危机评价

　　危机评价是指对危机发展趋向进行跟踪，预先对危机的危害程度以及爆发的可能性作出估计。危机评价是在危机监视和信息处理的基础上进行的，是整个危机监测的中心环节，对危机监测的成功与否起着关键性的作用。

　　危机评价是在对所收集的信息进行分析的前提下，评估危机发展的趋势，跟踪、估计、预测危机的危害程度和爆发的可能性。它是整个危机监测的中心环节，对危机监测的成功与否起着关键性的作用。

　　在进行危机评价的时候可以运用危机晴雨表(Crisis Barometer Grid)这一工具，通过测定“危机影响值(Grisis Impact Value，CIV)”和“危机发生概率”来判断危机程度。其具体步骤如下：

　　第一步，测定危机影响值(CIV)，将危机的影响尽可能具体化

　　危机的影响可以分为硬损失和软损失两大类。硬损失是可以用经济价值来计量的损失，其又可以分为直接损失和间接损失。直接损失是在危机中直接遭受破坏的资源、财富等；间接损失是指危机所导致的连带损失和为处理危机所耗费的人力、物力、财力。软损失是指难以用经济价值来计量的损失，比如，对生命安全、身体健康、企业形象、职工士气、人际关系等方面造成的损失。软损失也可以分为内部损失和外部损失两部分。内部损失是指危机对公司内部正常运作的破坏，包括公司职员士气低落、上下级关系紧张、正常工作秩序被破坏，工作效率下降等。外部损失主要是指对公司外部形象的破坏。公司形象是人们对某一企业自身及其一切活动的综合认识。它产生于人们对公司历史、财务状况、生产质量、声誉、社会责任和科研成果的认知。

　　企业在估计危机所带来的损失时，往往比较注意硬损失而忽视软损失。而实际上，后者在很多情况下比前者造成的损失更大。例如，公司的领导者一味地追求利润，不顾安全生产，造成重大的人身伤亡事故，直接可以计量的经济损失可能并不是很大，但会使员工对公司产生不信任感和对立情绪、士气低落等，给企业造成的危害是非常严重的。再比如，一家食品公司生产的食品引发了消费者中毒，直接的赔偿金额可能并不是很大，但是，它对公司形象的损害是巨大的，很可能会引起消费者对公司产品的不信任甚至是抵制，这种损失都是无法计算的。

　　危机影响值是对危机影响程度的定量衡量。虽然硬损失可以用经济价值来表示，但是，由于软损失很难以定量指标来衡量，因此不能简单地把硬损失与软损失直接相加来计算危机的影响值。现在比较常用的是计分法。首先，通过以下五个大问题来分析危机的程度：

　　假如危机升级，危机会发展到何种程度?

　　新闻媒体及政府部门对公司的审查会达到何种程度?

　　危机会在多大程度上影响公司正常业务的进行?

　　公司在公众中的形象会受到多大程度的损害?

　　公司的净利润会受到多大程度的影响?

　　此外，公司还可以根据自身的特点，把这些问题做适当的调整，或者再增加一些其他的问题。然后进行评价打分，对每个问题的不同答案设定一个组分值(从0到lo)，最后，对自身答案对应的分值进行加权平均计算，就可以得到所预测的危机事件的影响值。

　　第二步，预测危机发生的概率

　　危机发生的概率是对危机爆发可能性的度量，需要采用具体的数字进行量化，而不能只用“可能发生”、“一定会发生”等语言来描述。比如，可以用单位时问内危机发生的次数，或者危机发生次数占该活动总次数的比例来表示。很显然，在危机影响值相同的情况下，发生概率大于50％的危机与发生概率小于50％的危机所引起的重视程度是不相同的。

　　然后把危机影响值和发生概率作为两个坐标就形成了预测潜在危机的模型——危机晴雨表，如图1所示。

　　危机影响值表示了危机发生后可能带来危害的程度，但是，它并没有考虑危机发生概率的大小。如果危机发生的概率极小，即使危机影响值很大，对公司的现实威胁也不大。相反，那些危机影响值并不高，但发生概率大的危机对公司的现实威胁更大一些。因此，在衡量危机对公司构成的现实威胁时，必须综合考虑危机影响值和危机发生概率这两个因素。用它们的乘积来表示危机的现实威胁，称为危机指数。即：危机指数=危机影响值(CIV)X危机发生概率危机影响值与危机发生概率的组合大致有四种类型。如表1所示。

　　从上表我们可以看到，如果危机影响值大于5且发生概率大于50％，危机就处于红色区域，需要引起高度重视；如果危机影响值大于5且发生概率小于50％，危机就处于琥珀色区域；如果危机影响值小于5且发生概率大于50％，危机就处于灰色区域；如果危机影响值小于5且发生的概率又小于50％，危机就处于理想的绿色区域。

　　通过对潜在的危机进行量化分区，处于红色区域的危机就相当危险，必须立即采取措施来解决，而绿色区域则是理想的区域，在这一区域，危机的威胁性最小。

　　危机评价的目的在于：

　　第一，确认危机调查结果的可信度如何，以确认危机的实际损失程度；

　　第二，基于已经取得的危机信息，判断危机进一步恶化或扩散的概率有多大；

　　第三，确认危机可能带来的后遗症，其影响程度如何；

　　第四，确定利益相关者未来可能作出何种反应，其变数如何。

　　危机评价最能反映出高层管理者和危机管理小组的判断力和决断水平。为了提高评价的准确性，有必要从外部引入相关专家参加危机的评价工作。在完成危机评价的基础上，出台危机调查报告，对危机状况作出明确的基本判断。