虚拟运作

　　虚拟运作是指企业根据市场的需求和自身的竞争优势与劣势，借用企业外部的力量，将可利用的企业外部资源与内部资源整合在一起，以提高企业竞争力的一种运作方式。

　　1.人员虚拟指的是企业借助于外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力资源不足的一种管理方法。最大特点：在人事上，打破传统的组织界限。人力资源多是企业外部的管理专家或其他方面的专家。

　　2.功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，以弥补自身某一方面功能不足的一种管理方法。

　　其必要性在于：企业需要借助外部虚拟资源的优势功能来弥补和改善自己的劣势功能。其主要形式有：虚拟生产、虚拟营销、虚拟储运和虚拟广告设计等。

　　3.企业虚拟指的是信息时代彼此实施合作竞争战略的有共同目标的多个企业间结成战略联盟，为共同创造产品或服务、共同开创市场而实施全方位的合作的一种虚拟运作模式。

　　企业虚拟的直接表现形式是虚拟企业。虚拟企业是指具有不同资源优势的企业，为了在市场竞争中取胜，而组织的建立在信息网络基础之上的共享技术与信息、分担费用、联合开发、互助互利的企业联盟体。

　　1.虚拟运作以增强企业竞争优势、提高企业竞争力为目标。企业实施虚拟运作，是为了借用企业的外部力量，将外部的虚拟资源与内部资源相结合，来提高企业对市场需求反应的敏捷性，及时快速地生产和提供满足顾客需要的产品、服务和信息，从而获得比只局限于企业内部资源的优化更强的竞争优势和竞争力。

　　2.虚拟运作是一个过程。虚拟运作是一个目标明确的完整的过程，这个过程中大的步骤主要包括对项目或任务的了解和明确，选择虚拟资源，运用适当的虚拟运作形式，通过计划、组织、协调、信息共享、控制等手段使得虚拟资源与企业内部资源实现整合，以及虚拟运作工作效果的评价等等。这个过程中的任何一个步骤对于虚拟运作过程来说都是必不可少的，而且这些步骤完成的好坏直接影响到整个虚拟运作成效。

　　3.虚拟运作是动态的、知识联网式协作。在虚拟运作中，企业所要利用的虚拟资源不是一成不变，而是具有随机和动态的特点，它主要是根据项目或任务的要求来决定的。通过这种不断变化的方式，将虚拟资源中最适合的知识、经验、技巧、能力等等与企业内部资源形成互补，从而集成出强大的竞争优势。

　　4.虚拟运作中的虚拟资源与企业内部资源是相互影响、相互作用、相互促进的。

　　一是虚拟设计。企业通过互联网和其他手段选择出来自不同国家、地区、单位的科学家和工程师，使他们组成一个虚拟团体，请他们对企业提出的问题进行广泛的研究和设计，并在网络上进行交流，以便能产生最为合理设计的产品。波音777客机的设计就是通过虚拟设计完成的一个非常典型成功的例子。

　　二是虚拟生产。虚拟生产是虚拟运作的最初形式，即OEM。耐克公司在耐克鞋的生产中即是如此。耐克公司只生产产品的最关键部分——气垫系统，而其余几乎100％的业务均由外部供应商提供，公司则集中主要力量专攻附加值最高的设计和行销，结果使公司产值以20％的年递增率增长。

　　三是虚拟管理。即在企业组织结构设置中，把某些职能管理部门虚拟化，而将这些部门的职责依然保留，只不过把它分解到属下的专业公司或其他专业化公司。比如，人事可委托人才代理中心，物业可委托物业管理公司等。

　　四是虚拟营销。虚拟营销有两重含义：一是使销售网络虚拟化，即企业总部让下属具有独立法人资格，企业在选择销售网络时，兼顾稳定性与灵活性，可以利用原有所属的销售网络，也可以利用全新的销售联盟；二是实行网络营销，开展网上营销业务。这是一种营销手段和营销环境的虚拟化。目前，已成为一种新时尚。企业通过网络可以将供货信息发往世界各地，并与潜在消费者进行充分而细致的一对一交流，从而更好地为消费者提供满意的产品或服务。

　　1.虚拟运作较少受硬件(如办公大楼、生产场地等)的约束。硬件是约束实体企业边界的重要成本因素，而虚拟运作扩展的边界受硬件约束较小；

　　2.虚拟运作较少受功能的局限。虚拟运作将部分功能虚拟化，仅仅保留核心或关键功能，其余功能借助外力，突破了自身功能的局限；

　　3.虚拟运作较少受空间的约束。虚拟运作的基础是一套完善的网络体系，通过信息网络、知识网络、契约网络和物流网络，迅速地将分散于全球的资源整合起来，VT和IT越发展，资源配置就越不受空间的限制；

　　4.虚拟运作较少受组织结构的约束。虚拟运作主要表现为一种开放式的网络组织.构成组织网络的各个节点的加入与退出，通过协商即可实现。这种可以动态链接的网络结构，受机构臃肿、控制幅度和监控机制等因素的影响较小。

　　一是高风险成本。虚拟组织多采用分包制，这种临时雇佣关系随着任务需求而产生，也随着任务完成而消失，这种不稳定的合作关系将给虚拟组织带来较大的风险。因为，如果承包商不履行合同，那么自己也就无法向上级承包商交付。

　　二是需求到服务提供之间存在转换成本。过多地择优转换服务提供者不但不会减少成本，还会导致运作费用过高。

　　三是不同的文化背景影响虚拟组织成员间的沟通。有效的沟通是卓越的管理和组织成功的关键，但虚拟组织成员中不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突。

　　四是虚拟组织成员间利益存在不一致性。虽然虚拟组织是在共同利益的基础上进行合作，但某些时候仍然会有不一致的地方。比如，风险开发项目，每个成员企业都想从中获取更多的利益，但由于结果的不确定性，最终可能对一些成员有利而对另一些成员不利，使各方承担风险的态度不一，导致开发商风险项目的动力不足，项目难以顺利实施。虚拟运作追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。在一个极端的情况下，企业可能只是一个没有任何实体资源的空壳。只要它在快速变化的市场中有一个非常好的想法，比如它预测到某一种产品将会在世界范围内热销，就可以迅速地整合利用各类外部资源，运用国际互联网组成一个完备的虚拟企业去完成该产品的设计、生产、营销策划、销售、订单履约和会计核算等工作。如果该企业试图逐步建立自己的设计、生产和营销能力，它将会错过这班船而痛失发展机会。

　　虚拟运作是一种新型的企业运作形式，它给企业管理方法的研究带来了新的契机。

　　耐克公司的虚拟运作模式

　　20世纪70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，销售势头非常好。他们完全有能力建立自己的鞋厂，但却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年，他们与日本厂商签订了合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。80年代日本的生产成本迅速升高后，耐克公司开始考虑把生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家和地区。合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，公司的销售业绩和利润也节节攀升。

　　耐克公司由一家规模较小、随时都有可能倒闭的企业，发展成为赶超世界领导品牌阿迪达斯、彪马的“运动新锐”，虚拟经营是其成功不可或缺的因素。耐克公司虚拟经营的运作有两种形式：

　　(1)虚拟生产。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点，企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。耐克公司的管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁，而是专注于集中本部的资源，专攻附加值最高的设计和行销。他们来往于世界各地，把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴工业化国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理，使本部人员相当精简而又充满活力。

　　(2)品牌虚拟经营。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，得以专注于技术、服务与品牌推广。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此来降低生产成本。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产的。正是经营，使耐克在国际市场上获得了强大的竞争成本优势。