MRO采购

MRO采购(Maintenance Repair and Operations Procurement;MRO Procurement)

　　MRO是英文Maintenance、Repair and Operations三个词的缩写，指维护、维修和运营。MRO采购是指企业在一定的条件下，从供应市场获取工业品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

　　优点

　　1、因为所有采购流程均采用电子商务，有效地节省了采购时间。

　　2、MRO是一类有关维修、维护、运行的相关产品，由于是一些易耗品，所以常常会在使用中损坏，从而产生了一些计划外的采购，此时，MRO简单的流程及相对吻合的广泛产品，能帮助企业“处变不惊”。

　　缺点

　　目前国内做MRO的厂家多数为代理商，产品库存量很少甚至没有，拥有自己库存的MRO厂家占少数，导致有些生产型企业由于缺货，不能使损坏的设备重新投入使用。

　　MRO采购与消费者去超市采购的行为有殊途同归之义。消费者去超市购买日常生活用品将会面对很多品牌，且多是购买一些零碎、价值不高、但又是生活中所必不可少的商品。一般情况下，消费者是不愿意为了买不同的东西而跑遍整个城市的，虽然也许可以买到比超市价格更低的商品，但是时间成本、路费以及在购物过程中产生的其他成本加起来要远远高于其在超市买东西的成本。这正好可以用来诠释MRO采购的一些主要特点：供应市场比较分散，供应商数量众多，采购单价与总价均小高，采购品种繁多零散，采购的物品是牛产中不可或缺的物料。MRO采购的过程成本、库存成本、物料价格等显性成本，以及由于供货不及时、不准确而导致的非正常停机成本等隐性成本，在企业采购总成本中占据主要比重。做好MRO采购管理工作已经引起国家机关和企事业单位的高度重视。

　　经验借鉴

　　(一)MRO采购管理理论的产生'

　　国外发达国家企业MRO物料采购问题也曾长期被忽视，管理者将主要注意力集中存BOM采购等核心业务上，造成MRO库存远比提供企业正常运营所需高。2l世纪，除极少数特殊行业，大部分市场都进入了微利时代，即使是处于垄断地位的一些企业也感到了利润下降的压力。由于前期给予了BOM采购过度的管理，造成在这方面已经没有太多利润空间可以发掘，使得一向嗅觉灵敏的跨国企业将关注点集中于曾长期被忽视的MRO采购上。有调查表明，MRO采购成本占企业总体采购成本的比率平均为26％，高的甚至可达63％，而在这其If所采购物料的实际价值只占整个MRO采购成本的39％左右。以一个采购成本占总成本60％、利润率为5％左右的企业为例，只要将采购成本降低8％，就可以将利润率提高到11％。同时，对于MRO采购的改进将会减少非正常忡停产。一向被认为小起眼的MRO采购领域随之成为企业节省成本的一个着眼点。

　　(二)MRO采购管理模式介绍

　　在企业的采购体系中，MRO采购在相当长的时间内都是以类似于露天集市购物的形式存在，供应商数量众多，有的大型跨国企业甚至有上千家MRO供应商，面对的品牌上万种，管理成本和采购风险可想而知。在认识到MR0采购的重要性后，针对MRO采购存在的问题，企业与学者提出了较多应对之道，采取了一系列的措施加以改进．根据MRO采购及其供应特点，采购组织利用先进的供应商管理方法从外部资源市场寻求货源，产生的MRO采购和供应管理方法主要包括：

　　1、一体化供应

　　一个供应商负责供应某一特定产品线上的所有材料。这家供应商就可以对产品大类进行细分，同时叮以归并许多相关产品细目。

　　2、供应商城

　　指供应商物理或地理卜的聚集地。供应商集中在一个具体的物理意义上的地点，可以形成市场功能和竞争效应。

　　3、分销商合作

　　指经销各种工业产品、有独立法人资格、产品的产地各异的分销商聚集在一起，合作开展对客户的销售、供应与物流管理

　　4、订货点采购

　　根据需求变化和订货提前期的长短，精确计算订货点、汀货批量和汀货周期、最高库存水平，建立连续的启动订货操作机制和库存控制机制，达到既满足需求义使库存总成本最小的目的。

　　5、准时制(JIT)采购

　　准时制采购是一种完全以满足需求为依据的采购方法这种采购的目标，是要在用户需要的时候，将正确的数量、正确的品种送到用户需求的地点，买方不保留库存。

　　6、供应链采购

　　供应链采购是在供应链模式下的采购机制，这种采购足南需求方、采购与供应组织、供应方共同建立的跨业组织界的战略性采购组织来共同实现采购与供应职能。这种采购与供应的特点：一是供应商要主动，二是需求方要向供应商说明白己的需求规律并及时沟通库存信息。

　　7、电子商务采购

　　电子商务采购是一种互联网环境下的采购模式，其特点是在网上进行贸易谈判、订货和发出要货指令并进行结算、因此，互联网给采购带来的主要是商流、信息流、资金流的便利，是一种物流的革命。

　　我国MRO年采购金额已超过500亿美元，而且正朝着1000亿美元的规模迈进。我国庞大的MRO市场正受到同际MRO企业的重视，北美领先的MRO供应商美国同安捷(Grainger)公司已落户上海，并为了将业务覆盖到华东经济发达地区，于2007年8月在江苏无锡新区设立了地区分支机构。两域机电也是较早存我国开拓MRO市场的专业供应商之一，期望采用电子商务开展一体化供应服务。相对于跨同企业成熟的MRO采购管理及国外大型MRO企业进军中同的强劲势头，我同国内的MRO市场尚不成熟，MRO供应链管理仅处于起步阶段，甚至于将其等同于一般BOM采购。

　　对于国内业MRO的采购与管理现状，首先归于市场原方面：MRO供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，MRO供应商规模偏小，经营的品种偏少，企业管理不规范，流动资金缺乏，网络和渠道不发育，不能提供增值服务等问题是不争的事实。另一方面，用户企业在MRO的采购和管理上也存在着诸多问题：

　　第一，企业将主要注意力集中在BOM的采购上，MRO采购并术得到充分有效的重视和管珲。由于国内特殊的商、环境，很多企业将大部分精力集中于销售方面，其次是牛产，而将采购放存一个附属地位，并没有认识到埘于采购的管理其重要性并不亚于销售与生产。MRO采购管理的“国产化”是一项任重而道远的工作。

　　第二，企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，采购职能分散，部门间沟通不流畅，导致工作量加大和潜在的采购错误风险。集中管理实现程度较差，导致MRO采购的不确定性。很多企业的采购部门虽然被称为采购部，但实际采购权限很小，采购计划往往由不了解生产实际情况的管理者制订，而且通常只是口头的计划，仓管只管进出货，不管是否达到最低危险库存量；人事、行政、财务等部门会提出各自的采购需求，并跳过采购人员去直接采购，增大采购1作量，导致企业MRO采购管理混乱。

　　第三，存MRO采购管理上，企业管理者过分重视人的作用，轻视电子系统的应用，或者根本没有相应的电子管理系统。虽然近t年很多同内企业开始采用ERP系统，但实际应用却不尽如人意，很多只是面子丁程。购买一套ERP系统，连同系统供应商的咨询费至少需要300万元～500万元人民币，却产生不了任何实际效益，这不能不说是极大的浪费

　　第四，过分注重MRO采购价格，忽视MRO的质量和优质供应商的选择。很多企业管理者高度关注BOM的质量而忽视MRO的质量，同时其传统观念认为同类供应商越多越好，这样才能使企业掌握价格主动权，从而选择最低的价格。殊不知MRO的质量直接关系到企业生产的正常运行，例如：多数制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商处采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产。价格虽重要，但并不是采购流程唯一需要考虑的因素，价低质次的危害极大，双赢才是正确的选择。事实上，一个好的MRO供应商可以大大降低企业的生产风险。

　　第五，缺乏对供应商的战略管理。调查显示，备件采购花费制造企业采购部门约80％的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10％左右。采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，甚至有的企业都不清楚自己到底有多少家供应商，更谈不上对供应商的战略管理。

　　任何一个处于上升期的企业都不能忽视这些问题，如果得不到适当的解决，随着企业规模的不断扩大，这些问题所导致的额外成本和生产风险将不断增加，企业运营所付的代价也将日益高昂。

　　首先，设立独立的MRO物料采购管理部门或小组，其中应包括对企业常用技术较为熟悉的人员，将分散在不同部门的采购丁作统一集中于该部门或小组中，赋予其恰当的权限。分析并优化MRO采购r作流程，将生产、仓库、采购集中起来，制订适应不同客户的具体内部采购审批程序，明确责任。重视历史数据的整理和需求预测，制订严格的采购计划，及时了解库存情况并改善库存管理，并在综合考虑上述各方面基础之上，及时向采购服务商通报。

　　其次，减少MRO供应商数量，做到集中采购，优选供应商。在条件成熟时，逐渐将供应商数量减少到一至两家，并且町以结成常年供应合作伙伴关系，以取得更好的服务。依据MRO物料需求特点和对企业生产的重要程度将物料进行分类，协同采购服务商整理和完善物料数据，并由采购服务商来及时通知企业更新，保持与供应商数据的一致性，提高采购的准确率。

　　最后，采用适合企业自身的电子管理系统，真正实现MRO物料采购的电子化管理。如果客观条件允许，可以考虑将其同供应商的ERP系统进行对接，实现EDI数据交换，简化采购流程通过电子化管理力求实现采用一体化供应、采购准时制、分销商合作以及战略级的采购与供应组织管理。MRO采购管理的建立与优化是一项长期工作，要给予适当的改造时间，不能一蹴而就。这也为国内企业MRO采购管理优化、合作，为国内MRO渠道集成供应商提供了成长、发展的市场空间。