价值曲线评价法

　　价值曲线评价方法,是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现,来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的跃的关键要素。

　　1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素

　　各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。

　　2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分

　　在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计O—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：

• 您认为还应当提供哪些重要的服务项目?
• 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

　　3.进行分数加总， 画出价值曲线

　　4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量

　　通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。

　　5．监控价值曲线的必要性

　　一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。

　　因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。

　　价值曲线评价方法所遵循的逻辑思路是价值创新的战略逻辑思路，它与传统的战略逻辑有很大的区别,主要区别表现在五个基本方面(如下表所示)，

　　1.产业设想

　　许多公司认为他们的企业条件是先天的，而价值创新的逻辑却不是这样，无论其他企业的情况如何，价值创新逻辑追求的是突发奇想和顾客感知服务质量在某些属性上质的飞跃。

　　2.战略焦点

　　许多公司任由其竞争对手确定顾客感知服务质量的参数。他们与竞争对手们比较优、劣势，并且注重建立优势。因为价值创新者并不关心竞争 因此他们并不会只因为他们的对手正这幺做就把资源用于增加某种服务特色上。但是,他们通过对顾客的关注却能够从竞争的所有因素中分辨出能带来非凡价值的因素。美国CNN电视网就是一个很好的例证。它决定不参与其他电视网的寻求大牌主播的竞争，而是遵循价值创新逻辑，将其资源用于发现和提供全薪的顾客感知质量的价值来源。具有讽刺意味的是，价值创新者虽然没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是他们最终却取得了最大的竞争优势。

　　3.顾客的需求

　　许多公司通过保持或扩大他们的顾客群来寻找增长，这通常会导致市场细分，出现更完善的定制服务来满足某种特殊需求 而价值创新逻辑则完全相反，它是在顾客所关心的特性中寻找有效的共性,而不是关注顾客之间的差异。用法国阿高旅馆高级主管的话来说就是：我们关注的是顾客共同感知的优质服务质量，顾客之间的差异阻止你看清楚什幺是最重要的事。

　　4.资产和能力

　　许多公司根据他们现有的资产和能力来评价商业机会。他们会问，在我们现有的条件下，什么是最适合我们做的? 与之相对,价值创新者会问,如果我们重新开始， 会有什么结果? 这就是英国威京集团在20世纪80年代后期对自己提出的问题，当集团提出建立音乐和娱乐的超级商场时，该集团已经在英国拥有一个颇具规模的小型旨像连锁商店,超级商场无疑将会给顺客带来一个巨大的顾客感知服务质量的质的飞跃。考虑到这些小商店的能力不足以抓住这个机会，公司决定卖掉整个连锁店： 就像威京集团的一位主管所说的：“我们不能让今天我们所做的成为我们明天制胜想法的条件,我们采取的是一种抹杀过去的做法”。

　　5.经营的范围

　　一般地,每个行业都是在一定的范围之内为蹶客提供服务的，行业中的企业都是在这一范围之内进行竞争,争相为顾客提供更高感知服务质量的服务,而价值创新者通常跨越这些界限,他们考虑的是喊窖解决问题的总体方案是什么。我们企业提供的服务处于顾客整个解决方案链的什么位置,我们在服务提供中强迫顾客作出了哪些妥协,通过对顾客解决问题的整个力案链的调查分析和评价，来寻求解决顾客感知服务质量的主要问题,即使这种做法超出了我们的经营范围,将我们带进一个新的行业,我们并不接受本行业所定义的应该做什么和不应该做什么的限制。

　　根据帕拉索瑞曼(Parasurama)和他的同事创立SERVQUAL评价方法时最后得出的结论:顾客是在五个方面评价感知服务质量的。可以产生顾客感知服务质量质的飞跃的来源,应该建立在这五个平台上,即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性,这五个平台的明确含义在不同的行业和公司之间是不同的。当然，随着时间的推移， 顾客感知的改变和技术的发展,每个平台都会带来新的内容和机会。

　　例如，美国康柏计算机公司进行用户调查后发现:如果不把服务器看作独立的产品，而是将其看作用户计算需求的一部分的话，则用户成本的90％被用于网络建设,而只有1O％被用于服务器的硬件上。与本行业的其他公司一样，康柏曾经十分关注服务器硬件的性能价格比的最大化,而这却是用户投入成本最少的部分。

　　康柏重新部署了它的贤源，生产了一种名为Pro—Liant 1OO0的服务器，这是一种综合了两种新颖软件的服务器,第一种软件(Smartstart)配置了服务器硬件和网络信息,满足公司的操作系统和应用程序，它节省了用户配置服务器网络以及无差错安装的时间，从而使服务器从第一天开始就能安全运行,第二种软件(南部管理器)用于帮助用户管理服务器网络,例如，在主板与磁盘驱动器毁坏之前，指出主板过热或驱动器有故障。

　　通过在可靠性平台上的创新，康柏创造了一条非同寻常的价值曲线，提高了顾客感知的服务质量,扩大了市场,使那些在信息技术上缺乏专家的公司不再怀疑自己是否有能力配置和管理一台网络服务器，因为Smartatart内部管理器帮助这些公司轻松掌握这些新的技术。