。
精益供应和传统供应的差异性
在精益管理中，企业的供应方式和传统的供应方式有所不同：这些差异主要体现在如下几个方面。
1．从为库存而供应到为订单而供应的转变
在传统的供应模式巾，供应的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而供应。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化， 此供应过程缺乏主动性，采购部门制定的供应计划很难适应制造需求的变化：在精益管理下，供应活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动供应汀单，供应订单冉驱动供应商这种及时化的订单驱动模式，使企业得以及时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率．
2．从供应管理向外部资源管理转变
外部资源管理是指需求方通过向供应方派驻人员从而对供方的质量和进度进行实时监控，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径。在传统的供应模式中，供应商对需求方的要求不能得到实时的响应，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使企业无法实现同步化运作。在传统供应中，需求方与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。精益管理中一个重要思想， 是在生产控制中采用基于订单流的及时化生产模式使企业的业务流程朝着精益生产努力， 即实现生产过程的几个“零”管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零事故、零人力资源浪费 精益管理对企业的物流管理提 了严峻的挑战，这就需要改变传统的 纯为库存而供应的管理模式，提高供应的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式，实施外部资源管理。
3．从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
精益供应的第三个特点是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的供应模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的问题，而基于战略伙伴关系的供应 式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：
第一．库存问题。在传统的供应模式下，企业之间无法共享库存信息，各企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象。但存精益管理下，通过双方的合作伙伴芙系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此供应的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象
第二．风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低南于不可预测的需求变化带来的风险， 比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第三．合作问题。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第四．降低供应成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
精益供应的具体表现形式:及时供应
1．及时供应的基本思想
及时供应也叫JIT供应法，它的基本思想是，在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从及时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行及时化生产必须有及时的供应， 因此及时供应是及时化生产管理模式的必然要求，它和传统的供应方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中供应商选择、质量控制是其核心内容。
及时供应包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。及时供应不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
2．及时供应的意义
订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了及时化、同步化运作。要实现同步化运作，供应方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备丁作。与此同时，采购部门编制详细供应计划，制造部门也进行生产的准备过程， 当采购部门把详细的供应单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动供应订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果没有及时的供应方法，企业很难适应这种多变的市场需求。因此，及时供应增加了企业的柔性和敏捷性
3.及时供应的特点
及时供应和传统的供应方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面：
(1)采用较少的供应商，甚至单源供应
传统的供应模式一般是多头供应，供应商的数目相对较多。从理论上讲，采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低供应成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较保证。当然，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能凶意外原因中断交货， 以及供应商缺乏竞争意识等。
要减少库存，但库存原先是在用户一边，现在转移到了供应商，因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。
(2)对供应商的选择标准不同
在传统的供应模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系， 当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商：在及时供应模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高，在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是最主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括_[作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。
(3)对交货及时性的要求不同
及时供应的一个重要特点是要求交货及时；这是实施精益生产的前提条件，交货及时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货及时，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为及时化的一部分，供应商同样应该采用及时化的生产管理模式，以提高生产过程的及时性。另一方面，为了提高交货及时性，运输问题不可忽视。在物流管理中．运输问题是一个很重要的问题，它决定及时交货的可能性。而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
(4)对信息交流的需求不同
及时供应要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便 现问题时能够及时处理。
(5)制定供应批量的策略不同
小批量供应是及时供应的一个基本特征。及时供应和传统的供应模式的一个重要不同之处在于，及时化生产需要减少生产批量，直至实现“单件流生产”，因此供应的物资也应采用小批量办法。当然，小批量供应自然增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形下，实施及时供应的难度就更大。解决的办法可以通过混合运输、代理运输等方式，或尽量使供应商靠近用户等。
精益供应商的选择
精益供应商的选择是其中首要的管理控制措施。精益企业应该根据顾客订单中的产品，从众多的全球生产与提供供应的供应商中选取最佳的，因此，在精益供应商的选择中必须考虑：
(1)大量生产模式下供应商的选择只考虑生产成本与货物的运输，与精益供应不同。
(2)选择精益供应商前必须搜集详细的供应商所在地的各种潜在成本的信息与数据，以便综合计算与分析计算实际的供应总成本。必须搜集的信息与数据包括以下各个项目：
- 供应商工厂的成本，
- 运输的成本，
- 原材料和零部件的成本，
- 从原材料到最终交给顾客货物时的所有库存成本，
- 质量成本，
- 提供快速供货，特别是进行空运的成本费用，
- 产品脱销所引发的成本，
- 产品过剩所引发的成本，等。
(3)此外，精益思考者还必须考虑以下风险成本，它们是：
(4)根据上述数据计算和预测在供应商的生产地完成顾客订单产品的总成本。
(5)决策精益供应的选址，以应该得出以下的结论：
- 对掌握不成熟新技术和生产技术进行生产的供应商应该选在技术与研发中心或者公司的总部附近；
- 对价格与交货期敏感的产品供应商应该选在产品销售区内生产成本低廉的国家与地区，如亚洲的中国大陆、越南，北美的墨西哥，欧洲的土耳其或者东欧各国。
(6)对价格敏感但对交货期不敏感的产品货物，其供应商应该选在全球性成本最低的国家与地区，如过去与现在的中国大陆等。但是，随着时间的推移，中国制造商正在或应该考虑拓展全球性的出口生产基地。