企业文化冲突

文化冲突（Corporate culture conflict）

　　所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

　　并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。

　　许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的企业文化是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方(或多方)文化冲突、减少并购风险的重要方法。

　　一、经营理念的冲突

　　不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。

　　二、决策管理方面的冲突

　　由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。

　　三、价值观方面的冲突

　　共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。

　　四、劳动人事方面的冲突

　　基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。

　　在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。

　　一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划

　　根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段——一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。

　　北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。

　　A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。

　　B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。

　　A、B公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。

　　二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责

　　在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。

　　三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应

　　在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

　　另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易导致并购的失败。

　　企业文化差异存在于文化的各个层次，包括企业的外部环境、组织机体和个人，每个层次的文化差异都可能成为并购中文化冲突的来源。

　　1.外部环境因素。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。要了解某个企业的文化特征，就不能脱离该企业的社会文化背景。美国企业文化与日本企业文化迥然不同，这与东西方的文化差异是紧密相关的。即使在同一个国家里，不同地区，(如我国的南方与北方、东部与西部)也存在着很大的文化差异，这些都会在企业文化中表现出来。

　　2．企业组织文化因素。不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。一方面，并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维；另一方面，被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。

　　3．人本因素。并购中的文化冲突与人本差异是分不开的，这种差异主要表现在以下两个方面：一是员工自身的差异。比如，并购企业双方员工的年龄、性别、个性等生理差异，文化程度、技术熟练程度等方面差异，这些都直接或间接影响着员工的价值观、偏好等，从而影响企业文化的个性，如企业家之间存在的人本差异；二是人力资源管理方面的差异。对于一个企业而言，信奉什么样的人力资源管理理念，设置什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，都将对企业员工产生重大影响，且这种影响对员工个体而言是长期的。当并购双方在人力资源管理方面存在很大差异时，文化冲突将不可避免。

　　文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如 IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

　　企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。

　　1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。

　　2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。

　　3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。

　　4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。

　　企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

　　综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择：

　　1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。

　　2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

　　3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。

　　合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人 却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果 不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突 越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。

故事：回答的方式

　　飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展 规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组 织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发 生了好几次。 “我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确 的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。 “这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向甲 诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

　　根据德国学者帕特里希亚.派尔—舍勒的研究归纳，中外合资企业中 的跨文化管理问题主要包括：

1、人事管理方面的跨文化问题 难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟” 问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲 突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的 “压抑效应”导致“自立机制”。

2、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题 调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量； 工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。

3、交际管理中的跨文化问题 语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中 各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息 交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作。

4、目标和计划管理中的跨文化问题 计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标 问题；衡量行动余地需要的不同尺度。

5、决策管理中的跨文化问题 决策标准不相一致； 决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责 任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。

6、组织管理中的跨文化问题 非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没 有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设 计问题；人力资源管理鲜为人知。

7、监督管理中的跨文化问题 中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取 的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具 体，质量便无保证。

　　跨文化的文化差异在组织成员之间有可能导致四种不良结果。

　　第一是过度保守文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按 照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结 果双方都不会有所作为。

　　第二是沟通中止当经理与职工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断， 结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远。

　　第三是非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的 态度容易引发员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与 冲突会更趋剧烈。

　　第四是怀恨心理 对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求 文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。

　　合资经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的 企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生 活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由 于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大 市场运行的难度。经济伦理学与企业伦理学 合资企业的跨文化管理对策

　　针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。

　　一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划

　　文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

　　在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。

　　二、引入专职的整合人员

　　如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。

　　由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：

　　(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；

　　(2)对文化差异十分敏感；

　　(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；

　　(4)对于跨国并购企业的整合，还需具有扎实的外语功底。

　　三、加强沟通

　　几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

　　在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。

　　1．分析识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的基本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。因在并购企业中，文化冲突有不同的类型和不同的程度，在消除冲突方面也有难易之分，所以要分析产生冲突的原因及协调的可能性，从而得出整合是否具有可行性的结论。如在企业跨国跨地区并购中，应当充分考虑社会文化、民族文化、地区文化的差异以及这种差异可能带来的文化冲突；根据企业的不同传统及其文化特征及并购后整合的可能性，以避免或尽可能减少文化冲突；根据并购企业自身的文化模式及其对员工的素质要求，与被并购企业进行比较，做出正确的并购决策。此外，还要对被并购企业的文化内涵进行剖析，如企业文化的构成基础与结构，企业是否具有明确的价值观，价值观对员工是否具有凝聚力，企业形象中的文化含量等，这些对企业文化整合的模式选择都是非常重要的。

　　2.加强文化沟通和适应性训练。在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。同时，要加强企业文化的适应性训练，加强员工对不同企业文化、不同文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解，在此基础上进行初步的文化整合。可以将不同企业文化背景下的经营管理人员、普通员工结合在一起，进行多渠道、多形式的培训；也可以通过轮岗、人员重组、机构调整等方式，改变原来分离的人际环境；还可以通过组织演讲、举办各种文化活动，开展技术竞赛、生产实例分析、群体讨论等方式，转换角色和调整心理位置，打破员工的心理障碍和心理约束，加强每个员工对新文化环境的适应性。同时，并购企业的高层管理者要给员工创造一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化。

　　3．进行企业文化整合。通过适应性训练，提高了员工对不同文化的适应性，在此基础上进行文化整合，以进一步消除文化冲突，实现并购双方的文化趋同。文化整合主要包括四个方面的内容：

　　① 企业精神的整合。企业精神是企业文化的高度概括和浓缩，由于并购中不同企业会带来不同的价值观，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应新企业、新文化的统一的价值观。企业精神的整合是关键，如果新企业的员工在价值观上存在很大分歧，就无法达到优势互补、协同合作的目的。

　　②制度文化的整合。并购后应按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度，这些制度规范是价值观整合的具体体现，新制度的设立不宜过繁，繁琐的规章制度只会束缚员工的积极性和创造性。但是制度一旦确立，便要严格执行。

　　③物质文化的整合。首先，企业并购必然涉及资产重组、产权变更，继之在物质上表现为资本结构的变更与调整、员工的增减、产品甚至行业的变化、设备的更新等企业有形资源的整合；其次，企业并购还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活等都会发生相应变化。

　　④企业形象的整合。并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合设计，以便给社会公众和内部员工形成一种新的印象和风貌。

　　4．制定稳定的人力资源政策。在现代市场竞争中，人才的竞争已成为重中之重。因此，留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡、实施文化整合的一项重要内容。员工的行为归根到底是文化的反映，而这种文化是要通过一定的领导方式才能建立起来的。通过制订适当的人力资源政策，公司领导者完全可以留住绝大多数关键人才。为了稳定被并购公司的人才，必须制订一系列的积极的人力资源政策，出台一些具有实质意义的激励措施，尽快使员工的角色定位；特别是要明确人才政策，使员工减轻心理压力，适应新的环境；还应根据员工的实际能力和水平，尽快定编、定岗和定人。