汉堡王

汉堡王官方网站 http://www.burgerking.com/

　　1954年，詹姆士·麦克拉摩(James Mclamire)及大卫·艾杰敦(David Edgerton)在美国佛罗里达州迈阿密共同经营创设第一家“汉堡王”(Burger King)餐厅。两位“汉堡王”创办人始终抱持着要提供给顾客合理的价格、高品质的产品、快速的服务以及干净的环境的理念。经过无数次的失败和教训，终于将一家寒酸的小店变为拥有上千家分店，资产达数十亿美元的商业帝国，成为流行文化不可或缺的一部分。

　　“汉堡王”遍布于美国的各个角落，不论是大城市里、道路旁或甚至是不经意的街坊转角，都可以发现“汉堡王”餐厅的踪影。“汉堡王”现在在全球60多个国家和地区拥有超过1万家门店。

　　错失领导地位

　　汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。

　　但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。汉堡王被迫屈居第二。

　　市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。

　　这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。

　　发动进攻战，效果显著

　　错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。

　　1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：

• 皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪（Wendy‘‘s）的Single汉堡；
• 火烤比油炸更受欢迎；
• “以您的方式”备受欢迎；
• 汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。

　　这里得出了又一条启示：市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“以您的方式”。

　　停止进攻，麻烦开始

　　法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳的做法，采用和麦当劳一样的策略。于是，汉堡王开始走下坡路。

　　1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。

　　从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO的混乱状态。

　　全球第二大餐饮公司——汉堡王（BurgerKing）05年6月在上海开出其在华的第一家店，店址位于上海静安区南京西路。

　　汉堡王董事会主席兼首席执行官布伦纳曼坦陈，前些年没有涉足中国餐饮市场是公司战略上的失误，但即便是晚了10年或者20年，汉堡王仍然要来。事实上，早在2003年前后，汉堡王就有意进入中国。他们委托了一家国际咨询公司先期对中国市场进行了调研。

　　汉堡王更近距离地触摸中国，是在布伦纳曼2004年8月加盟之后。这位曾担任美国大陆航空公司CEO以及普华永道咨询公司掌门人的经理人上任之初，就把目光投向中国。在他的概念中，“中国市场很大，而且日新月异，我们把这里作为一个非常重要的市场。”

　　准备妥当后，布伦纳曼选择从上海登陆中国。半年前，汉堡王上海餐饮有限公司成立，这是汉堡王集团设在中国的独资公司。从此，汉堡王进入中国的步伐获得实质性加速，6月27日，其首家中国餐厅正式开门纳客。

　　汉堡王中国首家餐厅店面不大，分为上下两层，店内装潢与其它快餐店没有太大区别。让顾客感觉新鲜的是它的食品。除了汉堡王最为拿手的皇堡三明治、薯条和洋葱圈之外，顾客还能品尝到融合了各种中国元素的产品，比如添加了四川麻辣酱的皇堡辣三明治、炫辣鸡腿汉堡、嫩烤鸡腿堡以及中式五香口味的辣鸡翅等。

“这些产品是汉堡王专为中国市场推出的。”德舒特介绍说，在前期的市场调研中，汉堡王对菜单改了又改，很多产品都是为中国客人量身定做的。据布伦纳曼介绍，这些进行了本土化改造的产品占到了汉堡王食品总量的50%以上。

　　“本土化”是汉堡王中国生意经中最为核心的理念。除了产品贴近中国顾客口味之外，汉堡王在原料供应、物流体系以及管理团队等方面都在有意融入中国。“我们的员工都是本地招聘的”，德舒特指着店内正在忙碌的职员说。

　　在拓展中国市场的路径上，汉堡王也决意走出中国特色，让更多的中国投资者帮助其开疆拓土。相对于麦当劳、肯德基进入中国多年之后才谨慎开展特许经营的做法，汉堡王似乎不愿等待太长时间。布伦纳曼透露，汉堡王年内将在国内开出10家左右的直营餐厅，之后将采用特许加盟的方式加速扩张。

　　对于刚刚进入中国的汉堡王而言，能否复制其在国外的成功，现在来看是个未知数。不过布伦纳曼很有信心，他说，中国的餐饮市场还刚刚起步，我们有了盈利的把握才会进入这个市场。