全面预算管理组织体系
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什么是全面预算管理的组织体系
全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。
全面预算管理组织体系的构成
全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。
预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。
预算管理决策机构和工作机构不仅承担相应的预算管理责任，而且，预算管理决策机构和工作机构中的某些成员就在预算管理执行机构中担任负责人的职务。因此，对于企业的绝大多数职能管理部门而言，它们都具有预算管理工作机构和预算管理执行机构的双重身份。所以，预算管理决策机构、工作机构和执行机构并非绝对相互分离的三个层面。
企业全面预算管理组织体系如图1所示。全面预算管理组织体系的设置原则
由于各企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，在全面预算管理组织体系的具体设置上可采取不同方式，并遵循如下基本原则：
1、科学、规范原则
科学、规范是指设置的全面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、本企业的《公司章程》中有关公司法人治理结构的有关规定。例如，公司法明确规定：预算的制订责任由公司董事会承担，预算的审定权力由公司股东会享有，这些条款都是各企业在设置全面预算管理组织体系、划分有关机构责任与权利时不能与法律、法规相抵触的。
2、高效、有力原则
高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。
3、繁简适度、经济适用原则
全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能搞烦琐哲学、摆花架子，又不能过于简单。因为，繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理导致费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的组织机构，又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、因企制宜的设置全面预算管理的组织体系，并配备数量适中的工作人员，对于每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。
4、全面、系统原则
全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人财物各个方面，又涉及企业供产销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理组织体系：
一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权利。
二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应，在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白的现象。
5、权责明确、权责相当原则
全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。
权责明确是指应根据全面预算管理组织机构所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。
权责相当是指有多大权利，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权利。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权利滥用。只有权责匹配、将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。
全面预算管理组织体系的具体框架
1、股东大会
股东大会是企业的最高权力机构，在全面预算管理中的主要职责如下：
(2)审议批准企业年度预算和决算方案；
(3)对发行企业债券做出决议。
2、董事会
董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下：
(1)决定企业年度经营计划和投资方案；
(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；
(3)制定企业年度全面预算方案，提出预算总目标；
(4)决定企业资本性投资预算；
(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案；
(6)制定企业年度财务决算。
3、全面预算管理委员会
预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构，其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。其主要职责如下：
(1)制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；
(4)审查预算编制委员会提交的整体预算草案，并提出必要的修改意见；
(5)向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；
(6)在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；
(7)将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；
(8)根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定：
(9)审议预算奖惩办法和兑现方案。
4、全面预算编制委员会
预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作，其成员大部分由企业内部各职能部门的领导担任。企业财务部门具有信息管理、分析评价、资金管理、费用控制等方面的优势，因此，通常将机构设在企业财务部，其主要职责如下：
(1)根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本(费用)中心设计预算指标体系。
(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。
(3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。
(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。
(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。
(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。
(7)对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。
(8)根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。
(9)定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。
5、预算责任单位
预算责任单位就是预算的执行机构，亦即预算目标执行的责任主体或责任中心。企业因战略不同而有不同的结构，并且以责任网络状形式存在，也叫预算责任网络。预算责任网络中的成员为责任中心，责任中心是企业内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位。无论预算执行组织怎样设置，统一到预算责任目标上，预算责任网络可分为投资中心、利润中心和成本(费用)中心三个层次，如图3所示。(1)投资中心。投资中心是最高层次的预算责任单位，担负着整个企业的投资战略规划与战略管理工作，是需要对其投资效果负责的责任中心。投资中心的预算目标就是企业的总预算目标，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为既要对成本、收入和利润预算负责，还要对投资报酬率相关的资本预算负责。一个独立经营的常规企业，就是一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和更多的自主权，因此，投资中心的预算指标通常是投资报酬率、剩余收益、现金流量等综合性、价值化指标。
(2)利润中心。利润中心处于预算责任网络体系的中间层，是各个具体的业务单元或经营单位，它不仅需要对收入、成本和费用负责，而且还要对利润预算负责。其衡量标准是该责任单位有无收入和利润，凡是能取得收入，实现利润的责任单位都可成为利润中心。利润中心又可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以直接向企业外部销售产品，在市场上进行购销业务，从而形成利润的责任单位，通常指独立核算的分公司、分部。人为利润中心是在企业内部按照内部转移价格出售产品或提供服务，从而形成内部利润的责任单位，如企业内部的辅助生产部门提供的修理、运输、供水、供电、供气业务。利润中心的预算指标主要是营业收入、成本、费用、利润以及一些非财务指标，如市场占有率、产品质量等。
(3)成本(费用)中心。成本(费用)中心是预算责任网络最低层次的预算责任单位，它需要对成本(费用)负责，并且只能对可控成本(费用)预算负责，一般不形成收入，如各职能部门、车间、工段、班组等。可控成本是指某责任中心事前能够预知其发生，并且能控制和调节其耗用量的成本。判断成本是否可控的依据是：责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。如固定资产折旧费、无形资产摊销费均难以确定责任单位，列入不可控成本(费用)。不可控成本(费用)不宜硬性归属到某个部门，一般做法是由财务部门直接控制。成本(费用)中心的预算指标主要是成本和费用。
(4)各责任中心的关系。投资中心、利润中心,和成本(费用)中心的主要区别在于各责任中心控制的区域和权限范围大小不同，但它们都承担相应责任。最基层的成本(费用)中心对其可控成本向其上层成本(费用)中心负责；利润中心对其本身的可控成本和下层转来的责任成本负责，并对本身经营的收入、成本和利润向投资中心负责；投资中心最终对其经营的投资报酬率向董事会负责。
需要说明的是，预算责任网络的界定过程是根据各环节、各单位在预算总目标的实现过程中的作用和职责分层设置的。如前所述，任何一个责任中心既具有管理的职能，同时又具有执行的职能。由于两者的分层依据不同，同一单位或人员在不同组织中可能具有不同的层级，亦即其在整个预算体系中具有双重甚至多重身份。例如，企业最高决策层作为投资中心的责任人，需要对企业总预算目标的实现负责，但作为该决策层中的决策者个人，为了正常开展他们的相应业务工作，也要发生费用。根据成本可控和权责相当的原则，他们应该对其费用负责，并将这些费用纳入企业整体费用预算之中。这样他们个人同时也成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。又如．各职能管理部门在实施其管理职能的同时，也不可避免地存在费用的发生，因此，他们同样成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。他们均应与其他成本(费用)中心一样，承担相应的职责，接受预算的约束、监督和考评。总之，预算责任网络应该是一个包容并明确企业每一个单位、每一个人员职责的全方位网络。