行政组织沟通
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什么是行政组织沟通
行政组织沟通是指在行政管理活动中，行政组织与外界环境之间，行政组织内部各部门、层级、人员之间信息的交流与传递过程。
行政组织沟通的类型
行政组织沟通按照不同的标准可以有不同的分类，以下就此作一个最基本的划分。
- 1．按沟通渠道划分，有正式沟通和非正式沟通
- (1)正式沟通。
所谓正式沟通，是指在行政系统中的机构与人员，通过以组织程序和层级关系为基础的正式渠道进行沟通。它带有严肃性、常规性的特点，_般在正式场合和正式组织机构中进行。传达文件、安排任务、召开会议、请示汇报等与机关文字工作密切相关的行政行为，都属于正式沟通，‘因而它是一种常见的主要沟通形式。
正式沟通是依据机关组织结构的层级节制体系建立的沟通系统一在机关组织内，每人均有其固定职位，必须规定向谁报告、受谁指挥或监督。这种权威的报告系统形成了组织与个人的沟通途径。上级命令由此路线下达，下级报告也由此路线上传。
正式沟通的目的是使全体成员了解机关组织的目标、政策、计划及各人的职责。它的优点是沟通的效果和约束力较大，所以凡是较为重要的讯息和书面的沟通，大多循此途径。但是，它的缺点是速度较慢，并且大多要求单方面接受沟通内容。
- (2)非正式沟通。
组织中除了正式沟通外；还存在大量的非正式沟通。例如；把许多正式组织不了解的问题通过一些非正式组织的思想传递和真实情况的反映，使其对正式沟通起到积极的强化作用。
非正式沟通依据行政组织成员建立的非正式组织而产生，也就是由于人与人之间的互动关系而产生。它不受组织层级的约束，成员个人可任意选择沟通对象与途径。
它的优点是速度较快且多为直接的沟通，传闻和谣言就是两种最常见的管道。非正式沟通有时可弥补正式沟通的不足，但却具有以下缺点：沟通内容被歪曲，以致引起误会，滋生事端；妨碍或削弱正式权力的行使和效力，使命令推行受阻，影响组织_上作绩效。
- 2．按信息流向划分，可分为上行沟通、平行沟通、斜行沟通和下行沟通
- (1)上行沟通
上行沟通是指机关组织的下级人员通过正式的指挥权责系统，将意见或讯息等由下而上传达给上级人员的过程。上行沟通主要有两种表现形式：一是层层传递，即按照组织中的固有原则与程序逐级向上传递；二是越级传递，即减少中间层次，让决策者与组织成员直接沟通对话。一般而言，在机关组织中，上行沟通比较不受重视，未能充分发挥其功能。行政组织中，上行沟通的渠道主要有：上级与部属间的讨论和座谈会，开设意见箱，下级撰写工作报告、总结供上级审阅，建立投诉、申诉制度，部属工作满意度调查等等。
上行沟通的主要作用表现为：提供部属参与的机会，提高他们工作的积极性，满足他们心理上的需求。在上级作决策时，有更多的信息作为参考。通过上行沟通还可以了解部属的看法、批评、抱怨、不满，及时采取应变措施，及时化解机关组织中的潜在危机，促进组织的高效与和谐。它的缺点是：在沟通过程中，上下级之间由于级别不同而容易造成心里距离，形成一定的隔阂，当部属向上级传送意见或讯息时，常会采取保留态度，不愿将真相完全传送，可能会抑制和歪曲情况的客观真实，导致信息失真，因而上级也无法了解全部的事实。
- (2)平行沟通
平行沟通是指通过机关组织结构体系，在乎行单位间或平行人员间互相交换讯息或意见的过程。例如，科长与科长间、组织处与人事处间的沟通等。平行沟通的主要作用表现为：一方面，有助于缩短沟通距离，节省沟通时间，促进协调合作，弥补上下沟通的不足；另一方面，现代机关组织的专业分工极为精细，组织内单位间的互赖程度极高，平行沟通可使单位和人员间互相了解，培养彼此间的友谊，增强彼此协调的机会。这种沟通方式的不足之处在于：由于是平级间沟通，有时会有暗自竞争较劲、互相不服气的情况发生，影响信息的正常流通与传递。此外，由于组织趋向专业化而设立许多功能不同的单位也会造成沟通障碍。
- (3)斜行沟通
斜行沟通是指机关组织内不同层级的单位或人员间的沟通，亦即不同单位职位不相当人员间的沟通。例如，通讯科科员与财务科科长间的沟通。斜行沟通是常常发生在具有某种业务方面的联系，但又分属不同职能部门、不同层级之间的沟通。这种沟通活动的作用在于：可以减少沟通的时间，简化垂直(上、下行)方向的交流，加快交流的速度和时效性，同时也可以减少讯息被误解的可能j但同时还应注意，当正式的垂直沟通受到破坏，上司发现自己对下属采取的举动或决策一无所知时，斜行沟通会带来人际间的冲突。所以，在斜行沟通前后及时向有关上级领导汇报情况是非常必要的。
- (4)下行沟通
下行沟通是行政组织通过正式的指挥权责系统从一个较高层次向另一个较低层次传达命令、任务、意见、讯息等的过程，是一种自上而下的沟通。下行沟通是组织中上级让下级了解情况、统一思想与行动的重要手段。研究表明，组织中的沟通约有半数是下行沟通，因此，它的效率会对组织沟通的总体效率产生重要影响，必须加以重视。
卡兹与卡恩认为，下行沟通模式大体有五种目的：
- ①传递工作指示；
- ②促成部属对工作与其任务关系的了解；
- ③对下级提供工作程序与实务的信息；
- ④对下级回馈其工作绩效；
- ⑤对下级阐明机关组织的目标，增强其“任务感”。
下行沟通的主要优点是：能够使下级人员和部门及时了解组织的总目标和整体战略，增强部属的责任心和使命感；同时还能加强各层级间的联系，协调彼此间的行为和活动。下行沟通也存在本身固有的一些缺点：如容易造成权威的气氛，因而影响士气；信息在由上向下传递的过程中，容易被曲解、过滤或搁置；当上级人员向下级人员下达指示或命令时，往往因为顾及安全与控制因素，而不愿向部属多作说明，或认为根本没有说明的必要，以致部属无法充分了解该指示或命令，从而影响执行的效果。在目前情况下，这是一种在行政组织中发挥功能最大的沟通方式。
- 3．按沟通的结构模式进行划分，可以分为链式、环式、螺旋式、轮式、丫式、倒丫式和全通道式沟通
- (1)链式沟通模式(如图1)
在对链式网络沟通的研究实验中可以观察到，处于链型沟通两端的部门或人员只能与一端进行交流，而其他三个部门或人员从可沟通对象的数量上是平等的。在一个组织系统中，它相当于一个纵向的沟通网络，代表一个组织中五个等级的上下级彼此间交流信息、上情下达和下情上报的形式。
链式沟通模式的优点是传递信息的速度最快，解决简单问题的时效性最高。行政组织系统往往比较庞大，需要实行分层授权管理的正式组织，链式沟通模式是一种比较适宜且有效的沟通方式。这种沟通模式的缺点主要是：从人员方面说，每个组织成员的沟通面过于狭窄(尤其是处于两端的成员)，彼此沟通的机会不足，不易形成群体意见；最低层次与最高层次间难以直接交流，不利于培养集体凝聚力。从信息方面说，信息经过层层筛选，容易出现失真的现象，使上级不能直接了解下级的真实情况；各个信息传递者接受的信息差异很大，平均满意程度有很大的差距。
- (2)环式沟通模式(如图2)
环式沟通网络可以被看成是一个封闭式控制结构。它表示组织内各个部分之间依次联络和沟通，其中任何一部分都可与其他相连部分进行双向的沟通交流。在行政组织中，决策机构、咨询机构、研发机构等往往需要形成一种高昂的士气，以实现组织目标。搞好创新与协作，就比较适合采用环式沟通方式。
环式沟通模式的优点是组织内的沟通比较充分，民主气氛比较高，组织成员之间关系较为融洽，团体的凝聚力较强。它的缺点表现为：组织的集中化程度较低，信息流通速度较慢，信息由于沟通的渠道增多而易于分散化，往往难以形成沟通中心。
- (3)螺旋式沟通模式(如图3)
螺旋式沟通是一种半封闭的沟通方式。它的特点在于一端的发讯者在传达信息后，由接收者经过反馈传达给另一个成员或部门，并且由该成员或部门担当第二个发讯者把接收的反馈讯息传递给下一接收者，以此类推。这种沟通模式比较适合任务导向型组织。在完成由很多部门承担的彼此联系的众多任务时，这种沟通会是一种行之有效的方式。
螺旋式沟通的优点在于注重及时的信息反馈，发现问题、纠正偏差，并且把最新的发展变化传递给下一位沟通对象。它的不足之处在于缺少跨级别的交流，可能会遗漏有用信息；沟通环节过多，也会造成信息的偏差与失真。
- (4)轮式沟通模式(如图4)
轮式沟通模式把领导者作为所有群体沟通的中心，属于控制型结构。轮式沟通是通过一个中心部门或人物进行的，其中该中心可以与其他任何一个方面进行交流，是所有信息的汇集处与传递中心，起着一种领导、支配和协调的作用，处于异乎寻常的位置。在这种情况下，只有处于中心地位的部门或人员(往往是上级领导)了解沟通的全面情况，下级之间并无沟通联系。
轮式沟通的优点是：集中化程度较高，解决问题的效率较高；有利于处于中心地位的上级领导了解、掌握、汇总全面的情况，以便迅速地把意见反馈下去。它的缺点表现在：沟通渠道单一，下属成员之间无法互相沟通、了解彼此的状况，日益产生隔阂与误会；组织成员缺乏满足感，影响组织的工作效率，容易助长行政组织中的专制作风。
- (5)Y式沟通模式(如图5)
Y式沟通模式属于纵向性质的沟通，从图中可以看到，它是一个信息在上下层级间依次传递的过程。但这种沟通模式不同于纯粹的纵向沟通，它的特质在于中间级别(如图中c)分别与两个(如图中A、B)或两个以上的上级进行沟通，同时又与下级存在纵向逐级联系。所以，中间层级就处于沟通的中心，成为沟通的中间桥梁。
Y式沟通的优点是集中化程度比较高，较有组织性，信息传递和解决问题的速度较快，组织内部控制比较严格。它的缺点在于除了沟通中心(C)以外，全体成员的沟通满意度较低，组织气氛可能会不太和谐，而且信息都汇总于中间环节，可能导致信息被沟通中心操作、控制的危险，影响组织的正常运作。
- (6)倒Y式沟通模式(如图6)
单单从形式上看，倒Y式沟通模式与Y式沟通非常相似，只是后者的倒置罢了。然而实质上，两者除了具有一些相同点外，倒Y式沟通模式有其自身的特点，它表示第一层级(如图中A)通过第二层级(如图中B)与三个(如图中C、D、E)或多个第三层级进行沟通。在这中间，第二层级是关键，起着上传下达的作用。
倒Y式沟通的长处在于它比较适合部属比较多的组织，上级领导因为事务繁忙，分身乏术，通过一个中间层级(类似秘书、助理等职)代为联系、沟通下属，了解情况。它的缺点表现为：处于这种地位的中间层级能够获得最多的信息资源，因而往往会掌握实权、控制组织，而第一级别的管理者反而会被架空，甚至丧失实权。
- (7)全通道式沟通模式(如图7)
全通道式沟通是指所有组织成员相互之间都可以进行双向的沟通，每一位成员的沟通机会都是均等的。这种沟通方式不存在某个沟通中心，在组织内部呈现开放式状态，通常是通过共同协商解决问题，相对而言表现出较为浓厚的民主气氛。
全通道式沟通的优点表现为：组织成员可以与任何人进行直接交流，沟通比较充分；所有成员都是平等的，能够较为自由地发表意见，信息比较全面；组织内具有民主合作的气氛，容易激发成员的积极性；沟通的渠道比一般的沟通模式更为开阔畅通。它的缺点也非常明显，主要是：由于沟通渠道太多，容易造成信息混乱杂多，也容易形成小道消息和各种流言蜚语，混淆视听、动摇人心；如果行政组织规模比较大，人数众多，则不太适用；由于信息传递的多头化、多重化，导致比较费时费力，工作效率较低。
- 4．按沟通的线路划分，有单向沟通和双向沟通
- (1)单向沟通
单向沟通主要是指沟通按照一定的方向进行，不可逆转。比如，以纵向沟通为标准就是从上而下或者自下而上，不能同时进行；再或者以平行沟通为标准就是从左而右或者从右到左。单向沟通的特点在于沟通线路比较简单明了，传递速度较快。它的缺点是沟通比较单一，不利于信息的交流与反馈，存在一定的专制作风。
- (2)双向沟通
所谓双向沟通，是指组织各部门或各成员间同时存在由此及彼和由彼及此的双向交流，沟通双方是彼此互动的。这种沟通方式的优点在于能够交流双方的意见、看法，易于消除工作中存在的误会、矛盾等，沟通效果比较好。它的缺点是沟通速度较慢、耗时较多，不太适合在一些突发事件和紧急情况下使用，容易贻误时机，影响全局。
- 5．按沟通媒介划分，有口头沟通、书面沟通、体态沟通和多媒体沟通
- (1)口头沟通
按沟通所借助的媒介来看，口头沟通以口头形式来表现，是最主要的一种沟通方式。在直接接触的沟通方式中，它是最快、最理想的信息传递方式。口头沟通的优点是有助于提高组织成员的参与感，迅速快捷、反馈及时；语言讯息的发出和反馈几乎同时发生，如果接收者存在疑问，可以及时向发讯者求证，有利于问题的解决。它的缺点在于，由于信息通过人来传播，必然存在人的主观认识、理解、语言等方面的差异，所以信息传递经过的人越多，被曲解的可能性就越大。每个人都会通过自己的理解和语言来表达、传递信息，当信息通过层层环节最终被接收者获得时，也许信息的内容与它最初的本意已经大相径庭了。
- (2)书面沟通
书面沟通是指在行政组织中以文字形式进行的沟通，包括文件、告示、通知、组织的刊物或者其他通过文字或符号传达信息的形式。书面沟通的优势在于，它具体而又直观，能够被复制和永久保存，能够很容易地随时反复查阅，那些复杂而重要的信息特别适合采用这种沟通方式。通常，书面沟通都是经过一定的思考修改后形成的，因而表达的内容较之口头沟通更为清晰、准确，富有逻辑。它的不足之处在于较为耗时，制作形成的时间量较大；另一方面，书面沟通缺乏及时的反馈，各人的理解反应会有偏差，可能造成对信息的错误理解和执行。
- (3)体态沟通
体态沟通是指通过非语言、非书面的方式传递信息、进行沟通，主要包括身体动作、面部表情、语音语调等。它比口头、书面沟通更为复杂微妙，有时往往依靠接收者的个人直觉和理解，因此也相对难以把握一些。这种沟通方式的优点在于比较委婉含蓄，在一些比较敏感、棘手或者不适合直接表态的事件上适当地运用，可以起到画龙点睛的作用；也可以通过适当的肢体语言(例如挥手、微笑、重音等)起到强调、安抚等作用。它的缺点在于使用不当会让接收者产生误会，曲解发讯者的真实意图；当与口头沟通同时运用时，过多的体态表达有时还会弄巧成拙，削弱语言本身的力量。
- (4)多媒体沟通
所谓多媒体沟通，是指信息通过数码符号的形式进行传递沟通，主要包括电视、广播、电报、电话、网络、无线通讯等。随着现代计算机与信息数码技术的不断提高，行政组织的沟通也越来越接近自动化、数字化和网络化。这种沟通形式的优点是速度远远高于其他各种媒介沟通，信息的存储量也大大增加，有助于公共行政管理效能的提高。但是，由于多媒体沟通对技术条件的要求比较高，成本也比较高，在一些经济落后地区的应用极其有限；此外，网络黑客、病毒等也是困扰多媒体沟通的一系列问题。
行政组织采取上述何种沟通方式，要视实际情况来定。但无论哪一类型的沟通，也不管什么样的沟通关系模式，其目的都是追求无误、高效和满意的最佳效果。
行政组织沟通的过程
沟通的过程，就是信息传送者将信息传送给信息接收者的过程。行政组织沟通发生前，必须有一个由发送者表达并传递的目的，它在发送者与接收者之间传递。信息首先被转化为信号形式进行编码，然后通过媒介物(沟通渠道)传递给接收者，接收者再将接收到的信号进行解码。这样一个过程被称为“沟通过程”(如图8所示)。
还有一些组织学家认为，沟通的过程包括下述六个步骤：
- 步骤一：意念的产生；
- 步骤二：信息的编辑；
- 步骤三：信息的传送；
- 步骤四：信息的接收；
- 步骤五：信息的解读；
- 步骤六：信息的执行。
以上两种认识大同小异，可以说，组织沟通过程的实体包括了信息的产生、编码、传递、接收、解读等步骤。发送者把头脑中的想法进行编码而形成信息，信息实际上是人们把抽象思维进行编码后的实体产品(语言、文字、符号等)。．所以，当我们进行交谈时，表达的就是信息；当我们书写的时候，表达的也是信息；甚至当我们做手势、面部出现某些表情时，传达的还是信息。沟通渠道是指用以传递信息的媒介物，它取决于发送者。发送者必须决定采用哪种通道，可以是正式渠道也可以是非正式渠道，可以是口头的也可以是书面的。一般而言，应选择一种最合适的渠道进行沟通。接收者是信息指向的客体。在信息被接收前，接收者必须先将通道中加载的信息翻译成自己能理解的形式，这就是对所接收信息进行解码的过程。沟通过程的最后一个环节是反馈，反馈的作用是检验是否准确传达了信息以及是否被接收者有效理解了，即使发生信息失真或被曲解的情况，也能及时加以纠正。
在沟通的过程中，以上各个环节都可能造成信息沟通歪曲或失真，从而影响组织沟通的效果。
- 1．信息转换为编码阶段
在这一最初的阶段，影响有效沟通的主要因素首先是语言和非语言性沟通手段的使用。语言是对客观事物的抽象概括，是信息的载体。因为自身的抽象性，语言很容易被歪曲和误解。其次，发送者表达能力的强弱、好坏是能否实现有效沟通的关键要素之一；沟通双方环境和知识背景的状况也会制约沟通的效果，古语“秀才遇到兵，有理讲不清”说的就是这个道理；另外，发送者与接收者在知觉、信仰、价值观等方面的差异，会导致双方对信息的不同选择、组织和翻译。因此，良好的沟通需要考虑上述各方面的情况，只有做好了充分的准备工作，才会有一个好的开始。
- 2．信息传递阶段
在信息由发送者传递到接收者的过程中，选择何种传播渠道(媒介)非常重要。在组织沟通中可以选择的渠道很多，如面谈、电话、信函、传真等等。除此之外，信息量的多少也会影响沟通的质量和效果。信息量负载过多或过少都不利于沟通，只有在考量了一系列媒介的负载能力、组织性和个人因素的基础上才能确定一个适当的信息量。在信息的传递中，还应该注意避免信息内容的漏失和错传，排除不正当的干扰，保证信息传递的准确性和安全性。
- 3．信息转译(解码)阶段
在接收者把接获的信息转变为自己所能理解的形式的时候，首先要注意的是倾听的有效性。从一定程度上说，倾听的有效性决定了解码的质量，应该加强主动性倾听，抓住问题的核心和本质。在信息的解码阶段’，接收不会、也不可能对所有的信息刺激作出反应。由于个人所处的社会环境、生活背景、思维习惯等的不同以及个人性格、情绪的影响，会对不同的信息作出不同的反应。人们往往习惯于接收某些自己认为重要的信息而忽略其他不重要的信息，即接收者具有知觉上的选择性。
- 4．信息反馈阶段
沟通过程中的反馈环节主要是接收者把信息经过自己的理解、表达和处理再传递给原先发送者的过程。对整个组织沟通而言，反馈可以起到拾遗补缺、纠正偏差、消除障碍的作用。其中，沟通双方的态度是决定反馈效果的关键。如果双方能本着解决问题、工作为重的态度，则接收者可以在反馈阶段说明情况和存在的问题，大家平等协商，进行充分的探讨与沟通，那么就能够进一步提升组织沟通的质量。
行政组织沟通的障碍
行政组织沟通中存在很多影响沟通效果的障碍，这些障碍存在于沟通过程的各个环节。对此，我们应该有一个全面的了解，这样才能在此基础上研究解决之道，提升组织沟通的有效性。
从传播学角度讲，组织沟通追求的是信息传递的准确率和满意率。但是，在行政沟通中也往往会出现沟通效果不佳的情况，其中主要的障碍是沟通的中断或失真。沟通中断主要表现为信息的停滞或残缺，失真是信息的扭曲、错误或虚假。沟通中断主要是因沟通网络不健全或运转不灵而发生的现象，克服的办法是从组织体系上解决问题。信息失真导致沟通不良的原因就比较复杂，按照西蒙等人的总结，主要有以下七个方面：(1)语言上的讹误；(2)理解上的偏差；(3)传递途中的增损；(4)地理距离造成的障碍；(5)因个人利害关系所作的夸大或缩小；(6)由于工作重担的压力而忽视了重要情况；(7)信息审查制度的障碍使信息得不到如实传递。
结合行政组织沟通的实际情况，通常可以把沟通的障碍区分为过程性障碍(见本章第二节)和要素性障碍。以下着重对要素性障碍进行说明分析：
- 1．组织障碍
组织自身固有的一些因素会首先成为阻碍有效沟通的樊篱，主要表现为结构障碍和地位上的障碍。
(1)结构障碍即因组织结构不合理而引起沟通的障碍。政府的组织体制主要还是以有严密等级结构、严格规范约束的官僚制为主的组织形式。而在这种层级体制中，沟通分为纵横两个方向，纵向如省一市一县、部一司一处一科结构，横向包括平级间的互动。信息在这两条传播路径中，不断出现流失、失真现象，影响信息的真实性。中间层次会删减对其不利的资料，代之以虚假信息，从而造成决策失误。同时，随着社会的进步，信息量前所未有地剧增，过多层级削弱了信息的流量与时效性。
(2)地位上的障碍。工作人员在机关组织中的地位不一样，因此对问题的看法不一样，心态也不一样，所以容易在沟通作法与沟通信息方面产生障碍，大致表现为：上级领导由于不了解沟通的重要性，认为只要由上面直接下命令，部属照章行事即可，因此不愿推动沟通工作；上级或多或少存有自是、自傲的心理，认为他的看法和作法一定比部属强，因此表现出不屑听取部属意见的态度；上级常存有“民可使由之，不可使知之”的观念，认为部属只要听命令行事就好，不必多问，带有“愚民政策”性质；部属常存有自卑、自保的心理，在“多说多错，不说不错”观念下，不愿表示意见；部属对上司常常只报喜不报忧，歪曲事实，蒙蔽真相。主管与部属可能因需要不一致、观念不同、利害不一、地位有别等，而造成隔阂，难以坦诚沟通。上述种种情况都是因为地位差距而造成的，对此，参与沟通的当事人应该有一个清楚的认识，尤其是上级领导更应主动打破这些地位上的距离，与下属之间保持良好关系，确保沟通的质量。
- 2．心理因素障碍
根据心理学家的分析，很多心理因素也会影响沟通韵顺利进行。其中，主要包括三个方面的问题：
(1)人格结构分析。参与沟通的人员有着不同的类型，具体可以分为父母型，此型又可分为慈爱父母、批判父母；成人型，可以细分为“德性成人”、“理性成人”、“感性成人”；儿童型，又可分为自然儿童、适应儿童。沟通者属于何种类型的人格，是成熟理性还是感性敏感都会对沟通产生作用。可以想像，与一个敏感脆弱而多疑的人进行沟通是比较有难度的，而一个良好的沟通者也能促使沟通更富有成效。．(2)交流分析。从交流的内在心理进行分析，可以把它分为三种类型：互补交流，这是一种单纯、直接的沟通方式，愉快、双向，具有鼓励性质；交叉交流，主要指发出去的信息得不到预期的响应，沟通可能中断；暖昧交流，发送者送出去的刺激表面上是一回事，内心实际却是另一回事，而得到反应也是如此，彼此心照不宣。
(3)人性态度。心理学家认为，在人际关系中存在四种最基本的心态，即我不好一你好、我不好一你不好、我好一你不好、我好一你好。沟通者持何种人性态度对沟通的效果不无影响。可以预测，在其他因素不变的情况下，持第四种态度的沟通效果会最好，第一、三种次之，第二种为末。由于在沟通者方面存在以上这些人格心理方面的差异，要达到有效沟通的目的自然也是比较有难度的，它们也构成了沟通障碍的一个方面。
- 3．知觉感官上的障碍
所谓知觉，是指人对于现实事物所具有的认识。由于沟通者在感受、知觉事物方面和感官功能方面存在差距，所以常会造成沟通上的障碍。一般来说，接收者在接收信息时，会按照自己的需要对信息进行“过滤”。这有时候是一种下意识的行为，无关伦理道德、价值偏好，通常就连接收者本人都还没有意识到自己在知觉方面有这种“偏好”时，它就已经发生了。所以，像知觉、感观这样的障碍有时是很难避免的，它是人们与生俱来的一种特性，是人们先天能力上的局限。
- 4．语义上的障碍
沟通最常使用的工具是语言与文字，而这两者在本质上就不容易被妥善地使用，因为它们对不同的人可能具有不同的意义。语言与文字造成沟通障碍的主要原因是：
(1)在语言方面：从大的方面来说，不同的语系(如印欧语系、汉藏语系等)或者同一语系内的不同语族(如汉藏语系内的汉语和藏语语族等)的语言存在着比较大的差异，因而不同国家、民族间的交流会因为语系、语族的不同而存在沟通上的障碍。1即使在同一语族内，由于历史的原因形成了不同的地方方言(如我国境内的闽南话、广东话、客家话等)，这些不同的方言也会造成沟通的障碍。所以，现在国家大力推广普通话，其中的一个主要原因就是为了避免沟通上的困难。就细节而言，沟通者个人的口齿不清、用词不当、语言的理解能力较弱、所处的语境不同等因素也会成为有效沟通的障碍。
(2)在文字方面：书面沟通和其他现代化沟通方式往往借助于文字作为其信息的载体。然而；文字有时也会成为有效沟通的绊脚石，原因在于：当要表达一些比较复杂或微妙的信息时，有限的文字往往难以表达无限的意思，古人所说的“词穷”即是此意。
文字通常具有多重意义，汉字中的多义词、通假字等多会包含多个不伺的含义，在不同的语境中表达不同的意思。这就增加了信息接收者正确理解的难度，容易产生误会。除此之外，有些文字方面的沟通者喜欢使用一些生僻晦涩的词语．以显示自已的水平，这也并非不可，但应把握一个合适的度。接收对象的文化知识水平、理解能力、人文素养等也都是需要考量的因素，不分场合地使用生字、怪字，只会造成沟通不良。一般而言，书面沟通的文字还是力求以清楚准确、容易理解、不带歧义为主要标准。
- 5．地理位置上的障碍
地理上的障碍在一些幅员比较辽阔的国家可能表现得更为明显些。由于行政组织极为庞大，层级相当多，分布的地域也较为广阔，地理空间距离较大，所以在行政组织间的沟通容易因为地理位置的阻隔而遭到延误。另一方面，如果行政组织的附属机关或单位相当分散，距离遥远，彼此间不易进行面对面的沟通，也会影响沟通的有效性和时效性。一般而言，位置越偏僻、离信息传递中心距离越远，沟通效果越不理想。所谓“近水楼台先得月”，指的就是距离的远近决定了获得资源的多少。此外，处于不同地理位置的机关组织或工作单位容易产生各自为政、小团体主义的倾向，本位主义浓厚，在互相进行沟通的过程中往往会导致利益之争、部门之争，成为有效沟通的障碍。
- 6．个性心理的障碍
个性因素是一个比较复杂的概念，它包括人的气质、性格、需要动机、兴趣、信念、好恶等，这些共同决定了人对待事物的态度和选择，决定了人的行为方式。因为个人之好恶不同，沟通者对沟通内容可能任意加以歪曲或增减，往往会依据个人的价值判断作解释；沟通者可能会依个人的推测而将沟通内容当成事实；沟通者常在未完全了解沟通内容前，便太早下结论；由于人类具有抗拒改革的惰性，以致对新事物、新观念和新做法产生抗拒心理，难免造成沟通障碍；沟通者在情绪、态度、个性等方面的个别差异，也会使沟通发生困难。个性不同，个人的信仰、喜好不同，对信息的观感自也不相同。所以，如果沟通双方个性差异较大，则较难达到比较理想的沟通效果。
- 7．性别障碍
性别的差异也是导致沟通不良的障碍之一。男性和女性往往出于不同的原因使用口头沟通。研究表明，男人用谈话强调态度，女性通过谈话建立联系。因此，对于许多男性来说，谈话主要是在等级社会保持独立和地位的一种方法；而对女性而言，谈话是获得支持和肯定的一种谈判方式。例如。当男性听到一个问题时，通常在确定提供的答案后，坚持其独立和控制盼欲望；而女性把有关问题的提出看做是促进彼此关系的方法，她们提出问题是期望获得支持和联系。因此，性别的差异是男女之间有效沟通的障碍。
- 8．文化障碍
正如爱德华·霍尔所说：“文化是人的生存环境。人类生活的任何一方面无不受着文化的影响，并随着文化的变化而变化。就是说，文化决定了人的存在、表达自我的方式、思维方式和希望方式。”①可见，文化因素深刻地影响着人们的沟通行为。如果沟通双方来自不同的民族，在彼此交流方面要比来自同一种文化背景的难度要大。相同的文化孕育出相同或类似的行为习惯、伦理道德、思维方式等，因此在沟通中更容易找到“共同语言”，彼此的交流也会显得较为顺利。比如：同处于儒家文化圈的华人奉行相同的处世原则，在沟通过程中大家易于达成共识；而东西方文化有着很大的差异，在基本的价值观、世界观、人生观方面存在着截然不同的理解和认识，所以跨文化的沟通常常会显得困难些，需要克服各自的文化偏见。文化方面的障碍还表现为由于年龄的差距而造成的沟通困难。在我们的生活中，父母子女之间、上下级之间都可能存在年龄的差距。当这种距离达到一定程度时，就会产生沟通方面的屏障。不同年龄阶段的人生活在不同的社会背景下，接受的教育、经历的磨炼不尽相同，因而会对事物产生不同的认识与判断。相对来说，年轻人对新事物的接受度较高、宽容度也比较大，容易随太流；而年长者考虑问题会比较周全，对新事物会持保守、观察的态度，会坚持长期以来形成的原则，不太容易被新的潮流影响。
除了以上列举几方面；妨碍有效沟通的还有很多其他因素，如沟通方法上的障碍、沟通时间上的障碍、突发灾害方面的障碍等，层出不穷。关键在于具体问题具体分析，当影响组织沟通的障碍发生时，抓住矛盾的本质，冷静对待，有效排除障碍才是明智之举。
行政组织沟通的对策
一般而言，有效沟通主要具有以下一些特征：
(1)及时性。及时的组织沟通是指在组织内沟通双方要在尽可能短的时间内进行沟通，并保证信息的及时有效、发生作用，为此，还要做到及时传达、及时反馈和及时使用。
(2)充分性。信息充分要求发讯者在发出信息时务必做到全面、适度，既不能以偏概全，也不能泛滥过量，给信息接收者的接收、消化带来过重的负担，所以应该充分而适量。
(3)准确性。只有准确而不失真的信息才能真实地反映发讯者的意愿，接收者才能准确理解信息，从而作出正确的判断和决策，而错误、失真的信息往往会对接收者产生误导，造成不必要的损失。
在这一方面，企业可能走在更前面。我们可以把一些比较成功的企业沟通模式作为借鉴，从中发掘更适合政府机构及其人员的沟通方式。在此特以IBM公司的沟通方式为例，加以说明：
IBM公司的沟通方式：沟通无极限。
(1)借助“与高层管理人员面谈”制度与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对上司、对职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，普及到公司的所有员工。通过这种渠道，公司能及时了解员工的想法，帮助员工解决问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。
(2)RoundTable。即召集不同部门的若干员工与总经理座谈。
(3)SpeakUp。IBM在全球的每个办公室里都设有一个“SpeakUp”的箱子，它其实是只意见箱，能够开启箱锁的是人力资源部门的高级经理，信件则呈交各地区的总经理，甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工都能把自己的想法直接交给“SpeakUp”，意见与建议将直接反馈到公司的高级管理层。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。
(4)直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导的答复。在中国，大中华区总裁周伟设有一个专门的电子信箱，只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。
(5)员工意见调查。IBM同样不会放弃通过这一常规的手段来了解员工的意见。
(6)Open—door。这是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open—door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会进行细致的调查，并实施解决问题之策。
(7)信息公示。人力资源部门主动通过电子邮件等方式向每一位员工发布信息，内容涉及公司发展动态、重大事件以及与员工工作和生活密切相关的信息。
- (8)自上而下的沟通。
从IBM的案例中可以看到，企业良好、有效的沟通方式和途径对政府组织对内对外的交流沟通的加强、改进有着较好的学习借鉴作用。其中的前六条强调的是下层与上层之间积极而密切的交流互动、切磋反馈，对组织团体内部统一认识、消除隔阂、拉近距离、增强团结、群策群力、培育组织认同感(意识)、形成组织文化都大有裨益。这是一种建立在更为强调平等、尊重个体前提下的对话，也是一种更为灵活能动、成效显著的沟通。
美国管理协会曾经提出“良好沟通的十诫”，值得我们学习借鉴，其主要内容如下：
- (1)沟通之前澄清概念。
- (2)确定沟通真正目的。
- (3)考虑内外沟通环境。
- (4)沟通内容广征意见。
- (5)谨慎运用沟通技巧。
- (6)从接收者立场着眼。
- (7)实施跟催加强效果。
- (8)应兼顾现在与未来。
- (9)沟通者应言行一致。
- (10)发动者应做倾听者。
组织起有效沟通，需要从多方面人手。所以，在总结国内外理论与管理实践的基础上可归纳出以下一些促进行政组织有效沟通的对策，主要包括：
- 1．应做好沟通的准备工作
发布信息的人在沟通前应澄清概念、认清事实，沟通内容必须事先妥善计划，并明确沟通的目的。沟通双方应该选择合适的时机和适当的信息沟通量。在计划沟通内容时，还应该尽可能地广泛听取他人的意见。与他人商议不仅可以获得更多的意见、建议，还能够获得他人的支持与谅解。
- 2．及时反馈与跟踪
沟通双方要及时了解对方对信息、沟通内容是否有一个准确的理解，是否愿意按照沟通的状况执行，跟踪执行的结果。特别是对于行政组织中的领导来说，更应该善于听取下层传达的信息内容，加强与下层、基层人员的联系，鼓励、引导从下而上的信息情况的反馈。3．改善行政组织的结构为了改善组织沟通的效果，在不影响组织总体构架和主要目标的前提下，组织应尽量减少结构层次，撤除不必要的岗位和管理层，同时还应该避免机构的重叠，增加沟通渠道，加强部门间的联系，以加快信息的交流速度，保证沟通的准确和充分。
- 4．健全组织沟通的机制
尽量减少机关组织的层级，减少沟通内容被过滤、曲解和延误的机会。建立良好的沟通系统，尤其是事前的沟通，任何措施实施前预先告知所有人员，使其充分了解，以获取他们的支持与合作；定期或适时举办业务讨论会；消除本位主义；健全机关组织的组织结构，划清各单位和个人的权责；利用项目评核术等管理方法，使机关组织中的工作人员对某件事的进行具有共同的了解与遵循的依据，以减少不必要的沟通活动。
- 5．创造良好的沟通氛围
在沟通中如若能够做到坦诚相待，认同对方的问题和处境，保持灵活和实事求是的态度，较少使用评价性、判断性语言，多多运用描述性语言，耐心听取对方的说明和解释，就会创造一种比较良好的建设性的气氛，也有益于沟通的深入展开。沟通往往采用问题导向性的方式，主要在于在自愿的基础上双方共同找出问题，一起寻找解决方案，而决不是企图改造和控翩对方。
- 6．改进沟通技巧，充分利用主动倾听
合理运用必要的沟通技巧可以起到事半功倍的效果。沟通技巧大体可以分为两类：一类是建设性的沟通技巧。培养倾听技巧、适时的响应、问题理清技巧，掌握沟通过程的技巧，重视人际关系的技巧，使用正确的沟通管道与双赢的沟通技巧；另一类是会议的沟通技巧。它包括会场环境的准备、会员的准备、主席的准备、掌握会议全程成功的原则等。
落实到沟通者本身，参与人员的表情、手势、眼神等肢体语言以及沟通所隐含的意义，沟通所采用的方式、时机、对象等非语言性因素都会影响沟通的成效。在沟通中还应注意多使用主动倾听的方式，保持对所获信息的敏感度，主动作出反馈和提问将大大提高沟通的有效性。
- 7．建立必要的反馈机制
在行政组织沟通中有一个容易被忽视但却异常重要的环节：反馈。所谓反馈，是指接收者在获得信息后把自身对该信息状况的理解、处理情况反过来告知信息发送者的过程。如果是比较复杂的沟通，那么反馈可能要反复多次，即接收者反馈给信息发送者，信息发送者嘻把接收的信息反馈回去……，如此往复循环。反馈的目的是为了检验信息传递的准确性、双方沟通的有效性。所以，在一个信息传递一接收过程完成的基础上辅之以必要的反馈是十分必要的，它就如同给沟通买了一份保险，虽然不能完全规避风险，但最起码把因为一些人为因素而造成的沟通损失减小到最轻程度。因此，建立必要的反馈机制，根据实际情况的需要制定反馈计戈旷对一次成功的沟通而言是必不可少的，它还是检查行政实施情况、评估政策后果的主要依据。反馈的方法主要表现为向信息发送者重复接收的信息、向信息发送者表述自已的理解、用表情或肢体语言来反馈等。
- 8．考虑文化、环境等外在因素对沟通的影响
组织沟通的环境不外乎外部的自然环境、社会环境和内部环境。无论哪一种环境发生变化，都会对组织的正常沟通产生影响，通常与组织关系越紧密的环境对组织沟通的影响力越大。同时，组织内沟通对象本身的文化背景、价值倾向、组织内部形成的文化以及社会大环境的文化模式都会对组织沟通的方式、水平等发生作用。只有充分考虑和了解彼此的文化差异，理解沟通双方对事物可能存在的不同理解，才能降低和消除沟通中的文化障碍。
- 9．秉持一定的沟通处理原则
在组织沟通过程中，会出现这样那样的冲突，小的比如个人内在冲突、人际冲突等，严重些的还会导致团体间、组织间冲突。当出现这些问题的时候，应确认“谁是此事件最合适的协商者”，决定“什么时候去执行仲裁”，协商的时间和地点须慎重选择。管理者可延缓协商计划，以达到缩小冲突规模的效果。同时，应有详细的处理计划和合理的步骤。冲突造成比较严重的后果时，管理者应运用权威来干预，分析冲突的成因，是因为价值观不同、对沟通角色期望不同、对事物领悟认知不同还是因为沟通不足等情况引起的。
在与部属的协商过程中，应保持一致的态度。可以与当事人单独协商，也可以召开协商会议来缓解因沟通引起的冲突。应采取客观、正向、不批评的态度，以作为沟通的回馈。在进行有效表达时，应避免抽象推论，尽量具体化，提出建议和解决的办法。要追踪并确定协商的结果或决议是否有成效。必要时将争执双方加以隔离，可以造就高品质的沟通效率。
以上这些建议主要是从信息发送者与接收者、周围环境、文化等多方面出发考虑达成良性沟通的要求，目的还在于通过这些对策增强行政组织沟通的效果，改善行政组织中经常存在的沟通不良的状况。