战略性薪酬

战略性薪酬（Strategic Salary）

　　战略性薪酬是指能提高员工的工作积极性并促进其个人发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相符的薪酬计划。它是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。

　　战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。

　　1、薪酬与组织目标的结合。

　　2、按绩效付酬。

　　3、薪酬的激励功能。

　　1、战略性薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

　　2、战略性薪酬必须服从和服务于组织发展战略。设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。

　　战略性薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

　　3、战略性薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。

　　而与传统薪酬相比，战略性薪酬具有以下特点：战略性薪酬有助于提高组织的战略竞争力；战略性薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略性薪酬突出薪酬的制度特性。

　　与一般薪酬体系相比，战略性薪酬的突出功能是：

　　1、吸纳企业外对企业发展有价值的，尤其是具有战略价值的人力资源。

　　2、滞留企业内既有的对企业发展有价值的，尤其是具有重要价值的人力资源。

　　3、优化企业内部的人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木版”。

　　4、激发员工尤其是战略性薪酬之倾向性所指向的员工尽其所能地为企业奉献其智慧与心力，同时激励其不断提升自己的潜质。

　　战略性薪酬也正是由于具有上述的突出功能，对企业战略实施具有一定的杠杆作用。

　　一般而言，战略性薪酬体系设计要经过以下几个实施步骤：

　　1、寻找企业发展战略瓶颈

　　不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，企业发展的战略瓶颈是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要找到企业发展的战略瓶颈之所在。发现企业的战略瓶颈有许多方法，比如成功关键因素分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。

　　成功关键因素分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场持续获利所必须拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成功的关键因素(一般而言，对于高科技行业而言，研发能力和营销能力等是其成功的关键因素；而对于制造业而言，成本控制技术、供应链管理能力等是其成功的关键因素)，如果行业中的某企业在成功的关键因素上有缺陷时，该缺陷往往构成该企业的发展战略瓶颈。

　　标杆分析法（Benchmarking）是目前应用很多的一种衡量企业运营状况的方法。它通过与行业中运营最好、最有效率的企业进行比较，从而获得需要改进的信息。

　　2、分析相应的人力资源瓶颈

　　当找到公司发展战略瓶颈后，就要分析该战略瓶颈部门存在的人力资源瓶颈。战略瓶颈部门存在的人力资源资源瓶颈通常表现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。

　　3、制定相应的战略性薪酬体系

　　企业的发展瓶颈有时会表现为一个或几个部门，有时则会表现为一个或几个部门的部分岗位。比如，某公司营销部门虽然不是公司的战略瓶颈部门，但营销部门中的渠道管理管理人员仍然十分稀缺，属瓶颈之一，可以称这些岗位所需要的人力资源为核心人力资源。

　　战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的瓶颈部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，进而为突破企业发展战略瓶颈提供人才保障。

　　4、动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策

　　应该说，上面提到的三个步骤已经构成了一个相对完整的战略性薪酬的实施过程，但以一种动态的眼光来看，企业面临的市场环境复杂多变，企业内部组织也在不断调整之中，因此企业的战略瓶颈也是不断变化的。因此，意图获得持续竞争优势的企业，必须前瞻性地分析企业的战略瓶颈及其人力资源瓶颈，并制定具有前瞻性的战略性薪酬政策。

　　随着劳动力变得越来越多元化，员工所希望的工作回报，以及薪金待遇也存在较大的个体差异。个人更多地在团队中工作，共同承担生产产品和服务的责任。因此，要制定适应组织、个人、社会变化方式的薪金体系，应满足竞争性、公平性、透明化与激励性及管理的可行性等基本原则，并且根据企业变化的速度改变薪金体系。以下提出几种战略性薪酬的设计方法：

　　1、给个人付酬。目前，大多数大型组织的薪金体系都基于工作和工作评价技术，这种方法比较适用于个人有固定的职责，以及个人的市场价值在很大程度上取决于工作设计和管理方式的情形。但是这种方式忽视了高知识、高绩效水平的个体在创造附加价值方面的差异。它也没有鼓励个人开发适当的知识和技能。

　　现在人力资本越来越成为组织的关键性资本，人力资本必须获得公平的回报或者像其他资本一样追求高回报率。因此，组织必须保证他们的人员报酬是根据市场价值确定的，要根据个人所拥有的知识、技能和能力来确定他们的价值。这需要组织根据技能、知识和能力开发一套好的测量工具，除了对个人拥有的一般能力，如领导能力、沟通能力等的了解，还应对个人所承担角色的特殊知识和技能进行书面描述，并根据此制定有利于激励个人发展的报酬体系。通过将工资提升与个人工作岗位所要求的知识及技能发展联系起来，这也是制定有效的薪金体系以创造学习型组织，以及开发并留住宝贵人力资本的关键所在。

　　2、重视奖励优秀。研究表明，如果在工资总额和行为间存在明显的关系，工资就能激励行为，但是目前很多组织的工资总额的相当大部分用于固定的基本工资，只有很少的钱用来奖励当前的绩效，从而增加业绩工资只能产生很小的动力。对此组织要实行浮动工资计划来奖励绩效，以便更好地激励个人行为，否则无论员工未来的绩效如何,只要被雇用都会得到相应的工资。如果将个人技能和工作绩效与薪金体系相结合,既能鼓励员工发展组织所需要的技能，还能使人们愿意留在组织中,同时激发他们做出更好的绩效。

　　3、个性化的薪金体系。由于员工的需求是多样的、动态的，所以员工的报酬也应该突破单一的形式。美国学者特鲁普曼在其著作《薪酬方案》一书中将薪酬细分为五大类十种成分,并以薪酬等式的形式表现出来：

　　TC=(BP+AP+IP) +(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

　　TC=整体薪酬；BP=基本工资；AP=附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励；IP=间接工资，福利；WP=工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等；PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；OA=晋升机会；OG=发展机会，包括在职在外培训和学费赞助；PI=心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足；QL=生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(如上下班便利措施，弹性的工作时间、孩子看护等）；X=私人因素，个人的独特需求。

　　这种弹性较大的薪金制度可以给个人提供许多选择的余地，比如年轻员工希望在直接工资和晋升机会、发展机会等方面的比重大一些；而年长的员工可能对间接工资、生活质量等方面有更多关注。多样化程度的奖励框架有利于满足个人偏好，能更有效地吸引和留住不同的员工，同时也会使组织所花费的成本发挥最大效用。

　　实践证明，战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为实现企业的发展战略服务；但它却是一把“双刃剑”，如果运用不当，会带来极大负面影响。因此，在实施战略性薪酬体系的时候，企业应注意以下几个问题：

　　1、必须保持战略性薪酬体系设计的动态性

　　企业战略管理本质上就是一种动态管理，因而为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经过出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处于生命周期不同阶段的企业具有不同的发展战略瓶颈与核心人力资源，因此需要不同的薪酬系统来适应其战略条件。

　　例如，刚起步的企业正着急于为其有限的产品或服务打开市场，通常收入和利润都较低，往往会出现现金流短缺的问题，为了控制人工成本，企业通常采用较低水平的基本工资和福利。此时，初创企业为了吸引和留住关键人才，可采取股票期权等长期激励方式，以便将企业成长与员工收益、短期激励和长期激励有机联系起来，既降低了直接薪酬成本，又具有较强的激励作用。而处于成熟阶段的企业则与此不同，它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率，这些企业常对战略性人力资源提供较有竞争力的基本工资、短期激励和福利。

　　2、审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题

　　实行战略性薪酬体系所带来的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有可能损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计必须遵循的原则之一。一个公司内部如果薪酬差距过大，虽然可能激励了享受高薪酬的群体，但容易在公司内部造成对立局面，大大打击其他群体的工作积极性，进而影响公司的整体团结与士气，最终造成公司生产率下降和管理混乱。

　　如何避免由实施战略性薪酬带来的薪酬差距拉大问题呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜进行“隐性”处理，以补偿原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论依据——战略瓶颈部门的员工和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作强度，更高的工作压力，因此他们应该享有较高的薪酬补偿。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的矛盾，显得更为理性，而且实施起来阻力也较小。

　　3、合理选择战略性薪酬体系的调整时机

　　企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向当前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同时也须前瞻性地向即将成为企业发展瓶颈的部门和核心人力资源倾斜。

　　通过这样一种平滑的过渡，一方面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于明显打破企业内部的薪酬平衡；另一方面可以向员工和应聘人员显示有关该前瞻性瓶颈部门和关键岗位之重要性的信息，提高该部门和岗位的吸引力。

　　薪酬战略是指根据组织整体发展规划和战略制定适合组织发展的各种具体的薪酬制度安排的组合。

　　从二者各自的内涵可以看出，战略性薪酬只是薪酬战略中的一种具体的薪酬制度模式，薪酬战略是比战略性薪酬外延更广泛的一个概念。

　　但二者的关系还反映在战略性薪酬是现代薪酬战略的一种发展趋向所在。现代薪酬制度的发展表面，各种组织都逐渐抛弃传统薪酬而逐渐转向了战略性薪酬或者借鉴了战略性薪酬模式而作了改进。