物流一体化

物流一体化（The integration of logistics）

　　所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。只有当物流业高度发达，物流系统日趋完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，才能够为社会提供全方位的物流服务。

　　物流一体化的发展可分为三个层次：

• 物流自身一体化；
• 微观物流一体化；
• 宏观物流一体化。

　　物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。

　　微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。

　　宏观物流一体化是指物流业发展到这样的水平：物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。

　　 物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题，即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。

　　物流一体化包括三种形式:垂直一体化物流、水平一体化物流和物流网络。

　　1、垂直一体化物流

　　垂直一体化物流要求企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。垂直一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理;要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。垂直一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。

　　随着垂直一体化物流的深入发展，对物流研究范围的不断扩大，在企业经营集团化和国际化的背景下，美国人Michael Porter首先提出了“价值链”的概念，并在此基础上，形成了比较完整的供应链理论。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链是对垂直一体化物流的延伸，是从系统观点出发，通过对从原料、半成品和成品的生产、供应、销售，直到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足顾客的需要。所以，供应链管理是集成化管理，它关注的是产品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。

　　2、水平一体化物流

　　目前，大多企业采取集团、“虚拟企业”或通过相互参股而建立的供应链战略同盟等形式，把企业化为整体供应链的一部分，按照每位客户的要求为其提供最大价值的同时，也使供应链的总利润最大化。显然，供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此的合作却不多。主要是因为在整个供应链上，不可能每一环节都能同时达到利益最大化。很有可能在求整体利益最大时，弱化某一或某几个环节。多数时候，这些被弱化的经济实体可能得不到满意的补偿，而打击了这些环节参与供应链的积极性。针对此弱点的解决方法是纵向一体化。纵向一体化一般指上游供应商与下游客户之间在所有权上纵向合并，以前人们认为这是一种理想的组织模式，但现在企业更多的是注重发挥其核心业务，即他们所擅长的、具有明显优势的业务，其他属于“资源外购”，即从企业外部采购。这时，作为被弱化的环节，相应的企业可以从大多数其他同行企业退出本市场而获得较大的生存空间以及利用规模经济等方式来解决;也可同时将本企业定义在不同供应链上，使企业同时利用不同的供应链带来的多个局部利益;另外，还可以利用水平一体化物流的横向作用，使企业利益总体上并未被弱化。

　　水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率的。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本;从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。要解决这些矛盾和差异，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息中心。此外，实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大量的商品存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。

　　3.物流网络

　　第三种物流一体化形式是物流网络，它是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是一体化、标准化、模块化。实现物流网络，首先要有一批优势物流企业与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。

　　物流一体化的目标是应用系统科学的方法充分考虑整个物流过程的各种环境因素，对商品的实物活动过程进行整体规划和运行，实现整个系统的最优化。在美国等发达国家的企业物流普遍实行了一体化运作，而且企业物流的一体化不再仅仅局限于单个企业的经营职能，而是贯穿于生产和流通的全过程，包括了跨越整个供应链的全部物流，实现由内部一体化到外部一体化的转变。

　　物流一体化在20世纪70年代末之前，只是针对企业内部的各个职能部门的运作与协调。欧美等发达国家的许多企业都设立了物流部或物流服务部，全面负责生产经营过程中的采购、物料管理、生产制造、装配、仓储、分销等所有环节的物流活动，实现了采购物流、生产物流和分销物流的统一运作和管理，称为企业物流的内部一体化。

　　20世纪80年代，许多企业把物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业，实行社会化、专业化经营。物流子公司的成立，使物流管理人员的工作从仅仅面向企业内部，发展为面向企业同供货商以及用户的业务关系上来。90年代，企业纷纷与上游供应商和下游分销商走向合作，以最优的商品供应体系，实现了跨企业的供应链管理一体化。供应链管理是集生产商、供应商、分销商、零售商以及运输、信息及其它物流服务供应商为一体的管理，是物流管理的最高境界。企业通过与外部组织对整个链的计划和从原料采购、加工生产、分销配送，到商品销售给顾客的物流过程进行统一运作和管理，降低了整个供应链的物流成本、实现了对顾客的快速反应，提高了顾客服务水平和企业竞争力。典型的运作模式是物流外包或缔结战略联盟。

　　物流外包是指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源，能产生巨大的协同效应，使企业获得竞争优势，提高对环境的应变能力。

　　战略联盟是指核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，以非合同的形式，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应、整条供应链总利润的最大化。

　　1、消除部门间利益冲突

　　传统地，物流活动被分散在不同部门，各部门有各自追求的目标，这些目标往往相互冲突，难以形成统一的目标，为了克服部门间的利益冲突，发达国家的企业将各种物流活动集成在一个部门诸如物流部，对物流进行统一运作与管理，消除部门间利益冲突。

　　2、物流活动各项成本的交替损益

　　物流活动各项成本间存在交替损益关系。如：减少商品储存的数量可以降低储存成本，但由于储存数量减少，在市场规模不变的情况下，为了满足同样的需求，势必要频繁进货，增加了运输次数，从而导致运输成本的上升。也就是在追求库存合理性时又牺牲了运输的合理性。如采用分项物流管理，各个部门追求自身的最优化，势必会影响到整个系统的优化性。只有通过采用一体化物流管理把相关的物流成本放在一起考虑，才能实现整个系统的最优化、实现最低总成本物流。

　　3、系统的物流管理提高运作效率

　　物流系统的构成要素既相互联系又相互制约，其中一项活动的变化，会影响到其它要素相应地发生变化。如运输越集成，包装越简单，反之，杂货运输对包装要求就很严格。再者，商品储存数量和仓库地点的改变，会影响到运输次数、运输距离甚至运输方式的改变等，因此，只有对系统各功能进行统一管理，才能更有效地提高整个系统的运作效率。

　　4、创建物流子公司，提高物流绩效

　　物流子公司作为代行企业专门从事物流业务管理的组织部门，通过独立核算、自负盈亏，使得物流成本的核算变得简单明确，有利于物流成本的控制；通过对物流业务统一指挥、运作有利于提高物流的交付速度、物流质量、物流可靠性、柔性和劳动生产率；通过市场交易的手段从事物流运作，有利于破除来自生产部门和销售部门的限制；与此同时，企业多余的物流能力可参与社会经营，避免了物流能力的闲置和浪费，实现了资源共享，从而实现价值增值和提高物流绩效。

　　5、整个供应链成本的降低，提高竞争力

　　内部一体化只能实现厂商内部的最优化。很显然，供应链上的所有企业各自孤立地优化他们的物流活动，跨越供应链的物流很难达到优化。就物流成本来说，运输成本和库存保管成本在物流成本中占据绝大部分比例。依据美国的经验，近20年来运输成本在gdp中的比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要原因。如果仅仅实行的是内部一体化，由于没有与供应商和分销商实现一体化管理，供应商或分销商往往保有大量原材料或产成品库存，这些库存保管成本归根结底都要转嫁到最终消费者，这种成本的转移并不能提高企业的竞争力。因此，要真正作到减少甚至消除原材料和产成品库存，降低交付成本，就必须与上游供应商和下游分销商合作，进行统一管理，统一行动，降低整个供应链的成本，提高企业的竞争力。

　　6、强化供应链核心竞争力，扩大企业竞争优势

　　核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。20世纪90年代以来，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业纷纷将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务通过外包或战略联盟等形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。