内部市场化

　　内部市场化是指把市场机制引入企业内部，在企业高层管理总体调控之下．使企业的上下流程、上下工序和存在服务关系的部门、岗位之间，从原来在行政手段(计划、调度、会议、行政命令等)推动下彼此分工协作，变为买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。

　　内部市场化就是将市场机制引入企业内部，以企业内部各部门作为内部市场的经济主体，建立起一种统一性和灵活性相结合的企业管理机制。

　　企业内部市场化不同于“简政放权”、“承包租赁”，它是在保持企业整体性与一致性的基础上，把原来集中管理的各业务部门实行分权管理，将经营权力下放至各业务部门负责人，打破各部门之间利润均摊、权责不清的状况，独立核算各部门绩效，在企业内部引进市场价格机制、竞争机制，通过内部市场化，让企业各部门直接面对市场，在市场压力下激发出巨大的创造力。同时，促进企业间的协作和专业化分工，打破条块分割、“大而全、小而全”状态，有利于企业发现、培养其核心竞争力，对企业起到提高运作效率和盈利水平的作用。

　　内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构。另一方面，信息网络的建立打破了传统组织层次中的命令链式结构，使组织结构“偏平化”成为一种发展趋势。然而，实现分权后的内部市场企业仍有许多管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。企业面临的新问题包括：

　　1.利润中心绩效的核算与控制。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性。按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于保证企业整体发展的优化。因而，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权力与义务。

　　2.管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制需要借助于现代信息与通讯技术，建立起用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应包括通讯支持技术系统；协调支持技术系统(用于协调组织资源、设施和目的或任务等)；过滤支持技术系统(用于筛选、汇总基层传递上来的信息)；决策支持系统(用于改善组织及其成员决策制定过程的效率与效果)；监控支持技术系统(基于计算机系统用于监控组织运行状况的信息系统环境)等。

　　3.内部市场规则的制定。买卖关系一样，．是自觉自愿的，内部市场买卖关系同外部市场上但也需要共同的指导原则。这就要求企业管理者制定出相应的交易程序、方法、计价、内外交易限制与保护等政策。

　　4.内部市场中的兼并与转移。内部市场交易并非像传统经济理论假设的那样费用为零，这种费用在某些情况，比如市场不完善情况下会变得很大。当外部交易成本高于内部企业生产费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并内部化。另一方面，生产的专业化和信息通讯的便捷也减低了交易成本，使某些产品的生产更适宜外部化，即从企业内部出卖掉。内部市场中兼并与转移的结果，将使企业产权关系复杂化、多样化；内部单位之间的关系以及它们与外部的关系变得更加密切。这就要求企业不断评审内部结构，调整企业总体发展目标。

　　5.孵化内部企业家。在层次结构系统中，工人是雇员，仅被给予很少的自由，规定了严格的责任，职员们按职位取得报酬。内部市场企业要求工人成为内部企业家，他们被给予发挥自己聪明才智的机会，自我控制，自担风险，根据自己的业绩取得报酬。为了支持这种变革，企业必须成为企业家的孵化器，教育和培养年轻人成长，允许任何单位或个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点。在充分利用有限资源的条件下，保持企业内部较大的开放性、动态性。个体在追求自己利益的同时，实现企业整体利益的最大化。

　　6.战略计划和企业文化建设。内部市场不可能解决企业面六是战略计划和企业文化建设。内部市场不可能解决企业面临的所有问题，有些场合也不适用，保持一定的层次是需要的，企业整体发展仍要求战略计划指导。然而，企业组织内部环境的动态性、复杂性，长期计划是很困难的，依靠严密计划的战略模式显然行不通，取而代之的应是权变战略。但权变战略需要一系列规则来指导企业的行为，企业文化是企业发展的“吸引力”，成功的企业文化就像台风的中心一样，拥有一个价值中心，一切东西都绕着它运转，给企业带来巨大生命力。管理者必须设法创造这样的“台风”中心。一旦“台风”形成，管理者便可以从琐碎的事务中解脱出来。