朝日啤酒

朝日啤酒株式会社（ASAHI BREWERIES，LTD.）

　　——2008《福布斯》全球上市公司2000强第874位

　　——2007《福布斯》全球上市公司2000强第881位

　　——2006《福布斯》全球上市公司2000强第838位

　　朝日啤酒网站网址：http://www.cn.asahibeer.co.jp/ 日语 http://www.asahibeer.com.cn/ 英文

　　朝日啤酒株式会社（ASAHI BREWERIES，LTD. TYO: 2502）成立于1880年，是日本最著名的啤酒制造厂商之一。1987年朝日啤酒株式会社推出新品Asahi舒波乐生啤，其销售业绩蒸蒸日上，至 1998年Asahi舒波乐单品种销量已经跃居日本第一，世界排名第三，生啤酒销量世界NO.1.1994年朝日啤酒株式会社正式进入中国市场，先后出资杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司、福建泉州清源啤酒朝日有限公司、烟台啤酒朝日有限公司、北京啤酒朝日有限公司，从而拉开了日本朝日啤酒株式会社在中国发展的序幕。1999年，在深圳和青岛啤酒又合资建成了中国最先进的啤酒工厂。2000年8月，朝日啤酒（上海）产品服务有限公司在上海成立。

　　朝日啤酒集团为了实现“迅速对应激烈变动的经营环境”的目标、也实现适应合并经营时代需要“加强集团经营”、加强与各利益关系人群的信赖关系的“提高企业的社会性、经营的透明性”的目标，强化着公司治理。

　　彻底贯彻高透明度的经营和企业行为规范，朝日啤酒集团为了成为受利益有关人群的信赖、不断成长的企业，以“提高经营的公正性、透明性”、“缩短决策过程所需时间”和“彻底贯彻企业伦理规范”为主题，持续地加强公司治理。而且，为了实现公正且透明的经营，在确保公司外取缔役、公司外监事的监督机能实施的同时，还接受根据商法的监查。同时，为了确保对董事人事和董事报酬的公正性与透明性，设置了“提名委员会”和“报酬委员会”。

　　为实现决策的迅速化，采用了执行董事制度，将由一般董事从事的经营战略提案、业务监督机能和由执行董事从事的业务执行机能区分开来，还将业务执行决策由“经营战略会议”和“经营会议”两会议分别担任。关于企业伦理规范，制定了集团的《企业行动纲领》和《企业伦理规则》，在彻底统一全体董事和员工的意识的同时，还设定了由监查部负责的内部治理、公司内通报制度（绿线制度）等促进企业行为规范实施的制度。朝日啤酒集团企业伦理规则，2003年，朝日啤酒集团修订了1999年制定的《朝日啤酒集团企业伦理规则》 。这一规则规定了朝日啤酒集团的董事和员工从遵守企业伦理的角度实施日常业务时所应遵守的行动基准，适用于朝日啤酒集团的全体董事和员工。

　　“ASAHI SUPER DRY”是闻名世界的第三大啤酒品牌，它是凝结着朝日啤酒员工们的智慧和心血的结晶。“ASAHI SUPER DRY”诞生在1987年，它的诞生引发了日本的“啤酒味觉革命”。但创设“ASAHI SUPER DRY”品牌的过程并不是一帆风顺的，ASAHI SUPER DRY的诞生和成长也是朝日啤酒集团起死回生之战。它的历程可以写成厚厚的一本书，它展示了一个关爱消费者的企业奋斗的历程，也激励着今天的朝日啤酒不断前进。

　　从70年代末直到80年代中期，是朝日啤酒集团“走麦城的时代”。长期以来，由于不能集中经营资源、生产和营销部门不能协调一致，在其他啤酒厂家的频频攻势之下被迫处于节节防守的地步。1985年朝日啤酒在整个日本啤酒市场的份额，由1949年重组后的35%降到了历史的最低点9.6%。从80年代初开始，朝日啤酒集团曾经委托专业公司作了多次的公司内外调查，以明确朝日集团现在的处境。市场数据分析的结果是：“5年后朝日啤酒在市场上的影响力会日益稀薄”，连接受朝日啤酒委托进行市场调查的美国公司也指出：“朝日啤酒应该把一些滞销品从市场上撤下来，稳定比较畅销的制品的份额。之后再重新树立形象。”各种迹象表明，整个集团已经到了退无可退的境地，面临生存或死亡的抉择。

　　不利的处境迫使朝日啤酒的经营者们去思考、去尝试打破现状的方法和战略。要战胜对手首先要战胜自己，打破现状的第一步先要从自身的改革做起。改革则首先需要酝酿改革的气氛。1982年上任的村井勉社长首先在企业高层干部中开始了重新树立经营理念的讨论，确定了“质量优先”、“回应顾客要求”的两大战略方向。同时，通过扩大与年轻职员的交往，把改革的气氛渗透到担负企业未来重任的年轻一代中。在全公司范围内开展了提高企业形象、全面质量管理、节约经费与提高效率等活动，把低落的士气重新振作起来。

　　为了改变公司形象，村井上任不久的1982年年末，组织了包括总公司7位中层管理者的“篝火委员会”，专门讨论朝日啤酒的企业形象问题。篝火委员会结合各种调查讨论的结论是，应该采用“企业形象Corporate Image”的战略，也就是树立企业个性的再生战略。不仅从职工意识上，还要从外部形象上彻底地改变公司面貌。参加了当时决策的人这样回顾：“迄今为止我们做的一切几乎都失败了，朝日的过去是失败的历史。所以，让过去的一切全部结束、从头做起就是我们公司的再生战略。”1983年3月，朝日公司成立了“CI委员会”，提出了重竖企业形象的三大要点：理念、行动和形象，朝日啤酒开始朝着再生迈出了崭新的一步。

　　一直到80年代的中期，日本啤酒业一直流传着“顾客不懂得啤酒味道的差异”的说法。和这个说法相关的观念是：“啤酒喝的是气氛”、“啤酒是一种流行”，不重视对于啤酒的味觉的追求。造成这种观念的根本原因是由于，日本啤酒业在相当长的一个时期里抱有“制造商第一、我们生产什么、顾客就喝什么”的观念，在这种观念的影响下，全国的厂商都生产相同味道的啤酒，没有品牌竞争的意识，也没有有力的啤酒品牌，结果就形成了“谁控制了传统的流通渠道，谁就能卖得多一些”的局面。根本的原因还是不重视消费者需要。但是顾客真的不懂啤酒吗？朝日啤酒的挑战首先是从攻破这个传统的观念开始的。

　　为了改变企业形象，没有好的制品不行。要开发好的制品，不打破“专家管开发”的、听不进顾客意见和市场反应的开发体制不行。1982年，朝日啤酒公司改革了从前那种技术部门管开发、生产部门管制造、营销部门管销售的组织体制。组成了开发部门和营销部门一体化的产品开发团队，打破了从前那种制造部门听不进顾客声音的组织结构。把新产品的开发和市场的反应结合了起来。

　　“我们首先苦苦地思考‘我们迄今为止长期失败的历史究竟意味着什么’这个问题。结论是：‘顾客懂得啤酒的味道。因为懂得啤酒的味道，所以他们选择啤酒。结果是朝日落选了。’我们不得不承认‘顾客懂得啤酒味道’这个真理长期以来被我们忽视了。麒麟啤酒为什么卖得快，因为顾客认为麒麟啤酒好喝所以选择了它。当然，也会有类似‘捂住眼睛就分辨不出啤酒味道’等的反对意见，但不论怎么说，结论还是‘顾客懂得啤酒的味道’”。

　　打破了“顾客不懂啤酒味道”的传统观念，了解顾客“喜欢什么味道”就成了理所当然的了。那么，顾客希望的是什么样的啤酒呢？顾客需要发生了什么变化呢？光有理论假设还不够，还需要实际了解消费者的需要，去证明我们的判断。新产品开发得出发点就是从了解消费者做起的。

　　1985年，对朝日啤酒来说是值得纪念的一年，这一年既是朝日啤酒市场份额创历史最低纪录的一年，又是公司宣布实施再生计划的一年，也正是这一年，朝日啤酒为了了解顾客对于啤酒的味觉和爱好，展开了有史以来最大规模的市场调查。

　　市场调查在东京、大阪两地实施，总人数达5000人。调查采取了记录、问卷、直接提问等方法，在印有号码的杯子里注入各国、各厂家的啤酒让顾客品尝，之后将顾客对于啤酒口感、香气、印象记录下来。尽量避免填空式、选择式的回答，因为朝日公司不仅想要了解顾客表面的要求，还要了解顾客更深层次潜在的要求。

　　调查并不是漫无目的地进行的，而是要验证朝日啤酒确立商品开发战略的两大假说：第一是“啤酒市场正处于顾客的年龄层更替之中”，第二是“顾客能够懂得商品的好坏自主选择”。

　　当时的日本市场的消费者正处于消费方式的转型期，啤酒行业的口号是“新鲜、柔软、柔和”。

　　“新鲜”可以从顾客对生啤酒的爱好中反映出来，但“柔软”、“柔和”究竟应该如何体现呢？苦味很重的啤酒不是很走俏吗？这又该如何理解呢？

　　朝日的市场部的负责人这样分析当时的市场倾向：“习惯了苦味很重的lager的消费者群从50 年代开始增加，到80年代这个消费者群已经4、50岁了，而啤酒的主力消费者是2、30岁的人，由此可以推断顾客层的年龄更替已经开始。观察85年以后的人口年龄构成也表明，战后出生高峰期出生的人群，已经构成市场消费的主力。他们和老一代在味觉爱好上会有所不同。柔软或柔和的口感正是他们的趋势”。也就是说“因年龄层不同喜好也不一样”，抓住新一代的消费者的爱好，对手并不是不可战胜的。

　　市场调查的结果出来了，开发团队的负责人最重视的是年轻消费者的要求，发现他们的要求是“含在嘴里时的醇和通过喉咙的爽”，简单地说就是“可口”和“清爽”。这个调查打破了啤酒业界历来认为的“啤酒要苦”的传统认识，也证明了“消费者懂得啤酒”、 “新一代的消费者已经成长起来了”的假说是正确的。

　　那么，“可口”和“清爽”这两个标准该如何体现呢？还是要从消费者那里找答案。在普通调查的同时，对生啤酒的调查也在进行，通过对东京的300名工薪阶层的问卷调查，朝日啤酒的开发团队发现，选择生啤酒的理由大致可分为：口感好、容易上口、没有余味、新鲜、苦味少。这些条件恰好构成了对清爽和可口的解释。

　　除此之外，开发团队还收集了许多统计资料，研究日本人的食物构成和味觉的变化。儿童们对学校午餐的爱好表明，孩子们喜欢的菜谱中，以肉类为中心的搭配增加了。动物脂肪较多的肉类菜谱，味道会很浓。主菜是肉类的情况下，对副食和饮品就会趋向清淡。 1983年的儿童爱好的调查也表明，孩子们喜欢的是“喧喧的”、“清淡的”、“爽脆的”、“入口即化”的口感。这些调查资料从侧面印证了开发团队的市场分析。

　　新产品的形象已经呼之欲出了，下一个阶段就是如何制造出满足顾客这种口味需要的啤酒了。

　　明白了“醇”而“爽”的顾客喜好，接下来就要创造出“醇”而“爽”的啤酒。可是，难就难在啤酒制造技术上，“醇”和“爽”并不是一个相辅相成的条件，而是一对相互矛盾、互为交换的条件。

　　“一般而言，啤酒这东西‘醇度’提高了，‘爽度’就会下降，一味追求‘爽口’，又会导致‘醇度 ’的下降，淡而无味。按一般考虑‘醇’和‘爽’是两个相反的概念。所以最终只是在两者之间如何取平衡的问题。”‘醇’是说有余味可品，是一种物理的观念，‘爽’却是不留痕迹的心理的标准。

　　除了“醇”和“爽”，还有个难关就是人们的感觉，当时的啤酒类似清凉饮料，人们去到了饭馆，习惯的语言是“先来一杯啤酒”，最初的两三杯还能喝。再往后，到第二家、第三家去喝的时候，对啤酒就不闻不问了。所以，开发团队的负责人把“喝多少都不会烦 ”作为新商品开发的标准之一。

　　啤酒制造工艺是把麦芽和玉米还有大米等的原料混在一起，加上适度的温度保存，这是麦芽中的酶会分解出糖分。之后再加以过滤，掺上啤酒花煮沸加热后，再加进酵母冷却。由啤酒酵母将液体中所含糖分分解成酒精和碳酸气，就成为啤酒。酵母如果能够完全分解糖分中所含的营养，啤酒中就不会留下谷物的杂味。让酵母能充分发酵的条件，一来看作为原料的大麦的好坏，也就是要选择能够产生用酶比较容易分解的糖分的大麦，二来要选择能够具有充分的分解能力的酵母。

　　但是问题并没有到此为止，通过分析虽然搞清所有啤酒的麦芽和啤酒花的配比、碳酸气的压力、发酵前营养成分的含量等技术参数，但是即使所有参数都相同，制造出来的啤酒的味道还是会不一样。也就是说，啤酒的制造不仅要有原料、酵母等硬指标，还有发酵时间、发酵温度等软指标，原料、酵母和操作条件等组合起来，选择几乎是无限的。开发团队在这近乎无限的选择中开始了反复的试验。开发人员从中央研究所（现研究开发中心）的酵母储备库里的数百种的酵母中逐一筛选、测试，终于从中选出一些候补的酵母。然后再逐步缩小范围。试验的目标是寻求符合“醇而爽”标准的制品和更为“爽口”的制品。

　　目标终于缩小到两种酵母，一种是“醇”而“爽”啤酒使用的508号酵母，另一种是爱称“爽口酵母”的“318号酵母”。开发人员85年的夏天围绕这两种酵母反复地进行试制。最初的重心是放在“醇而爽”啤酒的开发上。1986年的春天，经过了漫长冬季的朝日啤酒终于迎来了新春。这年1月，叱咤风云的新主帅樋口广太郎准备走马上任，运筹帷幄的村上勉社长即将脱下了征袍。同是1月，经过了长期酝酿的企业再生计划终于对外公开宣布了，伴随了朝日啤酒36年的旭日商标也该换成了略带“酷”感的英文商标。易帜、换将、宣战檄文，进攻的一切准备都已经就绪。

　　2月，紧跟着第一声号炮跃马而出的是以“醇而爽”为号召的“朝日生啤酒”。跟着新制品出场的是全新的促销活动。迄今为止的啤酒宣传和啤酒制造一样，宣传的是一种生活方式，一种流行。而朝日新生啤酒的宣传广告直接诉诸顾客的味觉：“又醇、却又爽”！与宣传同步进行的是请顾客直接品尝的促销方式。春天，随着“樱花前线”的向北推移，朝日啤酒展开了涉及2万家零售店的“百万顾客大品尝”活动。再生战略一举奏功，朝日啤酒在全国市场上的份额由下降转向了回升，上半年的销售量比上年同期增加13%，销售额同比增加6.2%。朝日啤酒终于由退守转向全面的反攻。

　　1986年2月朝日的开发部门又把目光转向了更为爽口的下一代商品的策划，这就是与前面提到的 “318号酵母”相关联的制品。之所以同期开发不同的制品，这是因为市场调查显示年轻的一代期待“更加爽口的啤酒”问世。通过进一步探讨发现，这个声音来自构成未来市场的主流消费者的顾客层，获得了这个消费者层，就确立了作为未来第一品牌的资格。“醇而爽”虽然可以作为目前的新口味啤酒，但是难以作为中长期的顶级品牌。在这种中长期市场展望的基础上，开发团队把希望寄托在了“更为爽口”的新产品身上。

　　但是，对于业绩刚刚有了转机、又刚刚为“醇而爽”的朝日生啤酒投下了50亿日元巨额设备投资的朝日啤酒最高经营者来说，这是一个困难的决定。因为这意味着为了新的品牌要牺牲刚刚取得了市场认可“醇而爽”的品牌。而为了一个尚未问世的新产品而去说服参加最高经营会议的董事们更是摆在开发团队负责人面前的难题。最好的办法是让大家喝了之后再作评价。

　　当时还是常务营业本部长、后来成为朝日啤酒社长的濑户雄三的下面的这段话，高度评价了新制品，也道出了决策之难：“味道没说的，通过喉咙的感觉也非常清爽，而且几乎没有谷物余味，所以喝多少都不会感到烦，不管和西餐、中餐、日本料理的味道都能相合。只是我当时感到再出新产品是不是有点太早。再说这意味着要抛弃好不容易才抓住了消费趋势的‘醇而爽’啤酒，这真的行吗？我当时认为应该先用‘醇而爽’ 稳住阵脚，在这个基础上再出新产品。”

　　新制品造出来了，对新制品的评价也使用了以前从未用过的“dry”和“辛口（日文爽口之意，下同）”的概念。“dry”是说不苦、爽利；“杀口”是说清爽、口中不留厚重的余味。新产品拿上了经营会议，参加会议的人都喝了，评价很好。“好，就它了！”樋口广太郎当场拍板。一个重大的决策就这样迅速地决定了。

　　这个时候，新商品原形已经有了，原料和酵母也已经决定了，考虑到啤酒味道的平衡提高了一点酒精含量，降低了一点苦味，再提高一点碳酸气含量。新的“ASAHI SUPER DRY”啤酒就脱颖而出了。“ASAHI SUPER DRY”实现了独有的“千锤百炼的超爽”的口味。一个大转折的时期终于来到了。

　　新品牌的名称设计采用了“dry”的概念，再加上“super”，“ASAHI SUPER DRY”就诞生了。啤酒的名字表示它的味道，这在日本啤酒业是一个创举。商标采用了银灰的底色配上黑色的“Asahi生”、“辛口、生”的字样，上下分别用红色小字标出产品日文、英文名称“SUPER ‘DRY’”，强调啤酒口味“超爽”的感觉。广告形象起用了挑战感觉十足的中年人形象，广告词道出了对新品牌的期待和自信：“这个口味将改变啤酒的潮流！”

　　1987年3月17日、“ASAHI SUPER DRY”啤酒首先在东京圈开始销售，促销活动依然是让顾客直接品尝。顾客的反映非常强烈。最初计划第一年销售100万箱（644ml大瓶×24瓶），而 ASAHI SUPER DRY啤酒仅两个月，就突破140万箱。5月计划目标修正为400万箱，紧接着6月又一次修正为600万箱。生产工厂三班倒都赶不上市场需要量，樋口社长不得不下达“公司内禁酒令”，以保证市场上的供给。但实际上1987年度的销售量达到了1300万箱。刷新了新商品年度销售新纪录。

　　朝日的市场份额也大幅度回升，一举由1986年的10.4%回升到了87年的12.9%，创下了啤酒行业的新纪录。“ASAHI SUPER DRY”的诞生，是日本啤酒行业创立独立品牌的里程碑，同行各公司纷纷仿效，掀起了一场啤酒的味觉革命。1989年10月，仅“ASAHI SUPER DRY”一个品牌就占啤酒市场份额的22%，朝日啤酒的市场份额回升到了24.3%。朝日啤酒又乘势进行了大规模的设备更新，策划大规模的广告宣传，展开了全线的反攻。