宏基集团

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　　宏碁创立于1976年,是全球第四大个人电脑品牌，拥有国际化运作的经营团队，秉持"创新关怀"的企业理念，主要从事自主品牌的笔记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品。近年来，个人电脑产品的出货成长率在世界上名列前茅，2006年合并营收达113.2亿美元, 目前全球员工总数5,300人，产品销往100多个国家。宏碁所独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将宏碁品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中。

　　宏碁以"打破科技与人的藩篱"为自己的历史使命，坚持以人性化设计为本，持之以恒地开发「Empowering Technology」关怀技术，为了给消费者提供易用、可靠的产品，特别针对消费者的实际需求，成功开发出更多简易方便的操作介面，提供多种实用的电脑设定选项，让使用者可以轻松的驾驭机器，享受高科技带来的乐趣、从而提高生活品质。

　　宏碁凭借30年来在IT业界的丰厚积累，其产品技术、产品质量都处于全球领先地位。2003年推出的Aspire第三代家用电脑产品，将家用模式提升到新高峰；针对笔记本产品，宏碁继续强化"超薄超轻是主流＂的发展趋势，从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化，体现宏碁"分毫必争＂的精神和时时领先的技术实力。2007年，宏碁捕捉到消费者的新需求：家用与商用笔记本市场分隔日益明显，特别从外观上进一步细分了家用和商用笔记本产品，真正满足了消费者的新需求，并且以崭新的形象引领了科技新时尚。

　　2005年下半年，宏碁中国追随全球的脚步，开始采用新经销模式，引入英迈国际和神州数码两家全国性分销商，将销售、物流、资金流全部交由渠道伙伴打理，自身只专注于产品研发设计、品牌行销及售后服务。与之配合的是在渠道、IT卖场的强力品牌推广以及针对广大消费者的高效务实的品牌行销策略。

　　宏碁中国售后服务管理总部设于上海，下辖区域管理中心为上海、北京、广州、武汉、成都、沈阳、西安、香港，共有321家服务站，分布在中国的216个城市。具有国际管理经验和本土运作技能的管理团队带领着近百名资深工程师队伍，透过遍布全国的服务网络为中国的消费者提供 "专业、贴心、及时" 的优质服务及解决方案，包括产品硬件保修、技术支持、台式机上门维修、组件销售、网上e化服务、服务热线、ITW（国际旅行者保修）等。

　　宏碁期待通过对服务网络卓越的管理，为中国客户提供完善的售后服务，达成最佳的客户满意度并提升自身品牌价值。

　　品牌经营有成 宏碁名列全球最有价值品牌

　　品牌占企业价值71% 高居第三

　　英国品牌顾问公司Brand Finance近日发表全球最具价值品牌报告，公布全球前250个最具价值的品牌，宏碁品牌名列第229名，也是台湾唯一入榜的公司。同时，该报告显示，宏碁品牌价值占企业价值的71%，「品牌对企业价值贡献」比重之高，居全球第三。

对于宏碁品牌名列全球最具价值品牌之一，且品牌价值明显突出，宏碁集团创办人施振荣表示，这代表宏碁自2000年底转型以来，专注经营品牌事业有成，也藉由品牌创造更高的无形价值。

施振荣说，与其它入榜的品牌企业相较，宏碁品牌是以专注营销的品牌而受到肯定，与其它研展制造的品牌公司或通路品牌公司不同，也因此宏碁在「品牌对企业价值贡献」项目评比中名列第三，比重高达71%，与名列第一的Nike（比重达84%）同样都是着重品牌营销的企业。

2000年底，宏碁转型专注品牌营销服务时，施振荣当时就强调，宏碁公司只剩“宏碁”品牌这四个字，但这几年专注品牌事业经营，进一步创造无形价值，如今再次获得国际机构的肯定。

施振荣进一步指出，宏碁的品牌价值来源与国内其它厂商不尽相同，宏碁专注在营销与服务，了解营销、市场趋势及客户需求，能及时提供契合消费者需求的产品，因此才能创造品牌价值。

近几年，宏碁品牌事业稳定成长，迭创佳绩。根据市调机构Gartner 2006年的资料，宏碁品牌事业在世界各地均创下佳绩，整体PC销售量位居全球第四，笔记本电脑跃居全球第三，桌上型电脑亦大有进展，跃升为全球第四，且三者的销售量成长率均位居世界前五大厂牌之首。此外，宏碁的液晶显示器出货量也名列全球第四。

　　宏碁于1993年进入中国市场，总部位于北京，2005年迁往上海（宏碁电脑（上海）有限公司）,目前共有北京、上海、广州、沈阳、西安、武汉、成都等内地七家分公司和香港公司、220名员工，负责宏基品牌在国内和香港地区的行销与服务。

　　历年来，宏碁（中国）不仅注重自身发展，更重视将己所得回馈于社会。对于教育事业、体育事业、环保事业均格外关注。

• 1996年，宏碁向全国4所交通大学各赠120套电脑，同时成立宏碁电脑培训中心，改善其电脑设备老化、教学用机不足的状况；
• 1997年，宏碁成为第二届世界女子乒乓球赛的主要赞助商，提供8万美元以表彰为中国乒乓球事业作出贡献的优秀运动员；
• 1998年，与亚委会签约，赞助第13届曼谷亚运会，提供大会所有电脑及信息管理系统的整合，仅软硬件设备费用就超过1000万美元。
• 1999年，宏碁出资数百万美元赞助中国足球运动；
• 2000年，宏碁与中国青少年发展基金会携手举办"保护母亲河，种植公益树＂活动，向绿色希望工程捐款超过100万元，在长江上游水土流失严重的乐山地区，捐种"宏碁万亩世纪林＂；
• 2001年2月，为大力支持中国申办2008年奥运会，向奥申委赞助100万元；
• 2003年，赞助皇家马德里与中国龙队的足球比赛；
• 2004年，邓小平诞辰一百周年之际, 团中央拍摄邓小平少年赴法留学并参加革命的历程，全剧拍摄过程中所使用的电脑，由宏碁提供赞助；
• 2006年，为庆祝长征胜利七十周年，中央电视台拍摄大型纪录片〈长征〉，拍摄过程中所用的笔记本电脑，由宏碁提供赞助；
• 2006年，资助贫寒学子，宏碁 Care 关怀计划正式启动；第一期共资助北京、上海、广州六所院校的90名大一新生；
• 2007年，在北京密云水库植树，建立宏碁关怀计划认养园；
• 2007年，先后向上海儿童福利院、广州良典养老院捐款捐物。

　　宏碁中国区总经理赖泰岳在两个月前接受本报记者采访时表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

　　宏碁对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进行进一步明确。

　　2004年，大批宏碁形象店被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌……

　　2005年3月31日，赖泰岳临危受命，担任宏碁中国总经理。在宏碁属于元老的他，开始重新调整人员和组织架构，将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。

　　4月16日，宏碁中国总经理赖泰岳还在欧洲，他得到一个消息。随后这个消息也以惊人的速度在宏碁中国内部传播，不少人听到这个消息后都高兴得雀跃起来。

　　“同时我们也感到压力更大了，我们希望中国的步伐能够跟上全球的速度。”宏碁中国产品事业处副总经理何谦永说。 三天后，这个消息正式公布。宏碁公司第一季度出货量实现年前预期，成为全球第三。

　　这个数据来自全球最大的IT咨询公司Gartner的统计，而在两个月前，宏碁中国区总经理赖泰岳在接受本报记者采访时就已经表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

　　4月23日-26日，本报记者再次独家专访宏碁中国数位高层，为您揭开宏碁成功之谜。

　　赖泰岳告诉记者，宏碁成功的关键在于“新经销模式”。其中最主要的精神就是100%非直销。“这里有三个关键：最低化的运营成本、最优化的产品管理和运筹模式、最适合化的渠道架构和管理。”

　　而赖泰岳所说的新经销模式不是一夜之间就获得成功，而是历时7个季度，如凤凰涅盘艰难的革新。

　　宏碁从1993年进入中国内地市场，1998年在采用全国总代模式，其间取得了一定的成绩，但是没有达到预想的效果，甚至出现严重的水土不服现象。

　　在生存还是死亡的紧要关头，2004年被宏碁定义为“中美年”，意在宏碁的全球布局中，实现中国和美国市场的业绩窜升，但宏碁在中国市场的实际表现令人大失所望——原本稳居前十居于中游的宏碁笔记本电脑在2004年业绩一再下滑，在被三星、华硕等后来者不断赶超之后，几个踉跄几乎要跌出前十名。

　　2004年宏碁决定变革国内渠道，取消部分总代，转向设立区域总代，但情况却更糟——市面上的宏碁形象店大批被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌。除了部分跟随宏碁多年的“元老级”代理，很多宏碁核心代理都不再主推宏碁，甚至彻底改换门庭加盟其他品牌。

　　原任宏碁华北营运中心处长萧俊男回忆当时的情况时说：“最惨的时候就是代理商的提货量减少，怕市场乱，怕不挣钱，按照以往的经验，还担心可能会有一些代理商欠钱不还。”

　　2005年3月31日，已年近花甲的赖泰岳临危受命，担任宏碁中国总经理。属于元老级别的他，上任后开始大力改革，重新调整人员和组织架构，希望可以将在欧洲市场做得很成功的模式和经验移植到中国。

　　但对于宏碁的二度维新，当时看好的人并不多，尽管其在欧美市场取得了不小的成功。通常对于那些渠道体系已经比较成熟稳固的厂商，大刀阔斧的渠道变革一般不会轻易被采用，因为渠道变动牵一发而动全局，往往使厂商面临很大的风险。

　　为提升营运的高效率，宏碁中国对组织架构做了大幅调整。将分公司资源统一整合为华南、华东、华北及区域发展四大营运中心。

　　调整后的宏碁中国，中高级管理层基本上沿用原来的班底，面对全新营运模式的引入，部分管理人员在初期也感觉到相当地不适。

　　赖泰岳没有生搬硬套，而是针对宏碁中国的中层领导展开了积极的沟通，同时，赖泰岳也开始深入了解中国的市场，渠道以及代理商的想法。在经过很多细化、微调之后，新经销模式执行下去的阻力和问题大大减少。

　　对外部来讲，在当时，有很多代理商处于观望态度，对于和宏碁合作多年的老代理商，赖泰岳带着宏基中国的管理层亲自走访，和他们深入沟通，一一说服他们接受新的模式。

　　“现在宏碁的销售人员，每周都要和核心代理碰面，了解基层的情况。同时为了加快信息的传递，宏碁还在网上开辟经销商专区，第一时间公布宏碁的政策和信息。”宏碁中国产品事业处副总经理何谦永说。

　　在新的销售策略的指导下，区域经销商分销能力大大增强。之前宏碁区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。由于全国总代的介入， 宏碁可以利用全国总代的物流、仓储平台以及资金平台提高运作效率、分担信用风险以及提高宏基自身的资金运转效率，也可帮助区域代理向二三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效防止串货事件。

　　但同时，也由于总代加入渠道，区域代理商就失去了区域的价格控制权，这就影响到了区域代理的利润。并且，总代不会像厂商那样，将客户推荐给区域代理商，因此渠道之间的竞争也就加剧了。

　　为此，宏碁又开始对渠道各个环节进行细化，例如对产品在渠道中的流动过程进一步明确。

　　宏碁的信任和倾力合作也取得了全国总代的响应。两家全国总代之一的神州数码某负责人向记者透露：如果能够与厂商方面达成紧密的配合，神州数码将“有信心把宏碁笔记本做到全国前三的水平”。

　　4月26日，记者来到北京中关村，走访了几家大的卖场——海龙、太平洋、鼎好、科贸以及中关村e世界卖场，宏碁可以说是遍地开花，每个卖场的宏基专卖店都有十几家。店面反映了渠道的信心，也说明经营宏碁笔记本有利可图。

　　赖泰岳表示：2007年是宏碁“精进”之年。目前，宏碁在大中型城市已经完成基本的布局，未来，重点将转向三四级城市甚至更细的区域，进行市场的深度耕耘。除了继续强调代理商的利益，下一步的工作会加强渠道的细化。

　　何谦永介绍道，去年第四季度，宏碁在华中区开始了渠道的深耕，在郑州、长沙等省会城市设置了专门的驻点销售人员。目前已经有一定的效果，之后会逐步向全国推广。

　　几乎所有渠道都有一个共同的认识，就是宏碁的产品真的不错，无论是工业设计还是生产制造都居于世界前列，这在欧洲市场上已经得到很好的证明。而且就是在沈阳、西安等地，经销商也普遍反映，宏碁在行业客户中的口碑一直不错，在电力部门、机械行业都有大的客户，而很多IT公司也喜欢购买宏碁笔记本。

但渠道商也指出了宏碁以前在渠道操作上的一些问题。首先是，品牌拉力不够，虽然进入中国内地多年，但宏碁在品牌宣传上比华硕、明基等台湾厂商差得很远。品牌的树立几乎全部靠“渠道的推力”。作为店面销售人员，沈阳世纪贯虹有限公司王哲就有深刻体会：如果在某段时间大家努力，使劲地推“宏碁”，那销量就会有明显提升，但如果不推了，销量马上就下来。这就造成了一个大的隐患：经销商是以利润为中心的，一旦产品利润下降，经销商马上就会失去热情，销量也就直线下降。

　　交了多年的学费后，宏碁学会了集中精神，专注于品牌营销。包括将渠道与售后服务全部外包，成为一个百分之百“不碰”电脑的电脑公司。宏碁内部也开始享受这种新渠道的运作模式。

　　宏碁在没有了销售之忧后，精力集中到了品牌的宣传和推广上。“如果仅凭改变一个模式就能改变一切，就太简单了。”宏碁中国区总经理赖泰岳承认变革的道路不会一帆风顺，未来还将会面临很多具体问题。但赖泰岳同时肯定地表示，宏碁今后还将持续增大在中国的投资。

　　“尽管目前还不能透露具体的数字，但可以肯定地讲，即将启动的投资是一个非常大的数目。”赖泰岳同时表示，从去年9月起，在全国的平面、网络的各类媒体中，都可以看到宏碁的广告。持续的广告和媒体宣传，加大了宏碁对渠道的市场支持力度和终端拉动力。这对于宏碁的渠道来说，不啻是一个好消息。

　　2006年底，宏碁还与中国“四大IT传媒”集团之一的赛迪集团结成战略合作伙伴关系，期待媒体可以借助他们的优势，在行销领域帮忙到宏基的进一步拓展。宏碁的市场营销开展得红红火火，从来不搞暑促的宏碁，去年也认真搞起了暑促。暑促中，宏碁的3641、2442等机型都为宏碁赢得了不错的销量。酷睿2处理器发布之后，宏碁又率先推出9000元以下酷睿2笔记本——Aspire 5583WXCi，让宏碁在酷睿2笔记本市场一炮打响，再次取得不错的成绩。

　　宏碁新经销模式的顺利推行，也让宏碁能够拿出产生的超额利润，把产品价格降到最低。

　　“我们都有一个共识，大家应该把短期超额的利润，转化成为一个市场的扩张。所以在去年底到今年初，宏碁的价格走势是走在其他厂商前面的。”何谦永表示，在价格产品方面，便宜的价格让宏碁的市场份额迅速增长。

　　2007年1月7日，宏碁3999元笔记本——Aspire 3053NWXC正式上市，顿时在笔记本市场掀起一波低价的热潮。

　　4000元对于目前的笔记本价格而言，应该说是一个“坎”，各厂家之间虽说竞争激烈，价格战打得此起彼伏，但谁都不想成为“出头鸟”，价格战也大都围绕主流机型转，多数国际品牌在低端笔记本市场的争斗，也一直没有打破4000元这个笔记本市场的“潜规则”。宏碁的笔记本性价比高是业界公认的，但之前宏碁一直没能打出3999元的笔记本，也是考虑到同样的因素，如今在经过笔记本市场的迅速变迁之后，宏碁率先捅破这层纸。

　　何谦永说，目前宏碁在5000~8000元的笔记本卖得非常好。一方面，宏碁不希望把笔记本做成奢侈品；另一方面，宏碁也会继续打造以法拉利系列为代表的高端笔记本以满足高端消费者的需要。

　　2005年是宏碁的转折年。变革后的宏碁开始在中国翻身快跑。2006年，宏碁中国的营业额增长了88%，笔记本销售数量增加了230%，液晶显示器销售增长240%。据Gartner统计，宏碁笔记本电脑的销售已在国内排名第四。

　　“很多媒体和竞争对手都认为我们这样的成绩只是一波，过去就没有了。可是他们没有想到我们是一波一波又一波，一直都在上升，根本没有停下来的迹象。”赖泰岳表示，中国市场是联想的大本营，但未来排名会发生变化，各种可能都有。今年一季度中国的春节对联想确实有影响，宏碁不见得要以谁为对手，就算超过了也不会“敲锣打鼓来庆贺”。宏碁的目标还是要以消费者需求为根本，争取超越自己。 　　 　　虽然赖泰岳始终不提超越联想，但是他暗示宏碁在过去几年30%-40%的增长率，远远高于业界16%的平均数。

　　何谦永也表示，宏碁希望能够在竞争激烈的环境中不断做大。

　　宏碁中国总经理赖泰岳表示：“未来一年，整个产业的关注点将是能否持续成长及获利；产业经济规模越来越关键；厂商间将持续整合，少数品牌才可以存活下来；产品上以应用为主导，新尺寸、新造型及有联结功能的差异化产品线将涵盖各个区域市场。”

　　在过去经历了中美市场业绩下滑、高层更换和渠道整顿的宏基，终于重新收复失地，像法拉利一样飞驰起来。

　　赞助F1其实有点像赌博，谁都无法精准掌握所赞助的车队表现，是否能吸引媒体或观众注意。但是过去两年，不管法拉利有没有赢，宏碁都算是F1场上的赢家。

　　想赞助F1，可不是有钱就可以的，因为每辆赛车上，同类型的厂商只能有一个。也就是说，你不可能在任何一辆F1赛车上，看到两家机油厂商，或是两家计算机制造商的贴纸。

　　在法拉利的故乡，宏碁市场占有率高居第一，笔记本电脑的市场占有率更超过了30%。法拉利是意大利的国宝，门当户对的两家理所当然地走到了一起： 宏碁成为法拉利官方指定的IT产品供应商，除了在特定的产品上可以使用法拉利的标志外，这样的关系还得以用在宏基全球的品牌行销推广上。

　　今年赛季，法拉利赛车上的宏碁贴纸长大了，大到远远地就可以看得到的程度。

　　看起来，两家的合作又向前迈进了一步！这在行销领域，应该算是强强合作成功的一个典范！

　　2000年，台湾宏碁集团实行管理变革，原来整个集团被分拆成三个部分，分别为宏碁集团、明基集团、纬创集团，这三个集团统称为泛宏碁集团，三个集团运作比较成熟后，施振荣先生退休，原有的泛宏碁集团管理体系剥离出来，成为智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集团不再销售明基集团的显示器等产品，自己到外面去采购产品进行销售；明基集团不但做显示器等数码产品，也开发出自己的笔记本产品在市场上与宏碁竞争；纬创集团作为生产制造为专长的企业，也在为其他笔记本厂家生产，这些厂家在市场上都能给予宏碁集团重创。

　　在中国大陆，联想集团是知名的电脑厂家，她的技术、制造、分销都在一个集团的指挥下协同运作，而宏碁集团原本一体的兄弟，却为何分成三个部分，在市场上间接或者直接抗争呢？一个拥有众多业务的公司，应该如何界定各个业务单元的边界？让各个业务单元单独作战还是整体协同作战？单业务的公司，到底应该选择业务外包还是一体化？

戴尔直销决定了PC产业的竞争关键

　　所谓的战略业务单元是战略思考所针对的最基本单位，她主要考虑三个方面的因素，直接的竞争对手、面对的消费者需要、全面的职能体系，只有能够对竞争对手的竞争行为作出全面的反应，满足顾客真正需要的业务单元才能在市场拥有充足的战略自由度，才能对战略手段进行全面选择，才能有条件成为市场竞争的主导者，如果不能做到这一点，那么，这个业务就带有天然的缺陷，将注定被市场竞争所淘汰。

　　在分拆之前，宏碁集团的计算机销售业务直接面对竞争对手是戴尔等企业，戴尔公司采用的是业界闻名的直销模式，这种方式采用电话或者是网站来接近客户，不建立自己的销售商体系，然后根据订单来组织生产。这种方式导致戴尔公司的库存非常低，针对客户需要的反应速度极快，戴尔公司用这种方式针对采用销售商体系的竞争对手建立了极强的优势。

　　在这种运营方式的打击下，其他的计算机厂家受到了极大的威胁，一个行业中的强手决定了行业的竞争关键，在个人电脑行业，竞争的关键是对市场的灵活反应，对库存的高效管理，以前如果制造和销售整合在一体，销售部门会抱怨生产部门的价格太高，产品不适合市场，而生产部门会抱怨销售部门没有做好销售，导致企业内部管理程度复杂。

宏碁提出新经销运营模式

　　PC产业已经成为一个产品比较标准化的产业，在上游，英特尔提供PC所用的微处理器，微软公司提供客户所用的操作系统，他们已经攫取了行业的大部分利润。对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。

　　面对PC产业竞争对手的行为，在库存管理和反应速度已经成为行业关键的情况下，宏碁提出了新经销运营模式的解决思路，即生产出来的笔记本不经过宏碁的库房，直接发送到经销商的所在地，与经销商结成战略性合作伙伴，从而减少宏碁的库存，增加对市场的反应速度。

　　这种竞争方式最关键的是规模。戴尔的直销主要是针对一些大客户，随着营业额的增长，运营费用同比例增长，而作为分销模式，整个的运营费用有着强烈的规模效应，运营费用随着营业额的扩大是逐步降低的，这样，如果宏碁占据了全球销售额的一定比例，宏碁的PC销售将具有竞争优势。

　　所以，宏碁集团把宏碁品牌的PC销售从整个集团中独立出来，不再与生产同时管理，专心致志做分销业务，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计方面投入精力和资源。从而有效与戴尔竞争。

　　IBM的PC业务进退维谷

　　那么，作为同样的PC业务，IBM公司为什么没有选择宏碁的道路呢，它十如何针对PC做的战略业务单元界定呢？

　　IBM是国际上有名的信息技术企业，它的主要业务是计算机主机的销售，相应软件和硬件的配套开发，在二十世纪六七十年代，IBM几乎垄断了主机市场，后来，随着PC的兴起，IBM迅速反应，成为国际上最先制造PC的厂家之一，并把PC业务培养成公司的一个主要部分。

　　进入八十年代，信息产业发生了巨大的变化，IBM的主机业务受到了沉重的打击，IBM利润急剧下滑，面临倒闭的危险，IBM聘请郭士纳担任首席执行官，对IBM进行管理变革。在进行战略思考的过程中，郭士纳坚持认为，IBM是一个只有单一业务的企业，他认为，只有IBM公司有这个能力控制价值链的后端，给客户提供一个完整的整合方案，为了落实这个只有一个单一业务的战略设想，IBM从新设计了公司的组织结构、薪酬体系、企业文化和品牌定位，郭士纳要求各个事业部都必须把战略集中整合到整个公司的战略中来。

　　所以，IBM的战略与宏基截然不同，它需要一个强有力的公司层面战略来集中公司的资源，在当时，作为公司业务的一部分，PC对于IBM的整合方案是至关重要的，而且PC是一个计算机厂家的主要形象。在公司层面战略的框架下，PC业务面临着一个痛苦的困境，为了公司的整体战略，它必须放弃一些战略路径的选择，而且由于英特尔和微软已经掌控了行业的主导权力，这些因素使得IBM的PC事业部更加艰难，在戴尔等厂家的竞争下，PC部门每年都在亏损，这是一个为了集团公司整体利益，让一个业务单元作出牺牲的最好的例子。

　　所以，由于公司层面战略的原因，IBM的PC业务部并没有按照一个具有充分战略自由度的业务单元进行市场竞争，这是IBM当时根据自己的资源和能力制定战略时，所作出的必然的选择。

　　经过几年的发展，IBM已经在行业内部树立了整合服务提供商的地位，PC事业部已经不再具有以前的价值，最后，IBM把自己的笔记本部门卖给了联想。

台湾的产业生态决定了纬创的独立

　　从业务单元界定的角度上讲，宏碁集团中纬创的独立也给我们另外一个启示。

　　在台湾，为计算机厂家进行代加工已经成为一个产业，所有的计算机厂家知道，自己生产，还不如交给台湾的专业生产厂家做，这样采购来的计算机的价格比自己生产价格还要便宜，生产厂家也能够充分利用规模效应，把产能发挥到极限。

　　作为宏碁集团内部的生产企业，纬创的直接竞争对手是广达、仁宝、英业达等专业代加工的企业。其他计算机厂家在联系代加工厂家的过程中，由于认识到纬创企业是宏碁的内部厂家，会认为纬创不会为他们专心做好产品，不愿意把巨额订单放到纬创生产，影响了纬创生产线的规模效应发挥，使纬创在和其他代加工厂家竞争过程中处于不利的地位。

　　在这里，纬创独立的最关键因素是生产领域已经成为一个单独的产业，其他代加工企业作为一个业务单元设计战略，所以，纬创的独立是一种必然，独立出去后，纬创可以利用自己技术设计和生产的优势进行市场的竞争，而宏基也可以专心对付戴尔等计算机销售企业的竞争。

　　所以，进行业务单元界定，除了需要充分考虑以上所说的三个要素，还要考虑企本企业固有的资源能力和企业所在地的产业生态。

品牌的建设要放到战略的体系中

　　宏碁集团原有的手机、显示器等外设部门整合成为一个明基集团，包括其中的制造职能部门和销售部门，这里面的主要考虑是，三星集团是明基集团的直接竞争对手和赶超对象，为了做到这一点，制造职能和销售职能就不能分开，而且，为了战略竞争的需要，不惜创建自己的品牌和开发自己的PC产业。

　　从深层次的角度上讲，界定业务单元涉及到如何划分企业的组织结构，让各个业务单元不要带着结构性的缺陷去打一场注定要失败的战争；在各个业务单元之间追求一种什么样的协同才能更加有利；业务单元在与集团公司之间产生矛盾时候应该如何处理；集团企业制定战略的层面；在哪个层面的领导人需要战略决策的素质。

　　界定业务单元往往引起激烈的争论，不同的战略观念当然产生不同的结论，一般来讲，对业务单元的正确界定需要以下几个标准。

　　首先，列示在市场上的竞争对手，这个业务单元要能够针对竞争对手的竞争行为做出反应，如果不能对竞争对手的竞争行为做出反应，那么，这个业务单元的界定就是不正确的。在一个迅速发展的市场上，由于市场整个容量的膨胀，企业即使不关注竞争对手，通常也能够得到迅猛的发展，也就是所有企业都是能够赚钱的。但是这种情况在现有的市场经济环境中会很快成为过去，如果不能建立业务单元的思考角度，公司很难建立起竞争优势。

　　其次，分析公司的业务是否能够满足顾客真正的、全面的需求，从而从一个全面的角度来思考公司市场细分的可能性。最后，一个正确的业务单元应该能够拥有健全的职能体系，有时候，由于规模经济和范围经济的原因，根据互利共生的原则，一个企业内部有很多职能需要很多业务单元之间共享，但是即使这样，业务单元要充分认识到，这些职能对自己这个业务单元的意义是什么。 　　 　　简单来讲，如果现有的业务单元不能在市场上全面反应顾客的需求和竞争对手的竞争行为，那么，就需要再次思考业务单元界定的合理性。

　　施振荣先生曾总结说，企业管理变革涉及四个层面，第一个层面是建立新的经营哲学，第二个层面是改变企业的组织架构，第三个层面是简化或者是改善流程，第四个层面才是在原有的流程中积压效率。

　　可以看出，宏碁的分拆既是新的经营哲学的再次思考，又是对原有的宏碁集团的组织结构改变，本着简化、专注、前瞻原则，三个产业集团都找到了自己的竞争对手，在信息产业中找到了自己的生存空间，宏碁集团的分拆是管理变革的经典之作。

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