战略设计

　　战略管理是现代企业日益重视的管理方式，它帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分：战略设计、战略实施和战略评估,战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线，也是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，不是明年后年做什么，而是想到明天会怎么样，决定夸天该如何做。计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。

　　企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

　　1．竞争战略

　　竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：

　　第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。

　　第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。

　　第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。

　　第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

　　2．财务战略

　　财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：

　　（1）为股东提供胜利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。

　　（2）保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。

　　（3）保护债权人的利益。这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。

　　（4）建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。

　　（5）充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

　　3．投资战略

　　竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：

　　（1）人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。

　　（2）长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。

　　（3）战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。

　　（4）营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

　　从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

　　1.紧密型战略设计

　　紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

　　2.松散型战略设计

　　松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

　　以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

　　1．宗旨与目标不明确

　　企业在进行战略设计时经常混淆目标与限制两个概念。制定的目标不是真正的目标，而是企业存在和发展的限制条件。例如，很多企业把满足企业相关利益者的利益作为企业的宗旨。诸如为股东提供满意的回报率}为顾客提供物超所值的商品；为职工提供优良的生活待遇；为社会做贡献等等 这些叙述经常出现在企业的战略中 然而，任何企业不提供令股东满意的回报，就无法取得企业所需的资金}不生产社会所需的产品，就无法进行销售；不提供职工优良的工作条件，就无法招聘到员工。缺乏这些条件，企业必然无法生存，更谈不上发展了。因此．上面这些内容实际都是企业正常运转的限制条件，它们无法对企业制定战略起任何指导和激励作用。企业达到了这些要求，只能维持生存，并不能取得竞争优势。同时，在这样的宗旨或目标指导下制定的战略，无法指明企业的发展方向。在眼前利益的诱惑下，企业容易进人不相关或不熟悉的领域和行业，造成资金紧张和战术失误，导致经营失败。此外，经理还可能在目标的压力下行为短期化,采取削减研发开支、降低人力培训成本、减少社会公益支出等长期费用，来换取既得利益集团的短期所得,这对企业长期发展有害。

　　2．战略设计脱节

　　以往的战略设计，通常分为几个阶段：确定企业宗旨、拟定阶段目标、制定企业战略，最后产生相应战术。很多企业采用这种方法制定战略，但在实际操作中很容易造成各环节的脱节，原因是在企业中经营由高层经理和外部专家来负责战略设计的前几个步骤。而战术设计则通常由基层经理来进行。这里潜在的危险是，外部专家和高层经理虽然对企业的外部客观环境有更多的把握，但对于企业自身的战术能力，却不一定了解。有可能他们制定的激动人心目标与宏伟的战略，由于得不到相关战术的保证而不能得到完全实行；或者目标过于容易实现，缺乏挑战性，导致企业资源的浪费。这都是明显的战略脱节。这些都容易导致企业在竞争中处于不利地位。

　　3．战略混同于一般计划

　　战略是计划的一种，但它不同于一般计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。而一般计划是在既定的环境下，以过去的经验为指导，为达到某个目标而设定的行动时同表。一般计划极少涉及竞争对抗的因素，也缺乏在频繁多变的环境中的生存能力。但是现在很多企业把战略混同于一般计划，他们制定的战略不是着跟于未来，而是局限于过去，强调企业现状，以经验作为战略设计的基本指导,目标是过去的目标略加修改而得，战略战术也是来源于过去的成功经验，目标加上实现的时同表就构成了他们的战略,这样的战略显然不能为企业在变化迅速的环境中指明道路，因为环境瞬息万变，没有对未来环境的把握，也就无法选择合适的竞争方式去做准备。所以很多企业往往一遇局势变动，就束手无策，一蹶不振,从根本上就是因为他们制定的战略从本质上说，只是一般计划而己。

　　1．明确宗旨和目标

　　企业必须有自己的宗旨，在宗旨中明确白已是一个什么样的企业，应该是一个什么样的企业，企业主要的业务是什么，也就是说,企业必须给自己一个明确的定位，以区别于其他企业。这个定位应反应环境变化与企业自身优势 这点在某些规模经济显著、品牌差异突出的行业中尤显重要。它为企业的研究开发、目标市场、产品定位、企业文化建设的众多方面奠定了基调国内著名企业联想公司的成功，在相当程度上应归因于它明确的定位。联想公司定位可以概括为以下三点：

　　一、公司致力于成为百年老字号企业，不急于出名，不搞短期行为;

　　二、联想要逐步扩大规模，成为有国际市场地位的企业；

　　三，联想是一个高科技企业，不能什么赚钱就干什么。

　　正是有了这样的定位，联想公司才能在其他民营高科技企业纷纷实行多元化经营时，坚守本业，扩大企业规模，实施名牌战略，一心一意地发展中国的民族计算机产业。也正因为如此，当其他企业因实行多角化而深陷泥潭时，联想依然蓬勃发展，不断壮大。

　　2．要有交互的战略制定过程

　　合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程。企业在确定宗旨和目标时，必须考虑自身制定、执行战略战术的能力，以避免目标流于空洞,企业中低层经理参 与战略的制定，是确保这一点的好方法，中低层经理往往更清楚企业的战略战术执行能力。单纯由管理专家或高级经理制定的战略，有使目标成为空中楼阁的危险。因此战略的制定可采用目标管理中上下协商设定目标的方法，也可由各层管理人员组成战略委员会共同制定战略。另一方面，在战略执行过程中，也应经常对照目标和外界环境，及时纠正战略的偏差，发现更优战略，保证战略的方向和有效性。

　　3．要着眼于未来

　　战略必须有建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从公司角度来进行，这样容易产生隧道视野。企业必须从最广阔的领域内观察世界的变化，包括社会价值、技术发展、消费模式 政治思想和国际金融方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，公司应如何应付，应选择何种竞争方式。建议公司建立专门的政策研究室或者专门的环境监测员，来监测环境，搜集信息。这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。例如，壳牌石油公司就聘请一些富有洞察力和想象力的人员，建立专门的远景观测部门，他们经常考虑诸如，“石油用完后公司怎么办? 如果爆发世界大战，壳牌应如何调整? 经济危机会不会再次来临? 等问题。由于壳牌时刻关注着未来，他们成功地预见了1973年和1979年的能源危机，使公司提前做好了调整，适应了环境的变化，这是壳牌公司的一大竞争优势。

　　4．选择适宜的竞争方式。战略的作用是使企业在竞争中获得优势，战略设计必须回答企业以何种途径获得这种竞争优势。而每一种新竞争方式的产生，都会有大量企业的仿效与运用 这些竞争方式大致可分为几种类型。

　　第一类，着眼于提高生产效率，如流程重建、及时制造、全面质量管理、标准制造等等。这些方法虽然不能给企业带来巨大成功，但它确实能创造某些竞争优势。

　　第二类，着眼于企业文化建设上，如提出一个共同的远景目标，激励员工为之奋斗；或塑造特有的价值观，促进企业的发展。

　　第三类，强调学习的重要，提出把企业建设成学习型组织，以学习新知识，适应新变化，发展新机会。