美国DEC公司

　　美国DEC公司（即美国数字设备公司，英文：Digital Equipment Corporation，简称DEC）。1998年1月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收购，2001年惠普康柏宣布合并。

　　DEC公司于1957年诞生，1958年初，即运出了第一批产品-数字实验室和数字系统组件，第一年的销售额为9.4万美元，公司获得了一点盈利，尽管很少。1962年，是DEC公司的第五个财政年度，公司的销售额是650万美元，净利润为80万美元；1963年，DEC创利120万美元； 1964年销售额上升为1100万美元，但利润下降为90万美元。DEC公司处于发展中，资金紧张，支出大于收入，1963年6月，DEC公司需要一笔现金，向ARD公司贷款30万美元，分三年还清。

　　1966年，安德森决定退出DEC公司。1965年，DEC公司的销售收入为1500万美元，1966年增长到2300万美元。

　　1966年8月16日，DEC公司公开招股上市，价格为每股22美元，ARD公司拥有175万股，占公司股份总额的65%，价值3850万美元，增值达550倍，奥尔森拥有35万股，占13%，价值770万美元；安德森拥有14万股，上市后即可转让，价值300万美元。

　　1986年第10期美国《幸福》杂志用一奇怪男子的大幅照片作为封面：他大约60多岁，戴着一顶老式的钓鱼帽，穿着一件伐木工人的格子衬衫，衬衫也是皱巴巴的，还有一颗扣子解开了，好像是被那傲然突起的大肚皮撑开似的，活脱脱就像一个倔强的花匠！只是那钓鱼帽下露出的笑靥有掩饰不住的一个成功者的自信和自豪——他就是美国数字设备公司（DEC）的始创者、总经理、“美国最成功的企业家”奥尔森（1986年第10期美国《幸福》杂志语）。在他的带领下，DEC在强手如云的计算机领域，经过30年的奋斗，逐步拓展，终于后来居上，占据了第二强的位置。

　　奥尔森是1906年2月20日生于康涅狄格州的布里奇波特，父母名叫奥斯瓦尔德和伊丽莎白·斯维亚·奥尔森，分别是挪威和瑞典移民的后代。奥尔森兄妹四个，他排行老二，上面有一个姐姐艾琳娜，下面有两个弟弟斯坦和大卫。奥尔森兄妹四个都是在经济不景气时期的康涅格州特拉特福城的一座平凡的白房子里长大的，四周的邻居都是来自挪威、波兰和意大利的蓝领阶层。奥尔森的父亲奥斯瓦尔德是一个没有大学文凭的工程师，拥有几项专利，后来成为一名推销员。奥斯瓦尔德还是个虔诚的清教徒，曾经由于劝告顾客不要从他那购买并不真正需要的机器而远近闻名。不过他一生中最大的成就可能是把三个儿子培养成才，其中的一位就是奥尔森。

　　天下父母心，奥斯瓦尔德也是望子成龙，对孩子严加管教，从小就培养他们在机械和电学方面的兴趣，希望他们将来也能像自己一样成为一名工程师。他家的地下室里放满了奥斯瓦尔德珍爱的各种工具，听凭几个孩子在里面摆弄。奥尔森和他的弟弟在里面常常一呆就是几个小时，经常发明一些设计精巧的小机械或帮邻居修理坏了的收音机。当奥尔森14岁时，他和斯坦两人装了一个无线电发射机并在当时的火车站试用，同时还唱了一首斯坦自己写的名叫“摩菲的肉丸子”的歌。奥尔森根本无需父亲的管教。他童年时的一个伙伴回忆说“奥尔森从小就脚踏实地，无论做什么事都不会让人失望，是奥尔森家中和街坊邻里眼中的宠儿。”但不管怎样，奥尔森兄弟日后都成为工程师，与奥斯瓦尔德的教育和影响是密不可分的，甚至连他的一些思想和性格也为奥尔森所接受。奥尔森既温和又坚决，很像他的父亲。而且奥尔森也像他的父亲一样是个清教徙，不喝酒，不抽烟，也不发誓，并且尽量避免社交集会。很少有商业伙伴能真正接近他，甚至连他的副总经理们也机会很少。

　　中学毕业后奥尔森参加了美国海军。当时二战已接近尾声，他的水兵生涯留给他的更多的是技术经验而不是战斗经验。他在不到1年的时间里学完了难懂的电子学技工培训课程，开始把电子学看作未来的机构工具。在海军的几年训练为他后来进入MIT（麻省理工学院）学习工程学打下了坚实的基础。

　　1947年秋天奥尔森脱下戎装进入MIT学习，主修电器工程，并于1950年获学士学位，1952年获硕士学位。当时计算机还处在萌芽状态，而MIT正是那个时代的雅典，是新技术的发源地。能在这样的环境里学习和工作，并积累起丰富的知识经验，锻炼出一定的领导能力是幸运的，这无疑对奥尔森日后事业的腾飞起到了相当大的推进作用。因此，奥尔森一直把MIT看作是给予他知识、哺育他成长的母亲河。至今他还戴着学院授予的金戒指，戒指下面刻着一只河狸。这是工作勤奋的标志。

　　在MIT读书期间，奥尔森就成为学院的旋风工程师小组成员。这个小组是杰·弗雷斯特领导的一支精锐部队，在某个一流的空中防御系统中心专门设计计算机，他们的工作成就足以被人毫不夸张地形容是一支精锐部队。1949年8月，前苏联爆炸了第一颗原子弹，令人惊恐的蘑菇云下，冷战的阴风袭击大西洋两岸，MIT 的科研任务要求随之涨高，那就是抓紧生产先进的军用计算机。于是，旋风工程师小组的工程师们手执计算尺和烙铁，全力以赴地去创造美国电子方面的优势，俨然是一支势不可挡的科学部队。

　　奥尔森不是军国主义者。他只想通过这一工程以实现自我。在他看来，旋风计算机的人机对话的特点是给予人类带来了计算能动力，伟大之处在于使计算机与人之间的距离缩短了。他沉迷在旋风计算机的研制中，顺利地完成了任务，赢得了声誉，其实践技能得到了承认。

　　随着冷战的日益加剧，美国政府十分担忧，希望把科技界制作计算机方面的优势用于军事，建立一个地面环境半自动防御系统（SAGE）来保证国防，免遭突然袭击，于是美国空军向MIT求援。为此，MIT在莱克星顿附近建立了林肯实验室，由弗雷斯特带领，集合了400名“具有独创性”的“全才工程师”，专门处理巨大的SAGE工程，负责防御系统。奥尔森当时正着手攻读工程学硕士学位，他也很幸运地参加于其中。

　　空中防御系统依靠的基础是不可靠的，其中心设备磁芯存储器就像首批为计算机设计的许多部件一样，没有经过严格测试。当时实验室中一位精于战事工程的老兵泰勒深知这一问题的严重性，因为军事工程的关键问题是经久耐用，必须在测试上花些时间，以保证产品的质量。他向弗雷斯特保证：在一年内研制出一台测试计算机。尽管测试计算机小得多也简单得多，但在当时——50年代早期，制造计算机谈何容易，在泰勒领导的60名工程师中，他认定奥尔森是个“能成大事的人”，善于处理复杂局面，堪担此任。他对奥尔森说：“我希望测试能在9个月内完成。”奥尔森毫不迟疑地答应了。奥尔森和他的伙伴们夜以继日，终在9个月内制作出测试计算机。 测试计算机的研制成功使奥尔森在人才荟萃的林肯实验室一举成名，也使他明白了纪律和计划的重要性，发现了有条不紊的必要性，也知道了该怎样组织一个攻关小组，而且效果出人意外。奥尔森开始认识到脱颖出的缘由：他不再是一个单纯的工程师，而是一名合格的领导人才了。

　　1950年在接受测试计算机的挑战前，奥尔森曾为了一项更重要的任务而中断了他的学业，以至于放弃了参加旋风工程小组的机会，急匆匆去了欧洲。这次远行不是为了工作而是为了爱情。他爱上了一位芬兰籍的金发女郎：丽莎·奥丽基·瓦尔芙。无巧不成书，他们是通过奥丽基大学时的同屋认识的，而这位同屋又是奥尔森在康涅狄格州斯特拉特福时的友邻。

　　这对年轻人在瑞典重逢并订了婚。但是，笼罩全世界的冷战阴云波及了奥尔森和他未来的新娘。他们必须获得美国和芬兰两国政府的特许才能结婚。几经周折，1950年12月，他们总算在奥丽基的家乡，芬兰的拉蒂城举行了婚礼。

　　婚后他们又回到美国的马萨诸塞，安顿好家以后，奥尔森又重新投入了SAGE工程。因其出色表现，泰勒和弗雷斯特又交给他一项新的任务。这次任务比上次更为紧张，更多考验，也带给他人生的转折。

　　美国空军把林肯实验室当作SAGE工程的顾问和主要承包商后，美国一些公司开始争夺那些有利可图的分项合同，IBM公司力克群雄夺标。当时，IBM已占据了市场优势，还在继续创造新的业绩，其他形形色色的公司都在暗中和它较劲儿。逆水行舟，不进则退，在商场的竞争中也是如此。

　　IBM公司从林肯实验室接受教育了一个转包合同。合同签订后，IBM公司和林肯实验室的工程师们一天两次乘坐IBM公司的一架合作飞机，往返于IBM公司在纽约的驻地波基普塞和马萨诸塞州的汉斯康姆菲尔德。往返不懈，双方人员都疲惫不堪。弗雷斯特强烈地意识到，必须有脱产的联络员在波基普塞，每天去IBM 公司的工厂，为IBM公司生产专家索要林肯实验室的工程师所要传递的信息，在这个由研究工程师和生产厂家组成的不同寻常的团体中穿针引线起排解疏导作用。他让泰勒挑选一个合适的人选，泰勒选中了奥尔森。

　　泰勒告诉奥尔森，去那儿他可以学到许多新的东西，定会获益匪浅，“奥尔森，这将会是你一生中最宝贵的经验。”奥尔森却很不情愿地接受了这一项任务。 奥尔森清楚地知道，林肯实验室和IBM公司的关系可谓水火不相容，林肯实验室“做好为上”的有受规矩束缚的工作方式和IBM公司根深蒂固的官僚主义有着直接的对抗。IBM公司的一个经理举行的家庭晚宴就说明了两者在观念上的巨大差异。晚宴上，主人根据客人的头衔安排到相应的座位上，可见头衔在IBM公司是多么受重视。而在林肯实验室里这种等级区别根本不存在，因为每个人不是工程师就是技术员，头衔不值一提。

　　在IBM公司的工作使奥尔森一下子心灰意冷。合同上规定两个组应该共同合作。但令人气恼的是IBM公司对工程的每一部分都保密，奥尔森仿佛进入了一个封闭的世界。此外，浪费惊人，人浮于事，甚至为了给他的办公室添置一些办公设备。他居然费尽口舌，结果还是自己动手，所有这一切都让奥尔森无法接受。

　　在困境中人们常常走向两个极端，或奋进，或沉沦。奥尔森属于前者。1953年底的一个寒冷的冬夜，在自己的房间里，奥尔森对看望他的泰勒表达了对IBM公司的不满，愤愤地说：“诺曼，我可以在他们的地盘上打败他们。”就在那天晚上，奥尔森有了数字设备公司这一构思。 实现这一理想需要7万美元。为了资金，奥尔森即将成立的新公司只好答应付给风险投资企业ARD公司70%的利润。ARD公司是计算机行业的先驱者，总经理叫多理奥特，是一位仪表堂堂的法国人，在以后的30年中，他自始至终是奥尔森的良师益友。当时，多理奥特仅出于单纯的考虑：或许他们能制造出比IBM价格更便宜、工艺更简单的计算机。在签约前，他坚持要会见奥尔森的妻子奥丽基。他有种奇特的看法，DEC公司的成功需要一个妻子的忍耐和支持，当她丈夫一头扎进新企业时，妻子应该心甘情愿地当好贤内助扶助丈夫。而会见的结果是：“只是几分钟的时间，奥丽基和总裁之间就建立了持续终生的友谊。” 1957年8月，凭着银行的7万美元和唾手可得的机会，奥尔森和他的合伙人安德森进军马萨诸塞州的艾萨贝特山谷的梅纳德小镇。他们要在那儿开辟一个新的天地——DEC世界。

　　1957年DEC公司创建了。

　　开业的第一天，奥尔森的弟弟斯坦加入了这个尚不为人知的公司，组成一个“三重奏小组”，打开了一无所有的厂房。打开窗户时，成群的鸽子飞了进来，绕着办公室翩翩起舞，好象特意参加他们的开业典礼，预祝他们事业成功。

　　尽管只是个微型公司，也需分工明确，奥尔森毫无疑问地挂上了总经理的头衔。这位MIT出身的总经理执意要把MIT的精华注入这个新生公司：开放、诚实、信任、大度。他说：“激励我们这番事业的并不是技术，而是这种精神。”MIT对奥尔的影响是如此之大，以至使他的行为有些偏激，甚至要让他的公司和MIT一样度假过节，但马萨诸塞州规定企业和大学的节假日不一样，通知奥尔森有几个职工节假日不能批准。奥尔森不服：“可麻省理工学院有！”州政府明确告诉他： “我们管不了麻省（MIT），但我们管得了你。”虽然创业艰难，但奥尔森一手造就的自由开放的工作环境却使人身心舒畅，乐于勤奋工作，尽情地发挥聪明才干。

　　功夫不负有心人。经过一年的辛勤经营，公司卖出了价值94000美元的存储器测试逻辑软件，还一度垄断了市场。初战告捷，新公司稳住了阵脚，增强了信心，加快了发展的步伐。他们开始把眼光越过逻辑软件和存储测试器，投向计算机的研制——这是他们的出发点。

　　这个目标不局限在研制计算机本身。当时的发展趋势是：人们需要亲自使用计算机，希望通过键盘和监视器同机器进行对话。当时生产大体积计算机的IBM等公司认为这种想法无疑是异端邪说。奥尔森却认同了这一趋势，顺应了这一趋势也抓住了时机。

　　1959年12月，DEC公司向市场推出了它的第一台计算机PDP—1的样机。这是一种人机对话型计算机，其售价低廉到只是一台大主机的零头，而且体积较小。它成功地把DEC带进了计算机行业，开辟了一个崭新天地。从此，DEC在计算机行业中有了肥沃的土壤，并扎下了根，开始蓬勃生长。

　　1962年是DEC的第五个财政年度，公司上报的销售额是650万美元，净利807000美元。这个成果完全是从ARD的7万美元的投资基础上获得的。虽然利润可喜，但奥尔森仍旧没有安全感。他担心他已建立的一切和他想要建立的一切都会土崩瓦解于瞬间。他明白：“你要发展，但发展会给你带来困难。”

　　在生产PDP—1的同时，DEC开始考虑研制两个新产品PDP—2和PDP—3，不料都失败了。倒是PDP—4从图纸变成了产品，但却在市场上受到冷遇。 PDP—4遭到的冷遇预示着更深的困境与不幸的开始。

　　1963年到1964年度，生产开始每况愈下，利润也大幅度滑落。作为一位驾船驶向理想彼岸的总经理，年轻的奥尔森第一次遇到激流的袭击，DEC面对危机。直觉告诉他：公司正日趋没落，失败正威胁着他。他必须找到原因，然而他不可能从他的经理们身上得到回答。问题就出在错综复杂的民主身上。那种松散的管理方式在公司刚刚开张时还行之有效，但随着DEC的迅速发展，越来越需要一个固定的管理结构。什么样的管理形式和机构才适合他和DEC，奥尔森为了找到答案真是费尽了心机，整天苦思冥想。

　　一天晚上，奥尔森躺在床上苦思冥想。突然，他的头脑中灵感闪过。诞生了一个彻底改变DEC，使之走向成功的奇招：一个经理负责一条生产线，全面担负生产、销售和市场；他的职责就是赢利赚钱，不论是赢利还是亏损，责任都归他，他负责一切。从本质上说，他将成为DEC的企业家。这种组织机构，即DEC公司的标志。就是以在1965年还鲜为人知的术语“矩阵”而逐步出名了。

　　DEC的生产结构随着生产的出现发生了质变，实现了划时代的飞跃，实际上DEC是进行了一场变革。到1966年，这种矩阵型的管理机制已基本完善，DEC开始蓬勃发展朝气向上，财政收入也猛增。

　　变革带来了欢乐，也浸透着痛苦。安德森离开了他亲手创立的DEC，与奥尔森分道杨镳，应邀而来的好友弗雷斯特也戚然离去。在安德森和弗雷斯特离开后，除去奥尔森，无人能在董事会中获得一席之地。一番争斗之后，奥尔森成功地巩固了自己在公司的统治。现在，DEC只有一个领导，就是奥尔森。历史上有许多事情我们无法评价，DEC这一段痛苦的经历至今还云遮雾罩，人们依然莫衷一是。

　　无论如何，1966年确是DEC公司一个重要的转折点，其间奥尔森也确实是支柱，是他及时地采用了能迅速促进生产的生产线结构，使PDP—8型计算机获得了巨额利润，保证公司转危为安。

　　当计算机朝着复杂而昂贵的方向发展时，奥尔森却带着他的公司逆道而行，1965年秋季，DEC公司推出了小巧玲珑的PDP—8型计算机，价格便宜，许多计算机经营者被它吸引住了，希望把它纳入自己的系统，按照自己的要求添置硬件，编写软件，作为自己的产品整体出售。奥尔森支持这种改装。因为这样做可以使公司免去高成本、高强度的软件编写工作。计算机行业里一种新的销售方法就应运而生了——销售原始设备（OEMS）。不久，原始设备的销售额占了DEC销售总额的50%，公司财源滚滚而来，甚至连奥尔森和他手下的决策者们也始料不及，PDP—8型计算机的生产迅速扩大，抢占了IBM公司的计算机市场。

　　PDP—8型计算机的成功使DEC公司发现自己正在进行一场易操作的小型机革命。但是，商业界许多人士当时并不真正了解PDP—8型计算机带来的信息。负责DEC公司在加拿大业务的约翰·伦格飞往伦敦去建立在英国的DEC业务处，并成功地销售出许多PDP—8型计算机后，向公司传送回了这样的销售报告： “当我驾驶微型力量车在大街上巡视时发现了这个流行迷你裙的地方也需要最新式的小型计算机。”这个消息在DEC公司引起震惊，接着工业贸易出版物也蜂拥地报道这条信息，小型计算机时代诞生了。

　　到了1970年，大约有70家公司在生产小型计算机，DEC公司在小型机上已拥有绝对优势。通过向成千上万的用户提供他们买得起的小型机这一方式，DEC公司一夜间成为引人注目的正经的制造商。

　　1967年DEC公司已拥有3900万美元销售额并以此庆祝它的10周年纪念日。那时，奥尔森41岁，正是美国企业家实现梦想的最佳年龄，他竭尽全力经营着他的公司，正使它摆脱困境而进入蓬勃成长的时期，但是，奥尔森并不满足，他清楚地认识到当表面上事事如意时，尤其要注意避免失误，以免与机会失之交臂，因为失去机遇就会被无情的市场大浪淘汰。

　　当时DEC公司正在研究一种像PDP—8型计算机那样简单的设计方案，使公司得以进入16位机的领域。这项任务迫在眉睫：IBM于1964年推出的360 系统使8比特字节和它的多路系统成为计算机行业的标准，完全改变了计算机方式，这仿佛明确地宣告DEC正在用12和18位计算机这两种落伍的武器打一场败仗；另外，最新打入小型机市场的竞争对手正在技术方面向DEC公司迫近，它们早已钻入了DEC小型计算机的王朝，充分地研究出新型的16位机，而且胜于市场上所能见到的任何类似的计算机。他们给这种正在研制的新型计算机起名为PDP—11。PDP—11将把DEC公司引向新的领域。

　　1970年1月5日，DEC终于推出了PDP—11型计算机。PDP—11拥有一系列计算功能，操作简便，外观优美，使用寿命也长于其它计算机，很快成为小型计算机工业的榜样，同时成为一代小型计算机设计的楷模。人们开始认为，DEC公司在向全世界教导如何制造计算机。不久，两种更先进的计算机也投入市场。到1972年，DEC公司彻底地控制了小型计算机市场，从而引起了爆炸性的销售量和激增的产品增长率。从1971年到1975年，DEC的销售额从 1.46亿美元上升到5.33亿美元，利润翻两番还多，并于1974年3月成为美国第475家最大公司，跻身《幸福》杂志选出的美国头500家大公司的行列。

　　DEC的影响开始遍及工业界的每一个角落，遍及全球。 DEC已不满足于梅纳德的领域，开始向梅纳德以外发展。在美国本土，在欧洲，在远东，DEC到处建立了自己的办事处和子公司。凡到过DEC子公司的人们都很快感觉它们之间有明显的血缘关系：宽敞的办公室，熟悉的宣传画，职工工作的小屋，还有那浓郁的乡村气息。所有这一切都让人觉得如此地亲切，如此地温馨，有强烈归宿感。一位DEC的老人真挚地说：“无论在工厂、办事处或公司，你总有这样一种感觉，你属于这个家庭，这个俱乐部。”这个家庭，这个俱乐部就是奥尔森的DEC世界——立志要在IBM的地盘上建立的新世界。

　　奥尔森一直回避把IBM当作榜样或对手来激励自己的下属，他创立DEC的初衷就是要在IBM的地盘上打败他们。事实也正如他所希望的那样，DEC终于脱颖而出冲破了这个巨人身影的笼罩，超过其他所有对手，成为IBM的头号挑战者。

　　DEC初临人世时只有7万美元的资产，而IBM年收入超过10亿美元、在全美占有最大市场。在这样的形势下，DEC硬是要与IBM面对面地竞争，肯定会碰得头破血流，仿佛寻死。所以奥尔森采纳了诺曼·泰勒的意见：永不公开批评IBM，以免激怒这个巨人。一开始就放弃IBM所控制的大型计算机市场，另辟蹊径，制造小型计算机，悄悄一举成功，当DEC已经具有相当规模的时候，他还一再声明：“我们并没有与IBM竞争。”无论他怎样公开声明，他时刻忘不了要击败IBM，让大家知道1953年的那个冬夜他对泰勒所说的话决不是痴人说梦。实际上，早在1971年DEC推出PDP—10计算机时，它已开始与IBM分庭抗礼。但DEC的销售员们却被告知说：不要提及那个比DEC强得多的对手。

　　然而，1976年奥尔森已无法避免与IBM的正面交锋了。IBM已看出小型计算机已成了价值5亿美元的产业，它想要吃肥肉。该年春季，IBM推出了它的小型机系列Seriesl，开始进攻DEC垄断着的市场。这个庞然大物的出击骤然间导致高技术战争的爆发，商贸界和新闻界也开始关注小型机市场这一番新的争斗，站在一边呐喊助威，但没有一家出版社愿刊登通用数据公司的一份广告：“人们说IBM进入小型机市场将使它获得法律地位。野种们说，欢迎。” 奥尔森的反应柔中有刚。DEC的设计人员又想出了新招数——分置式网络。远离公司总部的下属部门使广大用户依靠它们如今也能及时得到计算机服务了。这样，许多户主“正在从IBM的强硬控制下走开”，不少地方都在考虑用小型计算机来完成以前一直使用大型主机做的工作。尽管DEC进行了有力的反击，但当时它处于四面楚歌的境地——IBM的年销售额达70亿美元，比DEC在1976年的销售额大10倍。另外，通用数据公司及其他小型机公司挤在周围，虎视眈眈，窥视着DEC的市场。竞争是如此激烈，似乎无路可走。

　　正当高技术战火纷飞时，在加利福尼亚的帕洛和阿尔托，两位年轻的发明家正为第一台苹果私人计算机作收尾工作。这架计算机当时还只是个粗胚，但它标志一门新产业的诞生。正像当年IBM由于疏忽而把小型计算机市场让给了DEC一样，DEC也犯了同样的错误。由于疏忽而没有在人机对话式计算机发展之后，及时走出下一步——发展个人计算机，从而使这两个年轻人占领这片领域。

　　1978年，个人计算机刚刚冲击市场，大众反应还非常冷淡，丹·布罗克林这个哈佛商学院的学生就开始构思电子数据表格，实现在计算机上高效、迅速地处理复杂的数据运算。布罗克林曾在DEC公司当了3年程序员，对DEC的机器了若指掌，他想在DEC的PDP机上建立电子数据表格。于是，他向DEC公司的销售代理人询问购买PDP机的有关事宜，而销售人员却敷衍了事。此时，布罗克林借了一台苹果Ⅱ型机，便在这台机器上开发成软件（Visicalc）。配备上 Visicalc 软件，苹果Ⅱ型机的销售如虎添翼，个人计算机突然变得重要起来。

　　DEC公司就这样轻易放弃把Visicalc 软件带入市场的机会，这似乎象征着DEC公司在个人6位计算机方面的历史——一系列机会的错过和一次次地误入沼泽。 如果说痛失Visicalc 的错误归结于销售人员不具有进取心的话，那么奥尔森就应对在DEC以后的个人机发展史中所出现的一系列错误负责。 奥尔坚持认为：“个人机在商业上将会栽跟头”。自亨利·福特阻止通用汽车公司生产高级车身失败以来，这或许是美国工商业界在决策上的最大失误。奥尔森是计算机行业的天才，但天才出会犯错误，一错再错。

　　1980年，奥尔森突然转变对个人计算机的态度，开始不停地谈论起个人机的巧妙之处，说这种机器简单到连牧师都能使用。难以置信的是，促使这一转变的催化剂是奥尔森与《商业周报》的一位女记者的一次交谈。那位女士带来有关DEC低档产品的不良反映，对DEC个人机的落伍提出有力的质疑，向奥尔森的男子汉气发出怀疑。奥尔森奋然而起。

　　另外，1981年8月IBM公司首次将其个人计算机公布于世，整个市场被席卷。留给DEC的时间已经不多了，必须奋起直追。

　　忙中出乱，在这个关键的时刻奥尔森又犯了一个致使的错误。他决定同时研制、生产并向市场推出三种机型Professl—on—al、彩虹100及 DECmateⅡ型，他认为这种种机型各自的性能不同，要让市场去发现哪种最适用。可惜市场的确是发现了哪种最适用，那正是IBM，不是DEC。

　　1982年5月10日，在波士顿闹市区的一个礼堂里，奥尔森颇感自得地推出了他的那三个宝贝，还破例亲自渲染它们的种种好处。在奥尔森的眼里，那三种机型如同三弯美丽的彩虹横贯天空，定然会震惊在场顾客。但顾客们对奥尔森的宣传毫无兴趣，他们只关心两件东西：价格和应用软件。DEC在价格方面毫无任何优势，在应用软件方面则存在着更大的局限。这些致命的失误使得IBM公司在棋无敌手的情况下霸占了市场整整一年。

　　个人机的失败使DEC受到沉重的打击，它不得不进行改组，这也是公司历史上的第三次改组。

　　1966年公司从职能结构过渡到生产线结构，业务骨干离开了，包括早年的共同创业者安德森。现在，又轮回到职能结构——“一个公司，一种战略，一条信息” ——依然是伤亡惨重。四年DEC改组失去了16位副总经理和无数低级的工程师和经理人员。他们是计算机领域里的佼佼者，他们将自己的技能带往其他的公司，在这一场商业大战中无疑是自残其翼，这是对DEC的双重打击。但是，此时的奥尔森，只能默默地忍受痛苦。

　　改组之后，新的行政系统并没能立即运转起来，生产能力严重下降。1983年10月8日，DEC跌入“黑色星期四”的深渊——股票指数下降21个百分点并继续滑落。大多数用户的购货名单中都将DEC公司划去了，分析家和新闻界不约而同地指责DEC公司和奥尔森，媒介的公开讥讽是：“在大街上人们出异口同声地谈论DEC公司不可救药了。”

　　面对四面楚歌，奥尔森没有气馁。详细筹划，他毅然决定：重新回到VAX战略上来。

　　VAX战略已经实施五年了。这一战略是1978秋DEC的工程师贝尔提出来的。贝尔认为，IBM的宗旨是为专门化的新市场提供以不同结构为基础的、用途单一的各式计算机，并没有考虑到这些机器的兼容性，使得这些机器无法自由交谈，也无法交换使用软件，但用户迫切要求打破规则和功能的类别界限。这样，IBM 如果不及时修正宗旨，势必会陷入自己无意间设下的陷阱。而VAX战略的目标就是通过使用单一结构而达到简单化，而不会受到硬性分类的束缚。贝尔认为，利用这些优势，DEC一定会在即将到来的80年代迎头赶上IBM。VAX战略是一枚真正的导弹。

　　几经曲折，奥尔森终于回到VAX战略上来，并且成为它的坚定支持者。奥尔森一旦拿定主意，贝尔和其他副手们立刻是“柳暗花明”，仿佛那明丽的天空转眼又重新展现在他们的头上。

　　1984年10月31日，奥尔森终于搏倒长达两年的批语浪潮，容光焕发，精神抖擞，如同重返战场的斗士。而对着新闻记者、财务分析家和众多顾客，他宣布了 VAX战略的第一个成果VAX8600的诞生。他激动地竟然将VAX8600说成VAX6800。怎能不激动呢？公司的收入和利润开始迅猛上升，并于 1985年财政年度跃至《幸福》杂志500家首富有的第65位。DEC大踏步前进时，整个工业界十分萧条。这时，王安公司、数据总公司等减缓了前进，而7 倍于DEC公司的IBM衰退得尤为惊人。正如贝尔所预料的那样，IBM陷入了自己无意间设下的陷阱中而难以自拔。

　　DEC的成长是如此迅速，如同东方神话中迎风而长的神，到了1987年它已从细如尘芥变成IBM的1/5大小，并且愈来愈强大，相反IBM却继续停滞不前。回避IBM30年之后，DEC终于从容地走到IBM面前。

　　1987年9月，和煦的阳光照耀在波士顿港口的水面上，波光粼粼，平添了几分富丽和辉煌。在通往世界贸易中心的码头上，富有的商人和优雅的女士在众多记者和DEC雇员的簇拥下缓缓步行，欢声笑语不时爆发和着那灿烂的光芒铺洒到一望无际的水面上，融成含蓄的深蓝。隐约，一艘巨轮——世界最大的巡游船“伊丽莎白二世号”——驶入了人们的视野里，隔断了这片热闹。

　　这一切都仿佛是蒙太奇镜头，这一切又恰恰是奥尔森的导演下真实的故事。DEC公司另辟蹊径来抓住商业界的注意力。它邀请了近50000名顾客、记者和雇员，参观新建的DEC展览。DEC公司一改往日对资金情况守口如瓶的谨慎，展出中公开宣称DEC界的VAX将会带来20亿美元的订单，不日将出产其第 100000台VAX机。峰头浪尖上的奥尔森也一改往昔的谦恭与卑怯。也难怪奥尔森如此陶醉。DEC的雇员们甚至怀疑自己的听力；DEC快有IBM大了！

　　DEC摇身一变成为IBM的头号竞争对手，但终究弱于IBM的强大。这艘巨轮能否赶上、何时才能赶上IBM这最大的、也是它决意追逐的对手呢？

　 在1998年1月26日，这家世界上历史最悠久，规模最庞大的计算机公司，因为财政危机而被康柏(Compaq)所收购。1998年2月2日，DEC公司召开股东大会，并且通过了这项提议。DEC公司以96亿美元的价格被收购，当时评估DEC公司的市场占有份额为70亿美元。整个并购过程大约持续了半年左右，1998年6月11日，DEC公司正式在纽约证交所摘牌。

　　双方从1995年开始接触，96年DEC公司高层同意了康柏的收购提议，到98年被最终摘牌只有短短的三年时间。根据89年的公司报告，DEC公司大约有13万名雇员，市值超过140亿美元，是仅次于IBM的全美国最大的计算机制造公司，它们还有着非常优秀的研究/开发部门和规模庞大的生产工厂。人们有理由问道：为什么如此庞大的公司会在顷刻之间倒下？其中的原因自然是纷繁复杂，下文将会对DEC公司7大败笔作出一一描述。

败笔之一，思想落后

　　很长时间中，DEC公司的创始人，也是一直的CEO—Kenneth Olsen的销售理念有很大的偏差。工程师出身的他，对于销售并不了解。他曾说过“一款优秀的产品能够自己被卖出去”。这句话深刻的反应了DEC公司对于产品宣传和市场开发的一贯态度。他同时还认为“每家每户都拥有一台电脑是不可能的”。

　　也许这些想法放在以前可能是正确的，因为当时的计算机产量很少，价格高昂。不过在进入20世纪末，当时每年要销售数百万台计算机，计算机的销售网点遍布全美，消费者可以很轻松的买到适合自己的电脑。与此同时，购买计算机的消费对象也发生了变化，消费的主体从技术/专业人员转移到了普通人群中，这些消费者没有专业的背景知识，甚至分不清“晶体管”和“电阻器”的写法(注：晶体管和电阻器写法接近，分别为transistor和resistor)。因此对于市场宣传不够重视，对于市场变化不够敏感，仍然用向专业人员销售的方法，向普通消费者兜售产品，结果事半功倍。此为败笔一也。

败笔之二，错失良机

　　1991年二月，DEC公司推出了EV4处理器。与此同时，APPLE的工程师们正在为公司的产品寻求一款性能更好的处理器，而EV4的推出给他们留下了深刻的印象。于是APPLE的CEO John Sculley曾在同年6月会晤Kenneth Olsen，希望能够在今后的APPLE电脑中，使用DEC的新处理器。不过Olsen认为EV4推出市场的时机还不成熟，而且VAX架构的潜力也还没有充分挖掘出来，因此拒绝了APPLE的请求。

　　数月之后，APPLE就推出了基于IBM和Motorola所开发的PowerPC的 Macs。1997年4月28日，DEC公司曾参与开发VAX和Alpha的工程师Willian Demmer在接受商务周刊访问的时候，就曾指出：公司的高层并不想将未来的赌注押在APPLE。因此优柔寡断，错失良机是第二个败笔

败因之三，不够重视配件生产

　　DEC公司将所有和Alpha处理器相关的配件和外设都自己生产，不过为桌面电脑开发的主板却不支持SMP，而当时几乎所有采用Alpha处理器的公司都会使用多处理器系统，因此DEC公司所推出的桌面机型很没竞争力。不过这些主板在电气设计上却是很好，由于这些主板布局电路都可以公开获得，因此吸引了很多的公司对此进行模仿改造，生产出了大量的克隆版本。

　　在此其间，只有一家公司为桌面市场开发了自己的主板DeskStation。虽然有越来越多的公司将它们生产出来的主板销往使用Alpha处理器的用户，不过DEC对此并不在意，他们认为首先将自己的工作站或服务器整机销售出去是最重要的，一些零碎的电脑配件市场并不重要。因此有人评价说：DEC公司占有了市场，却没有征服市场。

败因之四，定价过高

　　DEC公司从来都没有想过要将他们的产品(处理器，芯片组和主板)的价格降低到大多数潜在消费者能够承受的价位。例如在95年初，266MHz和 300MHz的EV5每千颗售价高达2052美元和2937美元。当然这还是批发的价格，如果考虑到实际的零售价格的话，EV5的定价要比同时期RISC 设计竞争者高出两倍以上。

　　虽然DEC曾经一度发布了一款廉价产品Alcor，这种主板每5000片的售价为295美元，虽然远远低于处理器的价格，不过却将处理器(EB164，1MB L2缓存)和16MB主内存捆绑销售。由于主内存实在太小，对于当时的程序来说，也显得捉襟见肘，就这款主机售价为7500美元。

败因之五，收取昂贵的专利费;

　　虽然DEC公司很提倡开放式架构的概念，而且从一开始Alpha计划就是开放的，不过一直以来，所有的研究开发工作都是由DEC自己的工程师来完成的，只有在生产阶段委托给了三菱。既然是自己完成的，所以公开的只有大致的产品框架，而最重要的硬件设计部分却被秘而不宣，要得到就需要交纳高额的专利费。

　　尽管从EV4开始，DEC公司就先后向Intel，MOTOROLA，NEC和Texas Instruments伸出过橄榄枝，奈何专利费太高了，这些公司都没有接受DEC的“好意”，转眼就开发出了自己的产品。鼠目寸光，利令智昏，是第五个败因。

　　再优秀的计算机也离不开操作系统的支持，否则就只是一个昂贵的发热机。因此DEC公司对操作系统格外重视，Windows NT，Digital UNIX和OpenVMS都曾成为公司高层的选择对象，不过……

败因之六，选择NT架构作为首选操作系统

　　首先要知道的是，WINNT是设计给用户，而不是给程序员使用的。操作系统里面没有整合软件开发工具，而且运行软件都需要进行预编译。当时市场上已经有相当一部分基于Alpha和i386所开发出来的软件，两者之间不能够在对方平台上运行，这需要先进行一次转化。

　　1996年才发布的FX!32由Anton Chernoff小组所开发，能够很好的模拟并将x86转化为Alpha，不过转化后的结果是，大概有40％的性能损失。任何驱动程序和FX！32对此都无能为力，大家对此都百思不得其解，然后才有少数程序员发现，WINNT是32位的操作系统，即使能够在64位的Alpha平台上面工作，也难以充分发挥出64位架构的潜能。其实根本就不应该将NT作为Alpha架构的首选操作系统，最多作为一个备选方案存在。

败因之七，操作系统价格昂贵

　　其实市场上还有两款操作系统很适合Alpha架构，分别是OpenVMS和Digital UNIX。不过这两款商业操作系统的定价过高，导致其市场占有率很低，并且未开放源代码。再则这两款操作系统对外设的支持也没有NT丰富，操作系统的问题一直困扰着Alpha的普及，所有选择的操作系统都不尽如人意。

败因之八，不使用开源操作系统

　　虽然所有的商业操作系统都有这样或那样的问题而没有被成功推广到Alpha平台上，不过DEC公司一直都不支持免费开源操作系统。早在1995年， NetBSD就移植到了Alpha平台上，接下来还有Linux，OpenBSD和FreeBSD。这些系统的性能不必Digital UNIX和OpenVMS差，对硬件的兼容性也比WINNT要好，而且还可以提供大量的开源程序供用户使用。因此后来这些系统都在Alpha平台上广为流行。

　　当然还可以继续列举出DEC策略失误的长长清单，包括他们不够重视主流市场和个人电脑市场的变化等等，不过这些都和Alpha架构本身没有直接的关系，所以略过不谈。总而言之，DEC的确倾注了大量的心血在Alpha上面，不过当产品推出之后，DEC公司想到的只是怎么来 Alpha架构来换钱，而不是如何将这个架构推广开来。

总结

　　80年代末，90年代初这段时间，DEC作出了许多糟糕的决定，包括1992年新任命的董事会主席Robert Palmer，对DEC进行的一系列重组。Palmer认为现存的matrix模式(按照功能不同来划分出不同的部门，每个项目由多个部门协调完成)不适合公司，要回到传统的vertical模式下(从最上到最下，每一个人的职位和任务都分配的非常具体)。

　　从91年到94年，DEC公司的损失超过了40亿美元，单93到94年度，就损失了20亿元。为了弥补大量的财政赤字，Palmer计划将DEC其他可以分割出去的部分全部卖掉。因此一次全球大甩卖拉开了序幕。1994年7月，将DEC生产硬盘驱动器的存储部门，以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。之后不久，又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给了Oracle。97年11月，DEC再次将网络产品部门作价4亿3000万美元卖给了Cabletron。

　　重病缠身的DEC在97年还将Intel告上法庭，指其在Pentium，Pentium Pro和Pentium II处理器中，使用了10项Alpha处理器的专利。97年9月，双方对簿公堂，两不相让。但同年的10月27日，双方在庭外达成谅解。DEC授权给 Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外)，并且同意在未来支持它的IA－64架构开发计划。而Intel也以6亿2500万美元的价格，购买了DEC在哈德迅的制造工厂和位于以色列及得克萨斯的设计中心，并且同意以后将生产DEC的Alpha处理器，同时得到DEC所有专利10年的使用权。

　　最后还不得不说说那些在DEC工作多年，并且才华横溢的工程师们的去向。Derrick Meyer加入了AMD公司，设计K7；James Keller也去了AMD，不过是K8的架构师。Daniel Leibholz到Sun开发UltraSPARC V。Intel远没有想象中的如此幸运：虽然在DEC公司最后关头得到了很多好处，不过StrongARM架构却只能够看着它胎死腹中，因为当初设计 StrongARM-110的首席架构师—Daniel Dobberpuhl，Richard Witek，Gregory Hoeppner和Liam Madden没有一个愿意加入Intel。而第一个提出Alpha架构的Richard Sites则一蹶不振，一直没有找到像样的工作……

　　到1998年5月18日，只有32000名雇员的Compaq收购了有着38000名雇员的DEC，结束了DEC在历史舞台上的最后一幕戏。