企业渠道决策

渠道决策(channel decisions)

　　渠道决策是企业的一个相当重要的决策，对一个企业来说，有时渠道决策正确会给企业发展带来巨大的推动作用；而如果企业所设计的渠道与企业的实际不相适应，则会给企业发展造成障碍。

　　渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷的解决客户需求。

　　营销渠道决策是管理部门所面临的最重要的关键性决策之一，企业所选择的渠道将对其营销决策产生重要的影响。企业的定价取决于起用的是大型高质量的经销商还是中型、中等质量的经销商。企业的销售力量和广告决策依赖于经销商训练程度和受到何种激励。另外，企业的渠道决策还应包括对其他企业所作的相对长期的承诺。

　　企业渠道建设主要是统筹渠道上下游的利益，充分发挥渠道商各自的优势和协同效应，使渠道价值链的价值最大化，使厂商合作利益最大化。渠道建设主要包括以下几方面的内容和程序：

　　一是进行渠道规划。企业首先要结合自己的企业目标或远景以及医药行业和产品的具体情况（行业目前所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。

　　二是进行渠道设计。根据企业的渠道规划，进行渠道设计。渠道设计是实现渠道规划的具体措施和手段，它主要包括渠道模式设计和渠道政策设计。渠道模式设计主要是渠道层级、长度、宽度、广度等的确定；渠道政策设计主要是企业在渠道上的具体策略、原则或措施等，比如在渠道上有何费用支持、如何分配、有何广告策略等。

　　三是进行渠道实施。它主要包括商业遴选（结合渠道设计的要求，确定遴选原则和具体的遴选标准）、商务人员安排、渠道政策实施介质确定（比如拟订经销、分销协议书）等。它是对渠道设计的落实和贯彻。

　　四是组织渠道服务。渠道服务就是指为了保障渠道设计能够准确完整地实施，企业所采取的保障措施。主要包括服务方向、服务技能、服务后续保障措施等。比如为了使医药商业企业能够很好地执行其相应的渠道功能或拓展商业的相关渠道能力，企业就有必要为商业企业提供相关的培训、沟通、技术支持，为商务代表提供专业培训，提高服务质量和能力。五是进行渠道管理。它贯穿于渠道建设事前、事中、事后的全过程，主要包括渠道信息管理、渠道人员管理、渠道冲突管理、渠道审计管理和渠道评价等。

　　一般来讲,企业的渠道决策包括渠道设计决策,渠道管理决策,渠道改进决策。

　　1、渠道设计决策

　　设计一个有效的渠道系统，一般需经过确定渠道目标与限制；明确各主要渠道交替方案；评估各种可能的渠道交替方案三个步骤。

　　(1) 确定渠道目标与限制：有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。企业确定其渠道目标要受到顾客特性，产品特性，中间商特性，竞争特性及环境特性等因素的限制。

　　(2) 明确各种渠道交替方案：主要涉及中间商的基本类型，每一分销层次所使用的中间商数目，各中间商的特定市场营销任务，生产者与中间商的交易条件以及相互责任四个基本要素。

　　(3) 评估各种可能的渠道交替方案：生产者要解决的问题就是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种，因此企业必须对各种可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个：即经济性、控制性和适应性。其中经济标准最为重要，控制性与适用性次之。

　　2、渠道管理决策

　　(1) 选择渠道成员：在选择渠道成员时，无论生产者是毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统，还是费习心思才能找到期望数量的中间商，他都必须明确中间商的优劣特性。对他们的经营时间长短、成长记录、清偿能力、合作态度、声望以及销售代理商经销其它产品大类的数量、性质等方面做出评估。

　　(2) 激励渠道成员：生产者不仅要选择中间高，而且还要经常激励中间高使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产不断地监督，指导与鼓励之。生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。另外，分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一促更密切的关系。制造商可以在市场营销部门下设一个分销关系规划处，借助该部门的活动转变经销商对制造商的某些不利看法，使之认为他之所以能赚钱，是由于他与销售者站在一起，成为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分的缘故。

　　(3) 评估渠道成员：生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。首先，生产者应一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，以避免种种不愉快。其次生产者还须定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效，并在一定时期内列出各中间商的销售额，且依销售额大小排出名次。促使先进的中间商努力保持已有的荣誉，后进的中间商为了自己的荣誉奋力上进。测量中间商的绩效，主要有两种办法可供使用，即将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较和将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。

　　3, 渠道改进决策

　　生产者在设计了一个良好的渠道系统后，为了适应市场需要的变化，必须随时对整个渠道系统或部分渠道系统加以修理和改进。企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来研究：

　　(1)从经营层次上看，其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员；

　　(2)从特定市场的规划层次上看，其改变涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道；

　　(3)在企业系统计划阶段，其改变可能涉及到在所有市场上进行经营的新方法。

　　第一、渠道的选择直接制约和影响着其它营销策略的运用。例如渠道费用会成为产品价格的重要组成部分，渠道决策会影响企业产品在市场上的竞争地位，影响广告和促销决策的选择；

　　第二、渠道决策需要其它企业的密切合作和协调，才能得到贯彻执行；

　　第三、渠道决策是长期的决策。渠道模式一经确定，即使市场环境发生一定变化，改变或替代原有的渠道关系也很困难；

　　第四、由于在企业和最终消费者之间存在多个相对对立的渠道企业，企业的渠道策略的效果往往很不明显，有时还存在严重的"时滞 "效应。