鲍勃·伊格尔

鲍勃·伊格尔（Robert A.Iger）

　　鲍勃·伊格尔（Robert A.Iger）毕业于美国伊萨卡学院（Ithaca College），之后他开始在当地一家电视台担任气象员。1974年他加入美国广播公司（ABC），经过不断的提升，他在1993年到1994年担任ABC网络电视集团(ABC Network Televisio Group)的总裁，之后被任命为ABC当时的母公司Capital Cities/ABC总裁和首席运营官。

　　1996年华特迪士尼公司成功收购资本城/ABC（Capital Cities/ABC），并将公司名称更改为ABC公司（ABC,Inc.），伊格尔则担任该公司总裁和首席运营官直到1999年。1999年2月25日，他被任命为华特迪士尼公司负责国际业务的部门华特迪士尼国际（Walt Disney International）做总裁，并同时担任ABC集团的董事长。

　　在2000年的1月25日，伊格尔再次升职为整个华特迪士尼公司的总裁兼首席运营官，正是成为迪士尼当时的CEO迈克尔·艾斯纳(MichaelEisner)的二把手。2005年加盟迪士尼担任CEO，接替在内部纷争中失败离职的前任迈克尔·艾斯纳(MichaelEisner)。

　　伊格尔跟苹果也颇有渊源。伊格尔2006年收购苹果创始人乔布斯执掌的皮克斯动画，乔布斯本人也因此成为迪斯尼最大个人股东。也正是通过该收购，乔布斯后又重新获得机会回到了苹果，并最终获得了对苹果的“控制权”。此外，伊格尔拥有良好的政府背景，2010年6月，奥巴马总统任命伊格尔加入总统下属出口委员会，就促进出口、就业和增长向总统提供建议。伊格尔还是美国新经济合作联盟成员。

　　2011年11月，苹果公司宣布，伊格尔加入到苹果董事会中。

　　尽管过渡期充满了动荡，但伊格尔仍获得了对迪士尼未来战略的控制权，重新把控了原本分散于公司各个部门的决策权。他还弥合了前董事会成员、迪士尼家族成员罗伊·迪士尼(RoyDisney)同公司管理层的分歧。

　　在后巨头时代的媒体管理中，伊格尔堪称完美的榜样。当艾斯纳的辞职风波宣告结束、伊格尔升任公司领导时，大伙儿(甚至包括伊格尔的一些董事)纷纷嘲笑他是艾斯纳的“简约版”。换句话说，他是旧上司的助手，但他缺乏前任的魅力和远见卓识。伊格尔对这些抱怨一笑置之，并且通过深思熟虑的冒险举措及对权力的谨慎使用来逐步恢复迪士尼公司的光芒。

　　他卓有成效的举措包括：与史蒂夫·乔布斯重修旧好，从而为迪士尼收购皮克斯扫清道路，把美国广播公司(ABC)的电视节目如电视系列剧《迷失》(Lost)引入视频iPod，这是体现数字化头脑的一个例子，同时也是伊格尔时代迪士尼公司的特点。而这场好戏还在继续：以ESPN为主导，一系列媒体品牌为公司创造了滚滚财源，其中包括《加勒比海盗》(Pirates of the Caribbean)等影片，皮克斯公司的《美食总动员》(Ratatouille)、《孟汉娜》(Hannah Montana)，以及让人欲罢不能的欢乐剧《歌舞青春》(High School Musical)。尽管公司的股价近来表现平平，但在过去两年中也上涨了28%，超过了标准普尔指数以及其他大部分媒体公司的股票。

　　华特·迪士尼公司于2009年1月的第一周和上海市政府签订了一份项目建议书，为这个美国娱乐业巨头在中国内地建立首个迪士尼主题公园设立了法律和财务框架。这个新主题公园预计耗资35.9亿美元，最早于2014年对游客开放。根据签订的协议，迪士尼将持有上海迪士尼乐园43%的股份，当地政府所有的一家合资控股企业将持有另外57%的股份。上海迪士尼乐园的一期项目占地约1.5平方公里，将包括一个主题公园、一家酒店以及购物中心，耗资不超过人民币244.8亿元（约合35.9亿美元），工期为六年。上海浦东国际机场附近的一块地皮已被指定为该项目用地。至此，关于迪士尼落户中国上海的消息尘埃落定。

　　在此期间，中国经常会出现伊格尔的身影。他会在香港视察迪士尼乐园，在上海参加NBA中国赛，在北京与政府官员会面。当和伊格尔谈起中国时，他会如数家珍。作为全球动画王国、媒体业巨头——迪士尼公司的首席执行官，伊格尔看上去温和儒雅，笑起来仿佛也带着米老鼠般的可爱笑容。按伊格尔自己的话说，他其实智商一般。熟悉他的人评论说，他当年面对镜头时非常慌张，甚至比不上他的妻子、CNN美女播音员威罗·贝。但这位迪士尼的领袖却拥有很高的情商。他善于与人合作，是一位优秀的倾听者。他有能力调解纠纷，冷静之余体现出处事的老道。他能够接纳所有的事情，不会表现出明显的好恶。在他的领导下，迪士尼公司的发展与盈利均取得了长足进步，超出了董事会的预期。

　　1983年东京，2005年香港，2014年上海，巨大的亚洲市场吸引了迪士尼，更吸引了伊格尔的目光。早在2005年9月，伊格尔出席香港迪士尼开幕式之后，便顺路转到了中国内地。他明确表示，要将迪士尼品牌全面推向中国。如果这是一次探路之举的话，那么随后的动作就显示出迪士尼拓展海外市场的野心。2006年一年，伊格尔就4次亲赴中国考察。他对迪士尼全球高层管理人说：“如果我从中国出差了解到的情况，比你们这些总部管理中国业务的人还要多的话，那你们就有麻烦了。”在伊格尔眼中，“中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力”。其实早在十多年前，迪士尼就已经开始与上海接触，但由于迪士尼要求太高，一直没有谈妥。迪士尼和其他打算进入中国的主题公园基本都选择一个模式，即主要的现金由中方投入，并且中方还要负责基础设施投资；而外方投入品牌和部分现金，并向中国收取特许费和管理费。迪士尼还要求公园方圆25公里内不可有高层建筑，并要由迪士尼公司经营公园周边的大部分餐饮、酒店和娱乐设施，上海市政府方面认为这些要求过高。

　　伊格尔也清楚，迪士尼在中国发展不是马上就能成功的，所以他规划了“三步走”的路线：第一步是香港迪士尼，目的是积累迪士尼乐园进入中国的经验；第二步是开通“迪士尼频道”，增大媒体广告投放，进入中国手机行业以及电影院线的投放；第三步是迪士尼品牌全面进入中国。

　　“中国攻略”不但关系着它在这个世界最大新兴市场中所能获得的收益，而且关系到这个已经“年逾八旬”的老巨人经历系列挫折后，能否重振雄风。自从2005年坐上迪士尼第一把交椅后，伊格尔面临众多难题：人才流失严重、企业文化和体制臃肿、外部收购威胁。迪士尼就像老人一样步履蹒跚，观念陈旧，连看家动画都在新的三维动画公司冲击下毫无招架之力。自1997年创下43亿美元的盈利纪录后，迪士尼公司便在内忧外患之下渐显颓势。

　　作为传媒巨头，迪士尼的国际化步伐也明显落后于它的竞争对手们，虽然拥有世界上最受欢迎的卡通人物，但它还并不是一个真正全球化的公司。迪士尼的海外业务七成来自于缓慢增长的欧洲市场，两成来自于日本市场，其他地方加起来只有一成。迪士尼的海外业务销售额只占总销售额的两成，与可口可乐等全球化巨头相比，比例委实太小。在这种情况下，增长迅速的亚洲尤其是中国市场成为迪士尼未来业绩的希望所在，但就在这个市场上，它已经明显落后于竞争对手新闻集团和维亚康母。

　　与肯德基、麦当劳在中国的迅猛发展势头相比，迪士尼也显然晚了一步。这一切迫使伊格尔连连出手。在技术问题上，由于三维动画兴起，迪士尼二维动画市场一路下滑，自己的三维技术尚不足以单打独斗，没有了动画，主题公园就如同失去了灵魂。为此，伊格尔果断迅速地从斯蒂夫·乔布斯手中以合理的价格收购了皮克斯动画技术公司。

　　在市场拓展上，他瞄准亚洲新兴市场。办法之一就是借助香港迪士尼的落地，重新整合过于分散的业务结构。2005年6月，迪士尼亚太区消费品总部由香港迁到了上海，“迪士尼中国”转化为“中国迪士尼”。魔幻王国的淘金之旅从技术和市场两个方向为迪士尼铺下道路的伊格尔，正沿着这条路前进，这既是迪士尼的征途，也是伊格尔自己的征途。按照伊格尔的规划，中国、印度和俄罗斯是迪士尼未来发展的重点。

　　在印度，由于媒体传播的法规比较松散，迪士尼开设了一个体育频道和两个动画频道。但伊格尔更迫切地想把魔幻王国带到古老的王国——中国。伊格尔将在中国的盈利重点放在主题公园和消费品上。迪士尼有影视娱乐、传媒、主题公园、消费品授权等四大业务体系。经过美国、欧洲和日本的磨炼，迪士尼已经形成了自己独特的业务模式：利用主题公园建立品牌知名度，然后销售其他产品——电影、电视剧、玩具和服装。从本质上说，迪士尼代表了一种独特的娱乐享受，这种享受从银幕走来，然后出现在公园里面，最后走进了千家万户的生活中。

　　经济衰退在全球蔓延，但人们还是喜欢来迪士尼，按游客的话说，这是一个让孩子欢笑、让大人找回童真的地方，这也是一片远离纷争、没有悲伤、让人放松、令人向往的净土。“这里每个人都在笑，如此远离现实。这是惟一能让我忘记危机和困难的地方。”伊格尔最近已经在续约合同上签下大名，将任期延长到2013年1月31日。看来，未来这位美国魔幻王国的国王还会经常光顾中国。伊格尔希望，“中国人的梦想是一生中最少去一次迪士尼乐园，而他们去过迪士尼乐园后，会认为这是他们一生最难忘的事”。