薪酬决策

　　薪酬决策是重要的企业管理活动,主要涉及劳动力成本管理问题。成功的薪酬决策能让企业在支付能力的范围内,以具有竞争力的薪酬政策吸引并挽留优秀人才。

　　薪酬决策是重要的组织活动。在这个不断变化的时代中，吸引、挽留员工并激励他们的优异表现成为一个比以往更重大的挑战。面对这一挑战，胜利者会获得生产力的增长，组织得以生存；失败者的命运则是生产力下降，组织最终解体或被接管。

　　薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略,因此企业必须根据组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。

　　（1）薪酬体系决策

　　薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

　　薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。传统上，根据企业决定员工基本薪酬的基础不同大致分为职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系三种。三种薪酬体系基本内容。

　　（2）薪酬水平决策

　　薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。

　　薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。

　　（3）薪酬结构决策

　　薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

　　确定薪酬结构通常需要进行工作价值的程度比较，即对各职务相对于其他职务来评估其价值，它是从劳动质量和工作种类的市场供应这个角度来确定一项职务的薪酬大小。

　　影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。

　　（一）内部因素

　　影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：

　　1.企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。

　　2.企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。

　　3.企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。

　　4.员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。

　　（二）外部因素

　　外部因素也涉及多方面内容，它们是：

　　1.地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。

　　2.当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。

　　3.国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。

　　4.劳动力市场状况。劳动力市场上某种人才的供求失衡，以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。

　　第一，决策层次是战略高度。战略性薪酬决策将薪酬决策提高到战略高度加以认识，认为薪酬决策对于企业的发展具有战略性意义；

　　第二，决策依据是战略导向。战略性薪酬决策是发展战略导向下的薪酬决策，将薪酬与公司发展战略对接，依据战略对于薪酬的要求进行决策，这种决策的结果也要能够支撑企业战略的实现；

　　第三，决策内容具有全局性、重大性。战略性薪酬决策是对事关公司发展的全局性和重大性薪酬问题进行决策，不是对于具体薪酬实施问题的决策，决策的结果对于公司薪酬管理具有指导性的作用。

　　薪酬的地位毋庸置疑，而事实上，对于薪酬中的许多决策内容，并没有形成统一的观点，这些就构成了薪酬决策中的诸多个“两难” 。

　　薪酬水平：高薪与低薪的权衡

　　一般说来 较高的薪酬水平能够保证企业在行业内部良好的竞争力．但同时也会带来较高的运营成本，影响企业的盈利能力 而较低的薪酬水平虽然能够降低运营成本，提高企业的获利水平，但同时也会减少企业对于人才的吸引力 从而导致较为严重的人才流失问题。

　　实际上 企业也面临着两难的限制：一方面，现代企业面临着越来越激烈的人才竞争 企业想要实现做大、做强的目标，就必须要有能力吸引高素质人才和稀缺人才，这就不能离开高薪的吸引力 另一方面，市场经济的发展 全球一体化进程的加快 企业成本之间存在着激烈的市场竞争 使其盈利能力受到了很大程度的挤压。在这种情况下 企业难以负担高薪所带来的成本压力 在非垄断行业也无法实现成本转嫁 理所当然要求采取低薪水平，以保证企业一定的竞争力。在企业运营实践中，薪酬水平是高有高的好处 低有低的优势 并无确定的成功道路。任何企业都有自身的发展战略薪酬水平的确定必须结合企业的发展方向，并为其提供相应的支撑体系

　　薪酬信息：公开与保密的协调

　　公开的薪酬信息能够增加薪酬管理的透明度 明确薪酬所对应的权利和义务．减少管理者的工作量。同时 薪酬信息公开化．将个人薪资数据向所有想要查阅的雇员公开 这种做法向员工传达一种重要的信息 企业信任员工，且相信薪酬制度的公平性。然而，公开的薪酬信息缺乏灵活性 无法满足特殊情况的激励要求 难以避免薪酬收入差距对员工心理承受力的冲击。保密的薪酬信息能够减少员工之间的攀比行为．提高薪酬调整的灵活性，保护公司的关键人才，但这同样会带来 同工不同酬 的情况，薪酬高低取决于员工谈判能力，有悖于薪酬支付的根本原理。而且，对薪资数据严格保密．则让人感觉企业有些事情需要隐瞒 事实上 这就进一步驱使人们花精力去探讨这些隐含的”重要”信息。

　　完全“公开 或者”保密”的薪酬信息管理方式在实际操作中也难以实现，公开的薪酬信息实际上只是针对想了解相关薪酬信息的员工 在其他方面则或多或少会存在一些盲点 而通过严格的管理措施实现薪酬信息的保密 也很难达到完全的状态 员工之间非正式的交流、其他费用(如党费等以薪酬为基础的各种费用)的缴纳为相关薪酬信息的泄露提供了机会。实际上，薪酬信息既要一定程度的 公开 ，也需要一定程度的“保密 如何根据企业的具体情况 把握薪酬信息”公开” 、保密”的程度成为企业薪酬决策中必须协调的又一个难题。

　　薪酬等级：扁平与细化的选择

　　薪酬等级反映了企业对待不同层次员工的态度。扁平的薪酬结构意味着各层次薪酬范围之间的重合度较高 不同级别之间的薪酬差异较小，它有助于形成团队文化 淡化企业内部的等级观念，鼓励员工集中精力提高绩效。当西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候 其CEO赫伯·凯莱赫却主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年 这种共命运的信念大大促进了一种团队文化在组织中的建立。

　　而细化的薪酬等级则十分强调由于级别不同所带来的薪酬差异，薪酬级别较多．各级薪酬之间的差异较大．这有助于承认员工问技能、责任、贡献的差异，同时由于等级数量增多员工可以得到更多的晋升机会，而频繁的职位晋升能产生较强的激励作用。两者各有其长 在企业实际薪酬决策中如何合理选择 也是薪酬决策难以回避的重要问题。