产品管理

产品管理(product management)

　　对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。

　　从过程来看，产品管理是对产品进行全生命周期管理。按顺序，它应该包括四个环节，即产品战略管理、产品市场管理(或称产品营销管理)、产品研发管理和产品生命周期管理。

　　从本质上看，产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常提到的“承包责任制”。

　　从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。

　　对产品管理还可以有其它不同角度的理解。

　　由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。

　　先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。

　　从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比分，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三、五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人(通常是产品经理)来专门负责，而不能光靠总经理来负责。

　　有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对！随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。

　　产品管理通过全方位的资源统筹，最有效率和最有效果的满足客户需求。所以，产品管理应当包含以下几个方面的内容：

　　第一，对产品的管理；第二，对产品生产与研发资源的管理；第三，对于产品研发与生产人员的管理；第四，对产品研发与生产过程的管理；第五，对产品环境的管理。

　　仅仅对于这些内容进行管理，绝对无法完成产品管理所要达到的使得公司效益显著提高的要求。因此，产品管理的核心内容，就是要管理这种使产品研发、生产与销售行为得以实现并为企业取得效益的能力。这种能力是一个企业获得产品竞争优势的核心竞争力。

　　首先，就是要明确产品管理的目的和范围。

　　产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业，其产品开发比较成功的一个重要原因。

　　其次，就是建立一套系统的产品管理体系。

　　产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程，产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进行细分和调研，以发现市场机会，同时还要进行竞争分析和组合分析，以决定要进入那些市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里，这就需要与供应链流程游街的衔接起来。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是，建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要IPMT(负责产品投资决策及资源保障)、PDT(负责产品开发及产品目标的实现)、LMT(负责产品上市后的生命周期内的管理)及产品部(一个职能部门，负责对产品经理的管理)。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理(视企业的具体情况而定)，产品线经理就是这个产品线的总经理，他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理(视产品的复杂程而定)，产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系，因为其成员来自各个资源部门，并代表各自部门做出承诺，资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作，故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等，有了这些工具与模板，产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提高整理效率。

　　在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上，还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。从上一段落中，我们可以看到，产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标(如：产品未来的财务指标和产品的开发周期)和软性指标(如：器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等)。

　　产品管理与项目管理的相同点

　　1、产品管理与项目管理的执行过程大体相同，都要经过计划，执行，调整，控制这几个步骤。

　　2、产品管理中包含项目管理，可以把产品的每一个版本的开发过程用项目管理的方式进行管理。

　　产品管理与项目管理的不同点

　　1、产品策略与公司总体策略相吻合，直接影响公司战略；项目则没有这样大的影响力

　　2、产品的目标客户有很多，项目一般只有一个

　　3、产品是否成功需要长时间来考验，并且有些时候根本就看不出来，例如：某产品开发出来，卖了500万，大家感觉还算满意，可是实际如果产品再完善一些可以卖2000万，实际效果可能只有在回顾历史的时候才能看出来。做项目则不然，好还是不好项目做完，系统一上线，客户的反馈立马就来了。

　　4、产品的需求来自于客户，竞争对手，发展趋势(其实是客户，与竞争对手需求的一种宏观体现)等途径；项目的需求主要来自于客户

　　5、产品管理是包含的生命周期要长，一个产品可能要开发很长一段时间，有很多版本的升级；项目一般只开发一次

　　6、产品包含市场研究，产品定义与设计，产品开发，对内对外的产品宣传等四个步骤；项目一般是先签单，明确客户，然后再做，一般不需要市场研究与产品宣传。

　　7、产品一般需要适应多种环境(不同操作系统，应用服务器，数据库等)，项目一般只适应一种环境就可以了

　　8、产品管理人员一般固定，项目管理一般会根据具体项目情况决定人员，变动可能较大

　　从上面的比较我们可以看出产品经理一定是个好的项目经理，但反之则不成立。

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