众包

众包(Crowdsourcing)

　　“众包”（crowdsourcing）这一概念是由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪（Jeff Howe）在 2006年6月提出的。杰夫·豪对“众包”的定义是: “一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。”

　　“众包”这一概念实际上是源于对企业创新模式的反思。传统的产品创新方法是，首先由生产商对市场进行调查，然后根据调查结果找出消费品的需求，最后再根据需求设计出新产品，但这种创新的投资回报率通常很低，甚至血本无归。而如今，随著互联网的愈发普及，消费者的创新热情和创新能力愈发彰显出更大的能力和商业价值，以“用户创造内容”（user-generated content）为代表的创新民主化正在成为一种趋势。

　　目前，“众包”从创新设计领域切入，已经成为华尔街青睐的最新商业模式，被视为将掀起下一轮互联网高潮，并且有可能颠覆传统企业的创新模式。

　　第一，众包是对外包的颠覆。所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。它是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；强调的是高度专业化，主张企业“有所为、有所不为”；信赖的是专业机构和专业人士，主张“让专业的人干专业的事”。而众包则是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，倚重的是“草根阶层”，相信“劳动人民的智慧是无穷 的”，主张“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。正如宝洁公司负责科技创新的副总裁拉里•休斯顿（Larry Huston）所言，“人们认为众包就是外包，但这肯定是一种误解。外包是指我们雇用人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但众包是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念。”

　　第二，众包蕴含著“携手用户协同创新”的理念。众包意味著产品设计由原来的以生产商为主导逐渐转向以消费者为主导，这是因为没有人比消费者更早、更准确了解自己的需求。因此，如果在产品设计过程中尽早吸收消费者的主观意见，尽早让消费者参与进来，企业的产品将更具创造力，也更容易适应市场需求并获得利润上的保证。位于美国芝加哥的“无线（Threadless）T 恤公司”饱尝了利用众包设计新 T 恤的甜头。该公司网站每周都会收到上百件来自业余“粉丝”或专业艺术家的设计，然后他们把这些设计放在网站上让用户“评头论足”，4~6 件得分最高的 T 恤设计将会进入量产备选名单，然而能否量产还要看公司是否收到足够多的预订单。这样一来，“三赢”局面基本形成: 外部设计者的创意得到发挥，得分最高者除了获得奖牌和 2,000 美元奖金，其名字也将印在每件 T 恤上；消费者的参与度和满意度都大大提升；无线 T 恤不仅省下了雇用专职设计师的费用，而且只生产获得足够预订量的产品，几乎是稳赚不赔。

　　第三，众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。以往，企业的研发和创新模式基本上都是“各搞各的，老死不相往来”。如今，越来越多的企业采用了“内外结合”的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。创立于 2001 年的 InnoCentive 网站（www.InnoCentive.com）就是顺应这一需求而生，目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的“寻求者（seeker）阵营”纷纷把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的 9 万多名自由科研人才组成的“解决者（solver）阵营”破译。一旦成功解决这些问题，这些“解决者”将获得 1~10 万美元的酬劳。宝洁公司通过充分借助“创新中心”以及 YourEncore 和 NineSigma 等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果: 内部研发人员依然维持在 9,000 人，但外部研发人员却高达 150 万人；外部创新比例从 2000 年的 15% 提高到 2005 年的 50%；公司整体研发能力提高了 60%。

　　第四，在众包中，“草根”的创新愈发成为主流。轰轰烈烈的软件开源运动充分证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun 等大公司的程序员开发的产品。由美国加州大学伯克利分校的空间科学实验室主办的 SETI@home 分布式计算项目，自 1999 年 5 月 17 日开始正式运行至 2004 年 5 月，已成功调动了世界各地近 500 万参与者，积累了近 200 万年的 CPU 运行时间，进行了近 5x1021 次浮点运算，处理了超过 13 亿个数据单元。法国标致汽车集团 2005 年设计大赛的获奖作品 Moove 也出自一名 23 岁的葡萄牙学生之手。由此可见，星星之火可以燎原，草根也是一支不可忽视的潜力股！

　　IBM、摩托罗拉和联想等跨国公司纷纷宣布大举“进军”印度，IBM更是把每年一度的投资者大会，从纽约金碧辉煌的大酒店改在了万里之外的印度硅谷班加洛尔召开，而且，IBM的印度员工人数在两年半内从9000人增加到了4.3万人。低廉的人力成本使印度成为了一块磁力巨大的“金砖”。托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中大力宣扬了铲平世界的十大“推土机”，其中外包是最大的一台。但是，现在另一条获得更廉价的人力、更有价值的途径正在形成－－众包（Crowdsourcing）。

　　随着网络的大潮成长起来的公司，从一开始就在战略设计上融入了充分利用网络资源的思路，而现在越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引，关键的原因是，众包能帮企业节约大把大把的金钱。在过去的十多年中，发达国家的跨国公司纷纷把目光投向中国和印度，这两个国家低价的劳动力市场使他们垂涎欲滴，但是现在，劳动力来自哪里并不重要，他们可以就住在隔壁，也有可能远在印度尼西亚，只要他们能上网就行。

　　以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到在人群中发现人才的捷径。这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本显然不足一提。外包并不能达到这样的目的，这样的趋势正是众包的概念。

　　科技的进步，使得从产品设计软件到数码摄像机等网络时代的产品越来越廉价，有人曾打比方说，如果燃油经济性的提高速度，能像硬盘价格下跌那么快，那么一加仑汽油就足以让我们往返月球114次。在众包的时代，这样的情况将来还真有可能出现。在人们饱受油价高涨、自然环境遭到严重破坏的恶果之后，燃油效率、替代能源的问题可能一夜之间被宣布破解，而这件事情很有可能是由一名时装设计师或中学生完成的，当然，这个人也有可能就是你！

　　美国芝加哥的无线(Threadless)T恤公司就利用众包来设计新T恤。它让顾客进行设计，自己则选择生产线，确定产量，并负责市场推广以及销售工作。将生产外包，这家公司需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营成本。客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。这是一种了不起的商业模式，它是集发包方、中介机构和接包方三位一体的经营模式。

　;　1．发包方

　　发包方通常是企业或者拥有工作任务需要解决的个人。对于发包方来说，其发布任务的方式有两种：一种是在公司网站上直接发布，以悬赏的方式吸引众多的网民来参与解决问题，这种方式避开了中介机构从而使问题解决的成本更低。如2007年7月，IBM发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。最终公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。

　　有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司CEO帕米萨诺参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。

　　还有另外一种方式，就是通过中介机构，通常是网站社区协会等，发包方与新型网络签订合约，合约中包括了需要解决的问题、价格和售后服务条款等。

　　2．接包方

　　接包方就是数量众多的互联网用户，在中国有一个特定的新名称，叫威客。他们既可以是专业人士，也可以是非专业的兴趣爱好者。标致汽车举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie就出自一名23岁的葡萄牙学生之手。全球范围内有兴趣和能力研究该难题的人或团队通过在中介机构上注册,认可有关优胜解决方案的选择、悬赏兑现以及知识产权处理办法等协议，成为“解题者”,实施解题活动，借助互联网递交解决方案。

　　3．中介机构

　　中介机构是沟通发包方和接包方的桥梁。如网络零售巨头亚马逊推出了提供众包服务的平台Mechanical Turk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。Inno Centive网站也是应用威客模式进行创新的典型代表。

　　拥有任务的企业或各人通过与中介机构（通常是网站）签订合约，并缴纳保证金，在中介平台——任务库中发布需要解决的任务、课题及其相关要求。威客通过注册的方式进入任务库寻找适合自己的课题并投标，课题完成后提出的解决方案由中介反馈到发包方，发包方对方案进行筛选并审核通过后，中介机构兑现奖金，若没通过则返回到任务库，进入下一个任务解决过程。

　　运用众包,各企业的做法各有千秋。那些走在众包前沿的公司企业给我们提供了一些经验。可采用的方法有:

　　方法一:吸引用户的参与,让用户成为公司的创新战略分子。eBay的核心战略甚至就是众包,从早期的几小类产品,到如今几十万种庞大的产品,eBay的战略依赖微小的个体来达到完善。

　　方法二:善于运用互联网。通过互联网,公司可以吸收不同专业、不同地区、不同兴趣的人参与。亚马逊曾推出提供众包服务的平台MechanicalTurk(Beta版),企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司,而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。

　　方法三:举办类似“创新擂台”的活动。美国运通、GE、惠而浦等大型企业,除了依靠自己的研发团队,还开始向3000名MBA求救,以解决公司的策略难题。一家名为IdealCrossing的企业就专门从事“创新擂台”活动。

　　方法四:与一些专门从事众包服务的公司合作。众包并非只提供新业务空间,它还为传统企业的革新提供了渠道,众包这种“人人参与”的创意模式比之部分专业人士的设计更受欢迎,专门从事众包服务的公司具有知名度高、研发人才众多的特点,与其合作解决企业创新难题也就是在世界范围内招贤纳士,其效率无疑比企业雇用研发人员要高很多。

　　一、外行成为高手

　　57岁的Ed Melcarek是一名物理学家，但是他却经常在一个小房间里倒腾一些化学瓶罐，而且，他并非受雇于任何一家化学用品公司，而更像一名自由职业者，他所做的研发工作，完全是出于自己的兴趣，以及体现个人价值的需要。大多数的周六，他会走进这所房间，倒上一杯酒，点上一支烟，然后开始向科研难题发起进攻，这些难题来自《财富》百强中的许多公司，曾一度困扰了他们的研发人员。

　　在一个名为“创新中心”（Inno Centive）的网站上，聚集了9万多名像Melcarek一样的科研人才，他们共同的名字是“解决者” （Solver），形成了这个研发供求网络用户的“半边天”。与此对应的是“寻求者”（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。

　　“创新中心”最早是由医药制造商礼来公司资助，创立于2001年，现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。公司成员（寻求者），除了需要向“创新中心”交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。“创新中心”上的难题破解率为30%，“创新中心”的首席科技官Jill Panetta认为，在网上广招贤士的做法“和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%”。

　　“创新中心”为Melcarek打开了一片全新的天地，在过去三年里，每周他都要登录到这个网站数次，看看上面贴出来的新难题，虽然他从没有受到过生物、化学专业的正式训练，但是这并未妨碍他成为一个化学专家。“在我看来，那些化学难题都可以用我所熟悉的电子机械知识来解决”，Melcarek相当自信地说，“如果我思考了30分钟仍然没有头绪，我就放弃”。攻破一个难题，赚个上万美元，对他来说，“只需要花上几个星期，挺不错的”，Melcarek 轻轻地笑了。

　　对那些苦苦寻求答案的公司来说，这同样是非常不错的交易，尤其是当它们面对日益高昂的研发费用。“我认识的每一个R&D高管都面临着类似的问题”，宝洁公司副总裁Huston说，“每年，研发的预算增长都超出了销售的增长率。‘创新中心’打破了目前的研发模式”。

　　2000年以前，宝洁公司的研发成本不断攀升，然而销售业绩平平，股价也下跌了一半多， Huston因而受命创新公司的研发之路，他放弃了裁减内部研发人员的做法（宝洁目前的研发部门有9000多人），而决定从改变他们的工作方式入手。

　　Huston发现公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，由此他想到，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%。六年过去了，据Huston介绍，宝洁的研发能力提高了60%，股价也逐步回升至五年来的新高。“我们对公司组织的定义有了很大的改变”，Huston说道，“我们目前有9000多名研发员工，而外围网络的研发人员达到150万人，二者的界限很难界定”。

　　宝洁公司是“创新中心”最早的也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻求外援。

　　二、击溃专业精英门槛

　　美国国家卫生博物馆的负责人Claudia Menashe曾苦于找不到合适的图片来配合一次关于禽流感的展览，后来有一名自由职业摄影师Mark Harmel愿意提供照片，并且考虑到博物馆的非营利性质，开出了每张150美元的优惠价。Menashe原本打算咬紧牙关购买四张，但是最后一刻她改变了主意，因为她在一个名为iStockphoto的网站上找到了需要的照片，关键是这些照片的价格低得惊人，每张只需要1美元！Menashe当即一口气选了56张，这样的花费比Mark Harmel四张照片售价的十分之一还便宜。

　　Menashe发现的这个像宝藏一样的iStockphoto原本是一个免费的图片共享和交流网站，现在每张图片价格仅在1美元到5美元之间（尺寸、像素非常大的图片最高售价也不超过40美元）。它之所以能提供如此廉价的图片作品，完全得益于它的2.2万名业余摄影爱好者的贡献，他们的照片每被使用一次，仅获支付几十美分。

　　iStockphoto和其他类似的图片社曾一度引起了大型专业图片社的恐慌，今年2月，占据全球市场份额30%的盖蒂图片社（Getty Images）以5000万美元的价格收购了iStockphoto。“如果有人要抢你的生意，最好把它变成你的生意的一部分”，盖蒂的CEO Jonathan Klein总结道。现在，iStockphoto收入的月增长率达到了14%，预计其2006年被购买的图片数量将达到1000万张次——这将是盖蒂售出的昂贵的专业图片数量的几倍。现在，iStockphoto的大客户不仅有很多小型设计公司，还包括IBM、United Way等大型公司和机构。

　　“现在看来，这是大堤上的一个漏洞啊，”专业摄影师Harmel过了好长时间才弄明白iStockphoto是怎么一回事。在2000年，他为图片社提供100张专业照片就能赚到6.9万美元，但是去年，他的收入减少了1万美元，为维护这个收入所提供的照片数量却是原来的10倍。这又岂止是事倍功半？

　　Harmel并非唯一觉得受到威胁的摄影师，在图片社摄影师联盟的论坛上，艺术家们的抱怨之声不绝于耳。“在我看来，专业自由摄影师是不会有什么前途了”，Harmel无奈地说，他打算今后把工作重点放在命题作品上面。

　　三、众包：天使还是魔鬼？

　　美国麻省理工学院研究科技创新的讲师Karim Lakhani一直很关注“创新中心”的发展，“‘创新中心’的力量源泉在于，‘解决者’们多元化的知识背景”，在追踪调查了由26家公司张贴出来的 166个问题后，Lakhani得出这样的结论，“事实上我们发现，‘解决者’越是对某个领域不熟悉，越是容易出成果”。先锋社会学家Mark Granovetter把这样的现象称之为“松绑的力量”—最高效的网络，是那些联结了最广泛的信息、知识和经验的网络。

　　“解决者”们来自世界四面八方，背景也是五花八门，在车库里做实验的大有人在，还有的是在校学生，破解化学难题的高手里面也不乏律师。

　　上文提到的Melcarek原来所学的专业是微粒加速器，由于经济上的压力，他不得不放弃深造的机会成为一名工程师，每天从事设计加热孔、工业喷漆机器人等工作，“朝九晚五的日子让我感觉很不好”，他感到自己的科学知识和探索的欲望完全没有得到充分的发挥。在“创新中心”，他终于找到了自己的舞台，他的得意之作之一，是为著名的日用品公司高露洁-棕榄公司提供了一个方案，用电子物理的方法解决了牙膏封装的难题。

　　“这个办法极其简单，” Melcarek说，为什么高露洁没有想到呢？“他们的研发人员可能都是和试管打交道的化学家，缺乏物理专业知识”。Melcarek没花什么力气就赢得了2.5万美元，同样的课题，如果由高露洁公司自己的研发人员来解决的话，花费可能将是这个数字的几倍——前提是如果他们能解决的话。

　　Melcarek对自己的业余成就和收入相当满意。但是，对Melcarek来说像天使降临一样的众包大潮，对于另一些人来说就如同魔鬼一样可怕。

　　（一）正确认识我国在利用众包模式上与国外存在的差距

　　一是要把众包（B型威客模式）作为企业创新的一种手段或方式。目前我国企业对众包（B型威客模式）的利用还仅仅局限于解决较小的工作任务，如为企业产品设计广告词，为产品设计一个好的商标等，这与国外企业把众包作为企业创新的一种手段或方式相比还存在一定的差距。

　　二是要克服没有把众包（B型威客模式）作为一种新商业模式的认识。

　　目前在我国无论是国有企业，还是民营企业，对于众包这种新商业模式的价值都还缺乏清楚的认识，从我国威客网站企业发布的任务来看，几乎没有一家企业自觉地把众包作为一种新的商业模式来运用，还没有树立通过众包建立起消费者市场与企业的生产之间的联系新观念。

　　三是要确立把众包作为一种新创业方式思想。目前我国众包网站基本上是一个服务的中介机构，只能看做是服务中介机构服务手段的信息化，没有发挥众包作为一种新创业方式的功能。

　　四是要克服把外包与众包对立起来的错误认识。外包与众包各自发挥的作用是不同的，二者存在完全相互替代和相互对立的关系。众包的出现虽然会使原属于外包的部分业务采取众包的方式来进行。但是，并不是任何外包业务都会被众包所取代。那些需要提供稳定的有保证的配套产品和服务的外包业务，是不可能通过众包方式所取代的。只有那些具有创意性的外包业务，才有可能被众包方式所取代。

　　（二）采取有效的措施，保证众包这项新鲜事物健康发展

　　一是加强行业自律。所有的众包网站都要制定相应的规则，不允许客户发布违反国家法律和社会道德的工作任务，所有的众包网站都应郑重承诺保持竞争的公开、公平与公正，尽可能地防止舞弊行为的发生。

　　二是尽快起草相关的管理条例。国家有关部门应加强对众包中可能性出现的违法现象的研究，可以先制定众包的暂行管理条例，使众包的运行做到有法可依。

　　三是根据众包运行特点修订和完善相应的税收征管办法。目前，国家税收部门对众包网站和众多的威客们的收入渠道缺乏有效的监管。国家应尽快建立起覆盖全社会的个人收入监管体系，实行由威客网站代为征收相关税收制度。

　　四是严厉打击利用众包进行犯罪的行为。为了防止利用众包进行违法活动，应对客户发布悬赏金额较大项目的真实性和运作的公正性进行监管，对悬赏金额较大的项目的中标过程，实行强制的社会公证制度，确保国有资产和社会公众利益不受损害。

　　五是加强众包中知识产权保护。

　　应该把众包中所有参与者提供的范围原创作品都纳入知识产权的保护，对众包网站和客户侵害参与者知识产权的纠纷，执法部门应依法予以查处，并建立起相应的赔偿机制。六是尽快建立与众包相适应的电子支付系统。

　　应建立一个公共电子支付系统，只要客户一经确认中标作品，中标者就可以通过公共的电子支付系统获得自己的报酬，从而才能保护参与者的积极性，保证众包的健康发展。

　　（一）对社会经济生活的积极影响

　　第一，能充分发挥人力资源的作用。首先能最大范围地利用人力资源。

　　因为互联网是一个国际性的开放平台，不受地区、国别和民族等的限制，只要有能力完成相关的任务，就可以成为威客。其次能最大限度地利用人力资源。众包突破了固定工作地点和工作时间的限制，只是确定了完成工作任务的特定期限，从而使人们可以利用部分闲暇时间来完成某项任务。

　　第二，可以大量地节约成本。

　　众包是以通过互联网发布任务的方式来进行的，使企业、机关等任务发布方不需要专门招聘人员，不需要设立专门的办公场所，从而可以相应节约大量的成本。

　　第三，创造了一种新创业方式。

　　网站会员可以通过建立一个类似于“A Swarm of Angels”依靠集体力量共同创作完成的众包项目，利用互联网任务分解，整合完成，上市交易，收益分配等过程，共同完成其创意，使众包成为一种新创业方式。

　　第四，有利于提高效率。

　　由于众包突破了固定工作地点和工作时间的限制，可以最大限度地和最大范围地利用社会的人力资源，那么，企业或相关的单位就可以将依靠本企业或本单位的力量，在短时间内难以完成的工作量大的任务，就可以采取分解为若干工作量小的任务的方式，通过众包来完成。只要提供的悬赏金额足以吸引志愿者（B型威客）来参与，企业面临的大多数工作任务，都是可以在短时间内完成的。因而，可以极大地提高效率。

　　第五，创造新的就业方式，有利于扩大就业。

　　众包在创造新工作模式的同时，也创造了新的就业方式。由于众包突破了固定工作地点和固定工作时间的限制，从而就会产生一部分人不需要与某个企业或用人单位签订聘用合同，而采取自由职业者的方式，在自己的家里通过网络，不断接受任务──完成任务──领取赏金的方式自主就业。

　　第六，能更好地满足人们的需要。

　　由于众包通过发布任务和提供悬赏金额的办法来完成某项工作，并可以充分地利用社会的人力资源。因此，如果一个人遇到某种困难，只要他把自己面临的困难或需要解决的问题，通过在网上发布任务并提供相应的赏金，总是可以遇到对解决该项困难有兴趣、并具有解决该项困难的能力的人，从而能使人们的不同需要得到更好地满足。

　　第七，突破了原有消费者与生产者之间的界限，为“大规模定制”创造了条件。

　　众包打破了生产者与消费者之间存在着的严格界限，使消费者能直接对产品设计、性能和规格等提出自己的想法，生产企业可以通过众包的方式把意见集中起来，交给消费者去评估。然后，根据消费者评估的结果，实行“大规模定制”，极大地降低了产品的市场风险。

　　（二）对社会经济生活的消极影响

　　第一，可能冲击正常的工作秩序。

　　众包虽然有充分利用社会的人力资源的积极影响，但它也有冲击正常工作秩序的消极影响。一是会分散人们从事本职工作的精力。因为一旦接受众包网上的工作任务，就很难像以前那样全身心地投入到本职工作上。二是可能损害职员所在工作单位的利益。有的职员经不住高额赏金的诱惑，利用所在单位的专利或技术，通过变通的方式去完成众包网上的工作任务，增加了维护知识产权的成本，加大了知识产权保护的难度，势必冲击正常的工作秩序。

　　第二，造成收入差距扩大。

　　一是将“数字鸿沟”变成巨大的收入差距。众包是以互联网为载体的，众包的出现必将把“数字鸿沟”变成现实的巨大的收入差距。众包在为上网人群提供获取更多收入的同时，也使不能上网的人群失去了新的获取收入的机会。

　　二是会扩大上网人群之间的收入差距。众包实行的是悬赏式的报酬方式，即“赢者通吃”的原则，只有中标者获得赏金，这势必增加中标者与未中标者之间的收入差距。

　　第三，可能造成人力资源和资金的浪费。

　　一方面是造成人力资源的浪费。众包通过发布任务，从现有的参与者提供的方案中确定中标者，难免造成有的工作任务参与者过分拥挤，而有的工作任务却很少有人光顾，不可避免地造成人力资源的浪费。另一方面是造成客户的资金浪费。如果客户发布的某项工作任务，参与的人员较少，在现有的参与者所提供的答案客户也不是十分满意，但根据B型威客网站通行的不退款的规则，客户只能在现有的答案中勉为其难地挑选一个，客户花费了一定的投入，但没有获得相应的满足，因而造成资金的浪费。

　　第四，造成国家税收的流失。

　　目前众包的收入分配是由网站代收，在任务完成后按80%的比例给中标者发放赏金，这种分配方式具有一定的分散性和隐蔽性，使国家对个人所得税的征收面临困难。

　　第五，冲击正常的社会秩序。

　　一是挑战社会道德。目前威客网站上发布会的工作任务是无所不有，如有的发布利用人脉关系悬赏调动工作的任务，赏金高达5万元；有的发布代写毕业论文和科研论文的工作任务等，直接冲击社会的道德底线。二是为违法犯罪提供方便。众包通过发布工作任务和向中标者提供悬赏金额的办法，也为化公为私、“洗钱”等犯罪行为提供了条件。

　　第六，诚信缺乏保证。

　　一是由客户（工作任务发布人）自己来确定中标者，就无法避免任务发布者自导自演，或只选取自己亲近的人作品中标。

　　二是目前对任务发布方和众包网站泄露或在其他场合利用未中标的参与者的作品，缺乏有效的监督。三是目前对众包网站没有及时将参与者的作品提交给任务发布者，而给参与者造成损失，缺乏有效的赔偿机制。

　　第七，为发达国家剥削发展中国家的劳动力提供了条件。

　　众包一方面为发展中国家的劳动力创造了新就业机会和新就业形式，但另一方面也为发达国家剥削发展中国家的劳动力创造了条件。众包以更加隐蔽的方式为发达国家的企业免去应承担的劳动者社会保险的义务，同时，由于众包主要是利用人们的业余时间，其报酬极其低廉，从而更有利于发达国家剥削发展中国家的劳动力。

　　走在前列的公司大都采用了众包这一模式，比如说：宝洁、高露洁，而且它们都获得了相当大的成功，对我国企业有着借鉴意义。

　　利用巨大的用户力量。因为在具有13亿人口的国家中，巨大的消费者市场力量无疑是一笔极其珍贵的财富，如果不好好加以激发并利用，这将是极大的潜在人力资源浪费。据中国互联网络信息中心数据表明，截至2007年1月，全球网民已达11亿，中国网民已超过1.37亿。根据推测到2010年中国网民将要达到2.3亿，网络资源日益丰盛，网络力量日显强大，这个群体将会爆发出前所未有的巨大力量，绝对不可以忽视。

　　注重网络平台下的用户需求。2005年美国麻省理工大学教授Eric Won Hippel提出了“创新正在走向民主”，“传统的企业往往采用先市场调研，然后再进行生产、市场推广，却不知这一过程已造成了巨大的浪费”。同时他认为，以用户为中心的创新，将比数年来占主流地位的制造商为中心的创新更有价值。用户愿意为定制的非大众的产品付费，用户的需求正在走向多样化，市场也变得更加琐碎化，用户的需求逐步走向个性化，这些原因加速了用户创新的要求和能力，产品设计由过去的以生产商为主导，转向以消费者为中心。因为没有人比消费者自己更早了解其真正的需求，他们的领先使用者比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具有创造力，众包的核心也包含着与用户共创价值的理念。忽略用户需求的企业，最终只会在竞争中被市场遗忘和抛弃。

　　善于借助于提供众包服务的网络平台。比如目前的实施众包的网络平台有：CONBY，“创意中心”等。通过互联网，公司可以在提供众包服务的平台中找到解决公司难题的“解决者”，一来提高效率的同时降低成本，二来增加创意的同时提高企业的知名度。企业外包付出的费用远远低于自己雇佣人员或外包给其他企业的成本，同时用户通过自己的业余爱好从被采纳的设计和创意中得到自己的相应的收入，两者达到“双赢”的目的。中国的企业也可以将自己企业内部无法解决的问题，通过网络平台，邀请用户参与解决，充分利用企业外部丰富的网络资源。

　　改变传统的创新观念。一份IBM的调查表明中国有58%的CEO亲自负责创新工作的领导，而在国际上，只有35%的CEO是如此的。在我国，一般都是认为创新是企业中研发人员的事情，但是，现在已经有越来越多的证据表明其实消费者这些外行人设计出来的东西也可以击溃专业化的门槛，一样能够被公司所采用。

　　△亚马逊：网络零售巨头推出了提供众包服务的平台Mechanical Turk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。

　　△OhMyNews：韩国著名的“群众媒体”现在已有70万读者，4.1万名记者。

　　△标致汽车：举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手。

　　△宝马汽车：宝马在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。类似的做法还有奥迪在2001年～2004年间开设的虚拟实验室。

　　△乐高：这家深受人们喜爱的玩具公司一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。

　　△Marketocracy：提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。

　　△宜家：通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。

　　△阿迪达斯：阿迪达斯的粉丝不仅加工了他们自己的跑鞋，而且还放到eBay上出售。

　　△欧莱雅：全球最大的化妆品帝国近期推出了一个活动，让用户参与欧莱雅的广告设计。类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。

　　△不列颠泰特美术馆（Tate Britain）：这家美术馆拥有1500～2000年间丰富的美术作品，让参观者自己为展品写讲解说明，被选中的将制作成标签展出在美术巨作旁边。