创意产业链

创意产业链（Creative Industry Chain）

　　创意产业链是指从最初的创意到最终的创意产品到消费者的手中。包含各个环节的整个链条。创意产业在产业价值链中占据高端。通过利润分配实现并决定产业链的发展。

　　创意产业价值链具有以下特点。

　　(1)内容创造的高盈利性

　　创意产业是知识密集型产业，内容创造构成创意产业核心竞争力的重要部分，是产业链的高利润区。随着信息来源越来越广，现代科技提供给人们的信息采集手段也越来越多，创意企业信息采集的功能也越来越多地被公众自己的行动蚕食，各种内容信息的获取变得十分容易。但在众多信息中提炼创造出有价值的内容并不是件容易的事情。尤其在传媒、娱乐、艺术等行业中，内容的原创能力及内容资源的集成配置能力越来越成为价值链的核心环节。

　　(2)盈利的不确定性

　　创意产业的高风险性决定了其盈利的不确定性。许多创意产品以精神性作为最主要的属性，满足的是人们对精神生活的需要，而这种需求带有极强的不确定性和个性化色彩，在供求关系中非理性的成分很大。具有模块化性质的创意产品在使用中还存在转换成本和锁定问题。从一个操作系统转化到另一个系统时，就要重新学习新软件的操作知识，为此要付出时间、精力等成本。这一类成本就是“转换成本”(SwitchingCost)，即顾客使用另一种产品时必须付出的设备更新、学习等成本。当转换成本高到一定程度时，用户就会被锁定。当人们最初选择了某种软件产品，并付出大量时间精力达到非常熟练的程度时，即使有一个可能更好的软件符合他的需要，他也不会轻易选择而是继续使用以前的,这就是所谓的“锁定(Lock In)效应”。同样，银行和电信服务网络也有类似的锁定问题，顾客被“锁定”后，是否转换为另一种同类产品的决策取决于“转换成本”和“转换收益”。而“转换收益”不仅受市场各方面的影响，还根据顾客自己的偏好、价值衡量有关。所以产业投资回报不稳定。

　　(3)顾客需求的决定性

　　在现在供过于求的市场环境中，随着竞争的加剧和信息技术的发展，“市场的权力结构正在发生变迁，市场权力开始从过去的厂商，过渡到后来的渠道(销售商)和现在的顾客手中”。菲利普·科特勒提出了“顾客让渡价值”的概念。他认为，通过最大限度地为顾客让渡价值，可以实现“顾客满意”和“顾客忠诚”。

　　顾客让渡价值等于顾客总价值和顾客总成本之间的差额，其中顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等，而总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。所以厂商不仅要生产出高质量的产品和服务，还要有高素质的员工和良好的企业形象。此外，还要考虑通过压缩成本、压低价格，并为顾客的购买提供便利。

　　价值链末端的消费者是价值链真正的价值源泉，顾客需求的多样性使得创意产业网状价值链中任何一个环节都有可能成为价值创造的起点，从而带动全产业链的价值增值。

　　创意产业链的构成。体现为迅速将创意产业化。将创意纳入生产、售卖和消费的环节。向消费者提供各种创意产品和服务。产业链是提供知识服务的创意产业。提供生产制造的制造业和提供销售服务的服务业连接起来。推进创意产业与其他产业的产品融合、技术融合。从而达到价值融合的目的。创意产业链可以通过价值链的垂直一体化来实现规模经济。也可以通过功能模块的分工与每一个价值模块的专业化经营来实现范围经济。所以构建完整的创意产业链是促进创意经济发展的基础。

　　创意产业高度增值的空间在“微笑曲线”的两端，尤其是在右端品牌、服务以及靠近右端的渠道，价值链有很大的延伸空间。

　　(1)渠道拓展。传播渠道是创意产业价值中重要的环节，如果没有通畅的传播渠道，再好的创意内容也无法转化为最终消费品，进而创造价值。世界传媒业巨头新闻集团将传播渠道定为其战略环节，展示出了掌握越多的信息传送形式、赚取的利润就越大的经营理念，即渠道制胜的盈利模式。新闻集团的传播渠道包括广播、电视、报纸、杂志、图书出版、网络等。在2002年财务年度收入中，内容制作部分的营业额和利润只占到这个集团的四分之一左右；而传播渠道部分的营业收入占整个集团近70％ ，利润占了整个集团的四分之三左右。新闻集团在同时重视内容和渠道两者的前提下，发展中心更倾向于传播渠道。

　　(2)品牌衍生。以品牌为基点，辅加上各种经营手段以获得最大的利润，来延长产业价值链，利用品牌开发各种衍生品，获得更广泛的赢利空间。迪斯尼集团就是一个成功运用该模式的典型企业。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去扩大票房收入，并通过发行拷贝和录像带，获取第一轮利润。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园里增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此获取第二轮利润。接着是与品牌相关的消费品，迪斯尼在世界范围内进行知识产权交易，建立了大量的迪斯尼商店，通过授权销售品牌商品，迪斯尼获取第三轮利润。迪斯尼公司就这样用一两年时间打造一个关键产品— — 一部全球知名的儿童电影，接下来的两三年里，利用“利润倍增器”挖掘电影、电视、音乐CD、主题公国、玩具、服饰等相关产品的利润。而在我国将这种运营模式投入生产的几乎没有，虽然在我们传统文化中有许多诸如此类能够提炼出的创意元素，但都没有被挖掘出来。

　　(3)服务定位。通过出售满足消费者需求的服务来掌握控制终端客户，从而获取利润。随着经济社会的发展，利润沿着价值链发生了转移。相对于制造环节，销售环节获取的利润更加丰厚，但是随着经济社会的进一步发展，在某些价值链中，销售环节也变成了无利润区，价值的创造主体和获取主体发生了进一步的分离：制造和销售产品的企业所能获取的利润十分有限，而大量的利润都在消费环节中产生，利润由产品的销售环节转向了消费环节。对于手机行业来讲，在整个产品使用期间，制造手机和销售手机的企业所获得的利润与使用手机过程中通讯服务商所获得的利润比大约是1：10。同样，随着生活水平的迅速提高，个性化需求不断强化，人们已不再仅仅满足于一般的同质化产品，而是对产品的异质化要求越来越高。与此同时，技术扩散速度越来越快，一项新技术往往在很短的时间内就会变得很普通，这就使得产品本身的异质化空间越来越小。在这种情况下，企业仅仅从产品本身追求异质化已经远远不够，还需要从服务上体现出自身的与众不同。对主要提供精神消费品的创意产业来说，重要的利润来源在于顺应价值的下游化转移趋势，通过出售让顾客得到精神体验等个性化服务来掌控终端。服务是决定产品异质化程度的重要环节，从本质上讲，它是企业对自身产品的一种价值增值。消费者之所以购买某种服务，是因为这种服务具有体验价值，能够提供感官上的享受。

　　(1)价值链整合模式。由于靠纵向一体控制一个长而复杂的产业价值链而获得最大利润已经是不现实的事情，尤其不适合创意产业的发展，产业价值链的解构与重新整合就成为了必然。

　　首先是传统价值链的解构。把连在一个链条上供、产、销的一个个链环拆解下来，从中选择那些本企业居于竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的链环以业务外包模式交给最佳的合作伙伴，与其形成一种战略联盟。原始价值链经过这样的解构，原来拥有整个链条的企业可能只会保有其中某个或某几个链环，或者每一个链环都会成为一个单独的企业，集中于专长，凭借比较优势将业务集中到具有利润空间的某个环节。

　　经过解构后的价值链，还需要进行重新整合来提高整体的盈利水平。常见的模式有兼并收购和虚拟价值链两种。

　　在创意产业企业迅速壮大的过程中，横向并购、纵向并购以及混合并购都是采用的手段。横向并购是生产或经营同类产品的企业之间发生的并购行为，其目的是为了提高规模效益和市场占有率，从而在这项核心业务的市场上居于霸主地位；纵向并购一般是跨国性集团在产业价值链整合中采取的手段，而大多数中小型的创意产业企业是不会有资本支持采取这种方式的；混合并购指并购对象和并购企业不处于同一行业，通过并购主要是发展企业多元化战略，其实这种手段与上文中提到的渠道拓展是结合在一起的。数字时代消除了新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业、家电制造业的传统行业壁垒，使众多关联产业共同整合在创意内容产业中，电信运行商、传统媒体、终端制造商、服务提供商、广告纷纷被整合到新的价值链获取更多的利润。

　　虚拟价值链是价值链不同环节上的企业为了实现某一战略目标形成的战略联盟，以此来聚合彼此的核心专长，合作创造更大的价值。虚拟价值链基于“双赢”与“合作”的经营管理，通过整合价值链系统中联盟企业的分散资源以及共享信息，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，实现优势互补，并且能间接实现多元化、寻求新增长点的目的。

　　(2)价值链整合后的增值机理。不管是外包、兼并收购，还是虚拟价值链的协作，最终都是实现核心企业协调下的网络组织模式。在核心企业协调下的网络组织模式中，核心企业在网络组织中发挥着领导作用，体现出很强的网络组织控制力。核心企业周边的制造商需要来自核心企业的技术、加工工艺等诸多方面的指导和监督。因此，在核心企业和周边制造商的互动过程中，体现出制造商对核心企业的依赖关系。但随着制造商自身技术、能力的提升，在双方交易关系中的作用地位会越来越突出，对网络组织的贡献也将越来越大。制造商为了更好地赢得核心企业的信任，获得更多的外包业务(Outsourcing)，必须不断地提高竞争力，包括改善产品质量、缩短设计和制造周期、降低成本等。各制造商竞争力的提高反过来使得核心企业整合后的终端产品竞争力也得到提升，从而双方形成一种良性循环，提升了整个产业链的价值。创意产业中的企业根据规模、性质、产品等的不同，在网络组中，有的扮演核心企业的角色，更多的则是扮演核心企业周边的制造商。

　　周边制造商在服从核心企业制定的系统设计规则指导下，独立地确定内部的个别设计规则并自由地发挥对本部件的设计，不必考虑其他制造商的设计思路。因此，协调通常只会发生在系统整合商和周边制造商之间，而制造商之间几乎不用协调，从而降低了协调的成本。此外，由于系统整合商可以自由选择周边制造商也降低了机会主义的风险。因为，模块化的设计方法使得对某一个模块进行调整时，并不影响其他模块的设计，也就不会对经过模块化整合的最终产品造成很大的损失，从而大大降低了各模块制造商要挟的机会主义行为。