供应链失调

　　供应链失调是指由于供应链不同环节的目标互相冲突或者由于环节之间的信息传递发生延迟和扭曲，而产生的供应链运营失衡状态。如果供应链的每个环节是不同的企业，那么不同环节的目标之间发生冲突的可能就更大了。每个环节都企图让自身的利润最大化，从而导致了一些降低供应链总利润的行为。

　　何导致供应链内不同阶段只注重自身利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是实现供应链协调的障碍因素，都可能引起失调。所以，造成供应链失调的原因有两种：由于供应链不同阶段的目标可能发生冲突而引起的供应链失调；信息的不对称性造成信息在不同阶段传递时扭曲从而引起供应链失调。

　　(一)目标冲突引起的供应链失调

　　如果供应链不同阶段属于不同的所有者，则不同阶段的目标有可能发生冲突。凼此各个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调，从而使整体供应链绩效降低。在这里，需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调，因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如，管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣，但是这种采购却引起库存的增加；而对于运输与分销环节，供应商总希望通过运输的规模来降低运输成本，但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时，并未与其他阶段进行必要协商，则供应链会失调。为了消除目标冲突，实现供应链协调，必须克服以下几个障碍：

　　1.大批量定购(批量折扣)和配送。零售商为了能获得批量折扣，累积小批量的订单，从而使得订单的变动性加强。而制造商为了获得运输的规模经济，而积累小批量的配送批量，但这使得库存费用的增加和顾客服务水平的下降；

　　2.定货量分配的博弈。由于制造商的生产能力有限，零售商不得不通过博弈来获得更多的定货量；

　　3.价格波动。由于制造商所发起的商业促销和其他短期折扣活动导致超前采购期定货量大增，而过后定购量又极少。这种促销手段导致制造商送货鼍呈现变动性，其变动幅度明显高于零售商销售量的变动幅度；

　　4.行为障碍。每个阶段对失调的认知程度。由于每个阶段的管理者认为自己做的尽善尽美，从而对其他阶段的不信任度加强；

　　5.激励障碍。就是指给予供虚链内不同阶段或参与者的激励会导致总体利润下滑的情形。比如运输部门经理薪酬只与单位货物的平均运输成本挂钩，这势必使其尽量运用规模经济来降低运输成本，但这增加了库存成本等，使得总体利润下降。

　　(二)信息的不对称性造成的供应链失调

　　由于完整的信息在各个阶段之间无法共享，所以信息在不同阶段传递时，就会发生扭曲。而这种扭曲又由于供应链产品的多样性而夸大。宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时，发现随着时间的推移，公司发给供应商的原材料定单波动幅度很大，但一到供应链下游—零售商销售这一阶段，这种波动幅度尽管俘在，但已经很小。由此推测到达尿^佰消费这一供应链的最终阶段，需求量几乎没有波动。尽管最终产品的消费时稳定的，但原材料订单规模高度变动，使得成本增加，难以在供应链内实现供需平衡。这种在整个供应链内，由零售商到批发商、制造商、供应商，定购量的波动幅度递增的现象，称为“牛鞭效应”。

　　在一个完美的世界，真正协调统一的供应链中只能有一名决策者可以获得所有必要的信息。该决策者同时也拥有相应的奖励机制与决策权，将供应链成本降至最低。我们可以采用几种主要方法来恰当地调整供应链。

　　了解真实的需求量信息。获得全面的需求信息的供应链经理往往能够做出更好的规划，避免浪费。供应链经理与供应链合作伙伴频繁开展准确的信息沟通，有助于了解真实的需求量，而协同规划与预测工具则可以改善信息共享。在过去的几年中，新技术的发展为供应链协同做出了重大贡献，但是如果想要实现真正的协同效应，我们必须摈弃过去为避免供应短缺而夸大需求量的做法。

　　改善供应链总成本的透明度。为了做出决策以维持较低的供应链成本，我们首先需要了解供应链上下游所有合作伙伴的成本。但是大多数供应商为了保护其核心知识、竞争优势以及议价能力，都试图“隐瞒”其真正的成本，使得我们很难轻易获得他们的成本信息。然而，尽管如此，我们还是有办法更好地了解供应链合作伙伴的成本结构。例如，某些原始设备制造商在其工厂内部建立了与供应商类似的生产作业部门，从而能够合理地估算出供应商成本。

　　统一奖励机制。在最佳运作的供应链中，如果供应链经理能够准确地预估需求量，就能获得一定的奖励。事实上，即使供应链经理已经获得了所有必要的信息，但是他们依然不是十分乐意帮助供应链合作伙伴降低成本，除非能够获得相应的奖励。况且公司高管也并不要求自己的经理帮助供应链合作伙伴降低成本，除非公司能够共享利益。我们经常建议供应链经理签订共享节约协议，并在达到运营目标后获得奖金(折扣)。而最佳奖励往往是与降低供应链总成本挂钩的。

　　决策协调与合规跟踪。如果没有供应链上所有公司的协同行动与绝对合规，那么减少供应链浪费的希望将十分渺茫。通常而言，一个强大的供应链参与者会在确保协同与合规方面起带头作用。但是如果没有这样一个强大的参与者，我们也可以建立一个跨公司组织来填补这一角色空缺，负责供应链协同与合规，并授予决策权，从而实现成本节约目标。

　　通过重点关注以上四大领域，供应链经理将获得调整供应链的必要信息、奖励机制及权力。

• 牛鞭效应