钢铁主业

　　钢铁主业是指钢铁工业企业中生产钢铁产品(铁、钢、材)的主要生产环节，包括炼铁业、炼钢业和钢加工业。

　　一、建立成本动态控制模型的背景

　　2008年初，国际长协矿价格涨幅达65％，焦炭、电、油等其他原燃料价格一路飙升，钢铁产品销售价格受下游需求的影响，波动频繁，钢铁企业生产成本居高不下，国内金融政策趋紧，我公司资金形势十分危急。在此情况下，必须加强对生产成本的动态控制，通过最大程度降低成本来增加企业效益，进而达到保证资金链安全的目的。

　　2008年下半年，钢铁市场急转直下。产品销售价格快速下跌，而原燃料仍以长协高价购进，在需求和成本的双重打压下，我公司产品效益全面下滑，最终进入几乎全部产品失去边际贡献的严峻境地，国内外各大钢企纷纷减产限产。在此情况下，企业到底限产到什么程度才能算一个标准。大家心里没有底。公司研究确定利用成本动态控制模型，引入边际贡献指标参数，对盈亏平衡点进行测算和控制，通过模型控制找到最佳生产规模，最大限度地降低金融危机给企业带来的不利因素，提高企业的盈利能力和竞争能力 由于钢铁企业生产消耗的主要物质是矿石和煤炭。这两大元素在炼铁成本中的比重越来越高。根据钢铁企业工艺成本分析，每生产一吨铁，消耗的矿石、焦炭、煤粉(含烧结、球团用的矿石和焦炭)等大宗原燃料，占生铁成本的82％以上。鉴于此实际情况，先行采用大宗原燃料采购价格变动为模型变量，分三种模式进行测算：一是大宗原燃料按库存加权价格；二是大宗原燃料按现行的长协矿的采购价格：三是大宗原燃料按最新市场价格(贸易价格)进行分析测算。通过这些参数调整，进而完善了成本动态控制系统，为及时指导、调整生产经营决策提供了可靠的数字依据。

　　二、建立成本动态控制模型的内涵

　　企业在进行生产经营决策时，都要对拟采取的行动进行测算和分析，分析当产销量、成本和价格发生变化时，对利润有何影响，或者当目标利润发生变化时，销量、收入和支出将如何变化等。企业通常以数量为起点，以利润为目标，在决定生产和销售数量时，管理层非常想知道它对利润的影响，但中间有两个因素需要确定：收入和成本。对于收入，很容易根据数量和单价来估算，但对于成本则不然。无论是总成本和单位成本都很难把握，因为产量变化了，单位成本也在变化。为了保障集团战略目标的顺利实现和利润最大化，管理层非常需要建立一套模型，通过参数变化改变相应的数据模型，来测定其变化造成的利润、产量、成本的变动，从而进一步指导生产，提高管理水平，提升企业产品的竞争力，从企业长远发展和市场经济正常运行情况看，也有必要建立一套生产经营控制模型来加强企业的运营管理

　　1．正常生产经营状态下模型的组织和建立。模型的建立主要基于以下方面考虑：

　　利润=销售收入-总成本；其中：销售收入=销售单价×销量；

　　总成本=变动成本+固定成本；

　　变动成本=单位变动成本×销量。

　　根据以销定产的模式，产量和销量相同，则推出：利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本=(单价-单位变动成本)×销量-固定成本

　　这个模型可以明确表达“本量利”之间的数量关系。

　　根据“本量利”分析，无论确定盈亏平衡点的销量、销售额等要素都离不开单位边际贡献，只有找到边际贡献。当销售售价、采购价格变动时，边际贡献或单位边际贡献大于0时，各种产品或品种才有可能盈利和组织生产规模。

　　由于集团公司属于多品种生产，针对多品种生产的盈亏平衡点应选取销售收入做为变动的指标。因为：

　　利润=边际贡献-固定成本=销售收入×边际贡献率-固定成本。由于盈亏平衡点的利润为0，此时的销售收入为：

　　销售收入=固定成本／边际贡献率；

　　边际贡献率=单位边际贡献／单价×100％

　　由于销售收入不能为负值。固定成本大于0，边际贡献率必须大于0，从而单位边际贡献也大于0时企业才会有利润。

　　2．非正常生产经营状态下模型的组织和建立。针对下半年实际情况，及时调整模型参数，以是否有边际贡献为标准来确定最佳生产规模。在确保资金正常流动的情况下，以目前我公司无法撤消的采购合同为基准，即在不考虑原有库存的前提下，消耗目前因无法撤消的合同而发生的采购量为基准，进行最大产能的生产，生产量用Y表示，同时结合销售部门的订单来组织各品种的生产规模。如果销售部门的订单量为X，而当月无法撤消的采购合同量所能生产的规模为Y，若此时的Y小于X，可以适当再消耗一些以前的库存来补充不足的产量，以利于资金的正常流动，消化一些库存，减少库存占用的资金：若此时的Y大于X，则要求销售部门要将剩余的钢材量也要想方设法进行销售。这样才能保证当月因无法撤消的采购合同所发生的采购量不再变成存货，使原有存货也慢慢变活。

　　三、建立模型指导生产经营的主要做法

　　根据各业务部门和单位提供的基础数据，我公司先进行准确的品种效益测算，根据测算结果判断生产经营状态，当边际贡献大部分(一般根据最大的生产量判断，当可安排的生产量大于产能的50％时)为正的情况下视为正常生产经营状态：否则视为非正常生产经营状态。

　　1．正常生产经营状态下成本控制和最佳生产规模。在2008年上半年生产经营状态下，当销售收入弥补固定成本后，由于固定成本不随产量变动而变动，生产量为单位边际贡献大于0的所有产品在生产工艺允许范围内最大产能之和，生产量越多，盈利空间越大，具体情况是：

　　(1)按照钢铁主业不安排生产，每月承担的亏损额为固定费用数额(折旧费用、工资、管理费用和财务费用)。

　　(2)按照测算的品种效益测算的边际贡献大于0的品种进行产品的组织和生产，可以弥补部分固定费用带来的利润亏损，同时可以实现现金的流入(以产品的销售市场为前体)。

　　(3)按钢铁主业全部有边际贡献的情况下，进行边际贡献率最大的产品组织排产。从此可以看出，在产品有边际贡献的情况下，应提高产品的产量，实现产品产销效益最大化

　　2．非正常生产经营状态下成本控制和最佳生产规模。2008年下半年，在产品边际贡献大部分为负的状态下，为确保资金的正常流动，在保证现有存货不增加(或尽量压缩现有存货)，将目前的库存量和无法撤消的采购合同量(大宗原燃料)对外销售，如长协矿、焦炭等原材料面向社会出售，即以外卖的实际价格(市场价格)为基础，在现有工艺和技术指标不变的情况下，进行品种效益测算，如果此价格下品种有效益，就不再将无法撤消的采购合同量(大宗原燃料)对外销售，而是视同采购的贸易(市场)原材料，将采购的物资进行相关产品的最大生产规模，销售部门必须确保在品种效益测算的销售价格的情况下将产品销售出去，从而盘活资金。减少存货的资金占用。

　　3．通过建立平台系统，实现最佳生产规模控制。通过组织业务流程，将相关经济指标、技术指标和工艺配比等参数分解落实到相关单位和部门，各单位和部门将钢材销量、钢材价格、材料采购价格、大宗原燃料、辅助材料、备品备件、各种费用等指标填报到系统中，系统根据勾稽关系建立指标之间的对应关系，并形成相应产品品种的成本项目构成要素和消耗指标，从而测算出产品的边际贡献和利润。具体实施步骤如下：

　　(1)建立各工序的成本项目。钢铁主业包括公司各单位的焦化工序、烧结工序、炼铁工序、炼钢工序、各轧材工序使用统一的标准样板库，建立各工序消耗数据仓库。

　　(2)采集当日的价格和消耗。原燃料部门采集当日的采购价格(加权平均)、销售部门采集销售价格(加权平均)、技术部门采集各工序的单耗。按照产品生产的工序进行计算并逐步结转成本，直到计算出的产品成本为止。

　　(3)按确定的工艺消耗系数对钢坯在各品种间进行分配。针对各品种消耗的钢坯不同，采取按钢种进行分类合并的办法，多个产品消耗一种钢坯时视为一个品种，各工序品种内部之间的钢坯差异和轧制费差异可以忽落不计。

　　(4)品种效益测算按照大类汇总进行测算。把产品单位成本分解成单位固定成本和单位变动成本后，按照输入的销售单价(不含税)扣减单位变动成本、销售费用和税金及附加后计算出单位边际贡献；单位边际贡献减单位固定成本和期间成本计算出单位利润。

　　(5)系统根据采集的原材物料的价格和产品品种的销售价格，进行各产品品种的边际贡献和利润的测算分析，当此时的边际贡献大于0时，可以组织生产，生产的量为战略客户的需求量和最大产能区间的数据(也可以根据利润和边际贡献的信息反推各种原材物料的消耗、销售价格和采购价格的最大盈利空间)。

　　4．不断完善成本动态控制模型。成本控制包括管理成本控制、生产成本控制。管理成本可以看做管理过程中出现的成本，包括决策成本和不可预见因素产生的损益。可以把不可撤消的长协矿的价格与目前贸易矿的价格之差看做是不可预算因素产生的成本，对亏损的部门计提存货跌价准备；生产成本是指每个工序的成本，即各自的炉料配比和经济指标所消耗的成本项目的价值之和。可以从以下两个方面不断完善成本动态控制模型：

　　(1)如果从成本控制方面考虑生产模型，必须以各成本项目的炉料配比和经济指标为基础，考虑炉料配比和经济指标的变动所带来的成本变化，哪个炉料配比和经济指标下的成本低，就按哪个模型进行组织生产，它与消耗的材料价格没有关系，即使是目前所消耗的长协矿，也必须将其视为与目前的贸易矿的价格相同来测算。因为矿石价格的变动成本控制与生产成本没有关系。

　　(2)如果从资金流动方面考虑生产模型，原材料到焦化、烧结、炼铁、炼钢、各产成品每个工序都做为成本的控制中心。在销售价业各项经营管理中起着至关重要的作用。

　　随着经营规模的扩大、子公司数量的增加，以及外部环境的变化，企业的管理机构会不断庞大，人员及费用会不断增加，企业经营效率下降的风险也随之不断加大；尤其是全球性金融危机和经济衰退使企业外部经营环境更趋严峻，但多数企业内部成本、费用却居高不下，企业对市场变化反应迟缓，使得效益及生存都面临严峻挑战。因而，通过以管理费用的控制为抓手，展开管理体系和机构的梳理工作，改革机构设置，精简管理人员，已成为企业全面提升经营效率、提升快速反应能力、有效控制成本，使企业摆脱困境、寻求更好发格一定的前提下，如果组织生产所产出的钢材卖出的价格还没有利润，可以考虑是否可以卖矿来产生现金流量，况且卖矿产生的现金流要比产出的钢材产生的现金流还要早。流动性要好。如果卖矿不划算，可以考虑外卖烧结矿或球团等半成品，以此测算效益。

　　四、模型实施应注意的问题

　　在钢铁市场形势较好的情况下，本模型通过对产品成本测算，结合市场价格计算出产品边际贡献，选择边际贡献率较大的产品组织生产，可以将有限的资金用在效益最好的产品品种上，保证企业效益最大化。在钢铁行业面临严峻形势的情况下，对于产品边际贡献为负的状态下，利用控制模型确保了资金的正常流动，保证现有存货不增加(或尽量压缩现有存货，主要根据市场销售进行安排)，采取以无法撤消的采购合同作为最大产能组织生产规模，同时也消化一些原有的库存，减少了存货资金占用；对于产品均已实现边际贡献大于0的状况，根据“量本利”模型分析，当销售收入弥补固定成本后(由于固定成本不随产量变动而变动)，产量(销量)越大，盈利(减亏)空间越大。