竞争对手价值链分析

　　竞争对手价值链分析是指在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链的调查、分析和模拟，可以测算竞争对手的成本，客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因，有的放矢地制定扬长避短的策略来战胜对手，取得成本领先优势。

　　1.信息搜取的间接性

　　企业进行内部产品价值链分析时，可以直接获得产品研发、设计、生产制造、营销、顾客服务等各作业链相关作业的费用数据，各作业所耗费的作业动因数据，并以此为基础计算各作业的成本，进行产品价值链的分析。在进行行业价值链分析时同样可以从供应商、销售商等直接获得一些相关信息。

　　竞争对手价值链分析所需要的相关数据就必须从行业相关的报纸、杂志、学者研究结论、竞争对手公布的资料、以及对竞争对手价值链的模拟中得到，这些信息都是间接的。

　　2.分析对象的群体性

　　在经济全球化的趋势下，各企业都面临着来自于全球竞争对手的激烈竞争。除了少数垄断行业（像中国电信行业只有中国移动和中国联通等几家公司）只有少数的几家大企业以外，大多数企业处于完全竞争市场地位，他们面临的竞争对手数目众多。因此，进行竞争对手价值链分析的时，价值链分析的对象不仅从传统的企业内部转向整个价值链，而且要分析数目众多的竞争对手的价值链。

　　3.分析目的的竞争性

　　企业内部价值链和行业价值链分析，目的在于识别企业作业链、价值链以确定企业整个价值链条上的增值链、非增值链，从而对企业的价值链进行优化；竞争对手价值链分析的主要目的在于识别企业竞争对手整个价值链上的优势及其来源，引导企业制定有针对性的竞争策略。

　　1.竞争对手价值链信息搜集程序

　　在激烈的市场竞争环境中：一方面，企业迫于竞争压力，必须对竞争对手进行价值链分析；另一方面，竞争对手出于商业秘密考虑，与自己企业价值链有关的供应商信息、生产作业信息、成本信息等有关的资料一般都是严格保密的。这就产生了竞争情报如何搜集的问题。

　　1990年包昌火研究员主编的《情报研究方法论》一书中提到对竞争对手的情报分析程序包括课题选择、情报分析、信息整序、科学抽象、成果表达、成果评价六个部分。结合价值链分析的需要，竞争对手情报收集可分以下6个步骤。

• 确定竞争对手。要对竞争对手价值链进行分析，首先要确定竞争对手。广义而言，公司可将制造相同或相似产品的公司都视为竞争对手。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争者作为分析对象。

• 情报搜集。主要搜集竞争对手的相关内部后勤、产品设计+制造、市场营销+销售、外部后勤、销售服务等价值链主要环节的相关信息，尽量全面搜集与竞争对手价值链相关的所有信息。这些信息是进行企业价值链分析的基础，也直接关系到竞争对手价值链分析的成败。基本信息来源就是行业报纸、通讯，竞争对手公布的资料，企业模拟结果等。

• 信息整序。搜集到的大量与竞争对手价值链相关的信息要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理，从而形成一种有序的状态。具体就是把这些价值链相关的信息依据一定的特征（例如竞争对手在战略群组图中的位置或者竞争对手的价值链环节）记述表达成为需要整序的信息单元，然后将信息以一定结构方式（即排序法）整理成序列，为以后的信息加工、信息查找使用提供方便。

• 科学抽象。“科学抽象”是自然辩证法方法论中的一个重要概念，指的是抽象的理性认识，侧重于对客观事物作分析的研究。利用有序的竞争对手价值链信息对竞争对手外部价值链、内部作业链进行成本模拟、预测中常常自觉或非自觉地运用各种数学模型，既对竞争对手价值链信息的科学抽象。对竞争对手价值链信息的分析中运用科学抽象要注意科学性原则。

• 进行竞争对手价值链分析。在对基础信息进行搜集、整理后，即可利用这些资料对竞争对手价值链进行具体分析。分析中可以采取定性分析和定量分析相结合的方法，对于竞争对手在价值链的经营战略采取定性分析的方法，对其价值链各阶段的成本采取定量分析的方法。分析目标也要层次清晰，对主要竞争对手重点分析，对次要竞争对手可以采取综合分析、先分类再分析的基本思路。

• 分析结果的评价与运用。分析不是目的，了解竞争对手的价值链优势所在，将分析成果用于指导企业进行战略选择，才是进行竞争对手价值链分析的主要目的。

　　2.竞争对手价值链信息跟踪分析

　　激烈竞争条件下，竞争对手价值链并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。企业要想及时掌握竞争对手价值链相关信息并随时关注其变化，就必须对竞争对手价值链的信息进行跟踪分析。

　　美国匹兹堡大学Joseph M.Katz 商学院的John E Prescott教授提出金字塔模型来跟踪分析竞争对手。

　　模型的底层是与竞争对手价值链相关的基础数据库，例如竞争对手上游供应商和下游销售商的数目、名称、联系方式、合作方式，其产品基本工序、特征等关键性的历史数据。此外还要存储企业在过去形成的关于该竞争对手价值链各个环节上的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。这些基础数据是掌握竞争对手价值链的基础。

　　中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手与价值链相关的每一个新动作，定期取得的对手外部价值链和内部产品作业链的最新变化，进行初步判断，形成关于竞争对手价值链变化的动态信息。

　　上层的分析和预测，是在综合基础信息和最新动态信息的基础上，对竞争对手价值链进行评估和分析，以发现其最新的竞争优势来源，作为企业决策的基础。图中分散在金字塔外部的“点”，代表企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。在对之进行去伪存真，由表及里的深入分析、处理后，与上层的分析与预测联系起来，形成关于竞争对手价值链的最新判断。

　　进行竞争对手价值链分析时，采取以下几个步骤：

• 识别竞争对手价值活动。识别竞争对手价值活动主要包括两个方面：一是识别竞争对手经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成竞争对手最基本的作业链，这也是我们分析竞争对手价值链最基本的单元；二是将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。

• 确定竞争对手价值链。价值链的确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总而形成的。具体讲，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。对外有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等等。每项价值链环节，都表示竞争对手在某个生产或经营环节为创造价值所进行的各种活动的集合。

• 把握重点价值链，进行重点分析。由于企业所处的行业环境不同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。

• 汇总各环节情况，整体把握价值链条。在识别价值活动、确定价值链、重点分析重点把握以后，企业应该将竞争对手价值链上各个部分分析结果串联起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图6就是制造企业整体分析图，也就是制造企业竞争对手商业活动的整体链条。

• 确定竞争对手优势所在。竞争对手价值链分析的最终目的就是确定竞争对手“现在在干什么”，“怎么干的”，以及他的竞争优势到底在价值链的那一个部分，成本优势在哪里，从而为企业制定相关的竞争策略提供依据和促使企业学习竞争对手、改善自己的价值链。

• 客户价值链分析
• 供应商价值链分析
• 行业价值链分析