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蔡万才

蔡万才(Tsai Wan-Tsai)

蔡万才：富邦集团创办人兼总裁

　　在2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜上以43亿美元名列第247名。

目录

  • 1 蔡万才简历
  • 2 蔡家分家经历十信风暴
  • 3 蔡万才的经营之道
  • 4 蔡万才经典语录
  • 5 相关导读

蔡万才简历

　　蔡万才（1929年8月5日—），原名蔡万财，字岳峰，台湾大学法律系毕业，国泰集团的创始人之一。1979年“国泰集团”分家，蔡万才执掌“国泰产物保险”，并建立了富邦金融集团。他的夫人是蔡杨湘薰，育有4名子女，蔡明忠、蔡明兴、蔡明玫、蔡明纯。

　　蔡家刚分家时，蔡万才这一系集团规模不大，只有6家公司，除国泰产物保险公司与忠兴投资公司外，其余四家都是1978--1980年新建，集团称为国泰产物集团。核心企业国泰产物保险公司，1979年营业收入达220亿元，首次超过公营企业的台湾产物保险公司与中国产物保险公司，成为同业龙头。另外， 1978年设立的富邦建设公司在1979年就进入台湾十大建筑公司之列。当时所有企业均集中于台北市南阳街90号的大楼中。

　　1991年11月5日下午，台北市来来饭店，蔡万才举办酒会，正式将30年前蔡家第一个以“国泰”命名的企业一国泰产物保险公司更名为富邦产物保险公司。

　　在1994年台湾百大富豪的排名中，蔡万才以350亿元排名第7位，较1993年的第18位提升11位。1995年与1996年，蔡万才分别以400亿元与350亿元，名列台湾百大富豪排名榜的第7位与第6位，排名上升之快十分惊人。

蔡家分家经历十信风暴

　　1961年，台湾当局开始允许设立民营保险公司，蔡万春就与政商名流林顶立、张传祥成立国泰产物保险公司，这便是富邦集团的前身。

　　1979年，蔡万春中风，半身不遂。他的儿子蔡辰男、蔡辰洲与三弟蔡万霖的经营意见不合，蔡家从此分成五大集团。国泰信托由长子蔡辰男负责，霖园企业由三弟蔡万霖主持，国塑企业由次子蔡辰洲负责，兴来集团由三子蔡辰洋负责，国泰最早的公司国泰产物保险则由四弟蔡万才掌舵，成立富邦集团。国泰产物保险公司也在1991年被更名为富邦产物保险公司，目前是台湾最大的产险公司。现在的富邦集团已发展成为以金融、保险、证券、建设、营造、投资、信托为主要经营内容的综合性企业集团。

　　蔡家集团的发展战略有一个特点，就是以金融与房地产为主轴，再扩展至服务业与制造业。蔡万春分家时，特意将四家金融机构分给四个不同集团，作为他们的聚财管道。于是四大集团都拥有金融平台集资。早期蔡万春更利用金融机构源源不断的资金，在台湾地区经营房地产，分家前不到20年中，蔡万春就累积了350亿元新台币的资产。

　　但是也有玩火过头的时候。蔡万春次子蔡辰洲分家后掌管国泰塑料集团，主要负责塑料原料制造与成品加工。他利用自己是台北第十信用合作社理事主席的身份，向合作社超额贷款，最后缴不出利息，便以国泰塑料公司的名义，向民间以高达24% 的利率（约是当时银行定存利率的4倍），吸收资金。1985年，由于挪用太多合作社资金，遭人检举，蔡辰洲入狱服刑，台湾地区最大的合作社台北第十信用合作社，也被挤兑，面临瓦解，此次事件称为“十信风暴”。

　　蔡万才当时拿出2.5亿元新台币，代偿部分债款，并声称侄子的作为与自己无关，因此逃过一劫。不过在外人看来，蔡万才是跟着蔡万春一起闯荡创业，才有当时江山的，面对蔡万春之子遭难，所付款项只是杯水车薪（十信当时欠债超过200亿元新台币）。但也有另外的意见表示，十信风暴的负债金额太大，其叔蔡万霖、蔡万才纵使家财雄厚，也不一定能完全承受。

蔡万才的经营之道

　　一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析，还要有足够的把握才能去做。在这里我所说的把握，就是要有足够的人才和资金，如果没有的话，硬要做是不行的。金融业是一个长期投资，而这种长期的投资是不能靠借款来做的。

　　此外，我最重视的还是人才。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大，其根本原因还是人才的关系。在公司艰辛的开创初期，我就开始重视人才的养成。当时富邦保还没现在这么大规模的时候，我的人和分支机构就比其他公司的多得多，不动产是人家的十倍。这就是经营理念的不一样，最大的差异在在于国泰产物刚开始时，蔡家是最大股东，占70%的股份，没有哪一家产险公司的股份如此集中，其他产险公司都是专业经理人在经营。我们是大股东自己经营。

　　专业经理人经营要在一定的条件下才会发挥其长处。台湾的产物保险公司30多年来都还是瘦瘦的，原因有几个。第一，台湾没有保险人才，台湾产物保险的总经理都不是保险界的，对保险不了解。第二，当时总经理的年纪都比较高，我当时三十几岁，他们都已经五六十岁，差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、体力都比较好。再者，他们都代表股东，有的是从银行退下来的，所以他们在任的时候只求公司不要出事情，每年有配息就好。我则是追求长期经营。保险公司是长期经营，要先苦后甘。起先有赚钱要提准备金，也要忍受人事成本高。先培养人才，一二十年后才会开发结果。但专业经理人知道他工作时间没这么长，不要做二三才看到结果的事，所以把保费放在银行，一年就有百分之十几的利息收入，何必买不动产、培养人才？所以当时其他保险公司配息都比我们好，一年百分之十几，我们有时才百分之零点几。大家都看我们平平，但公司的财务结构一年一年就有差距了。

　　为什么会这种差距？是经营理念不同，投入的程度不同。专业经理人只能做到不把公司搞坏，在同业不比别人差，不需要做长期的打算。而像我这样做没人敢说话，因为我自己占了70%的股份，小股东或许不满意，也没办法拿我怎么样，我可以绝对控制，所以才有办法支持到今天。

　　在对人才的培养上，首先，我信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流，亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒，在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前，总经理来帮他算喝了多少。我的做法则与之完全相反，只要由经理事后签字就可以了，虽然没有交际费的限制，但也没有人乱花。曾经有一、两个经理花得比较多，他也受不了别人的嫌疑，后来自己主动换到别的公司去做。在用人上面我认为，最好是用一些和我们理念一致的人。我喜欢脚踏实地、表里一致的人，而那些花言巧语、善于拍马屁，甚至车还没到就要帮我开车门的那种人，我是不会用的。

　　公司没有基础的时候，要靠专业经理人是不可能。创业的人要先打基础，因为事业的最终成败没人能够负责，当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变，才会从培养的人才中产生专业经理人。这样专业经理人才能运作，这也是专业经理人运作的条件。我现在只做富邦建设董事长，因为没有上市，属于百分之百的家族持股。而富邦银行则计划上市，因为责任上的关系，我来担任董事长，至于其它的关系企业，我没有一家担任董事长。我也劝我儿子以后不要当董事长，还是交由专业经理人去做比较好，因为现在已经有基础了，我们应该退到第二线，因为负责集团要走的大方向和国际上来往，不是单独一家可以办的。只有这样才能做大。我有两个儿子，公司却有十几家，而且每家公司的资金都上百亿，所以，一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道，集团给了他们充分的发展空间，与他们也有着一致的理念。有很多企业家做太久了，跟他一起做的干部也太老，即使将公司交给他们也力不从心了。而专业经理人有着年龄的限制，真正交棒要再跳一代到50岁的人。

蔡万才经典语录

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