组织运作图

组织运作图（Organigraphs）

　　所谓组织运作图是一种描绘组织结构图富有创意的新方法，它可以帮助管理者认清关键性的关系和竞争机会。

　　组织结构图是信息系统分析的组成内容。它一般能反映正式的报告关系，对层级严整的职能式结构比较适用。但组织结构图只是组织静态关系的描述，说明组织组成和上下级的隶属报告关系，并不能反映贯穿组织各部门的流程，部门之间的业务关系也不确切，也看不出信息和物质的流动方式。另一方面，流程图可以说明组织的业务是如何开展的，描述组织的动态行为，但容易淡化组织关系。因此两者具有互补性，把组织视图和流程视图综合起来能较全面地分析组织运作方式。有学者已讨论了在活动描述的流程中增加组织因素的活动—组织流程图，这种方法仅在每个活动增加了组织执行实体说明，得到的流程模型显得有些不自然。

　　随着竞争的加剧和经济的全球化，组织环境变得不确定，要求组织能迅速响应市场变化。同时，单个组织靠自身力量难以取得竞争优势，能力核心化和协同商务成为时代的主题，组织之间的竞争演化为供应链之间的竞争。为此，要求对官僚制的职能组织结构进行再造，组织结构出现了扁平化和分权的趋势，协调机制也向柔性、有利于创新的方向发展。新的组织结构，如事业部式、矩阵式以及变种混合式都不断地被尝试。此外，在竞争比较激烈的地区和行业，网络化组织、虚拟企业也不是新事物。组织的边界逐渐模糊，组织结构无论从内部构成还是组织联盟都表现出一定的灵活性和动态性。在这种情况下，如何设计全面反映组织的动静态关系的模型，对于管理者改善经营管理和进行合理的战略选择是很重要的，组织运作图就是其中的一种。

　　组织运作图包含两个相当传统的部分。其一就是“集合”（set）。每个组织都是机器或人员等一系列要素的集合。有时，这些要素之间几乎没有任何联系，仅仅是集合而已。举例来说，仓库中的零件就是呆在那儿的一些独立的要素，一家工厂的成品在运走之前也是这样。许多专业服务企业都以集合的形式运作，比如律师事务所。在这种组织中，专业人士在工作中几乎只与自己的客户打交道。集团企业中的各事业部的工作方式或者大学里从事教学和研究工作的教授们的工作方式也是如此，他们的职能都相当独立。他们以一种松散的方式组成集团、小组或组合，这些集合通常分享共同的资源——设施、资金或行政管理，否则他们就不会存在于同一个组织之中。但除此之外，他们都是彼此独立的。

　　然而，在更多情形下，组织的存在并不是为了“存放”集合。它们存在的目的是“联系”。而联系通常是以第二种传统形式表现出来的，那就是“链条” （chain）。原料进入一家工厂，转化成零件，零件再被组合成部件，部件又被组合成最终产品送到顾客手里。汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典型代表，在装配线中，绝大部分联系都是链条式的。事实上，链条式的形式在企业的形象中是如此根深蒂固，以至于许多管理者都用价值链来描述他们的战略，用供应链来描述他们的物流。

　　链条在商业思想中的重要影响是可以理解的。因为链条是线性的，它可以促进标准化，从而增强可靠性。它们能够阐明构成当代企业的许多复杂流程，并将它们系统化。一家不存在“链条”的汽车制造厂是不可想像的！但是链条是否真能描述一家公司所有的活动和关系呢？显然不是。请想想客户服务办公室里的嘈杂混乱和新产品开发过程的曲折反复吧，这些过程就不是链条式的。那么机场和贸易大厅属不属于链条式的呢？我们认为，这两种组织用其他方式来描述更合适，那就是“枢纽”（hubs）和“网络”（webs）。

　　首先来看一下枢纽。枢纽是一个协调中心。它是一个真实或虚拟的点，人员、事物或信息都围绕着它活动。一幢建筑物可以是枢纽，比如一所学校或一个机场；一台机器也可以是枢纽，例如一台计算机；一名管理人员也可以是枢纽，比如一名足球教练。枢纽还可以是一种核心能力，例如佳能的光学技术或3M的焊接与涂层技术。事实上，通常被我们认为是链条的地方，也可以被看作枢纽。围绕一家工厂画一个大圆圈，将它的装配线（一个链条）包括在内，整个地方看起来就会像一个枢纽，零件和人员被输入进去，产品则从里面输出出来。

　　枢纽描述的是一个焦点上的内外双向运动。但是要素之间的联系常常比这更复杂，这就需要用到“网络”了。不断有人提醒我们，我们生活在网络时代，人员、团队、计算机或者其他东西构成了不同的节点，以各种各样的方式联系在一起。就像我们看到的那样，网络是没有中心的网格，使人们可以进行自由开放的沟通，并能保持人员和创意的持续流动。

　　以新产品开发为例。在产品投放市场的过程中，管理人员、工程师、销售人员和顾客等各种角色都会互相交流，通常是以一种非常迂回的方式。如今，任何复杂的项目都可以被看成一个网络。想想看，奥运会是如何组织的，还有电影是怎样制作的。每个人都要与其他所有人交流，他们之间的交流常常会产生创造性的、出人意料的结果。

　　当你试图用集合、链条、枢纽和网络来绘制组织运作图时，最终会得出一个什么样的运作图呢？各种结果都有可能。没有所谓正确的组织运作图。和组织结构图严格的图形安排规定不同，组织运作图要求管理者为他们的公司绘制一幅个性化的图景，这就需要一些想像力和开放性的思维。事实上，组织运作图还可以包括集合、链条、枢纽和网络以外的形状，只要那些形状能表达一定的含义即可。例如，有些组织运作图呈漏斗型，这说明链条中发生了某种转化。对于那些习惯于按传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们感到不安。曾经一位经理一开始对组织运作图很抵触，他说：“我就是喜欢组织结构图。当公司出了什么岔子，我可以准确地知道该去找谁来搞定它。”要绘制一张组织运作图，你必须接受一个事实：它更关注关系和流程，而不是姓名和头衔。

　　图:某家报纸的组织运作图

　　报社从社会新闻、图片等来源获得各种素材，然后，报社的员工筛选、改编这些素材，把它们组合成一个单一的文件。接下来这个文件要被送去工厂印刷，印刷出的报纸再被发行到社会上。实际上这些报纸恰恰返回到了许多提供了素材的人手中，比如给编辑写信的人和作分类广告的人。

　　这张报社的组织运作图表明，虽然组织的总体流程是链条式的，但是流程中还共存着其他形式。例如，记者与社区的关系就可以看作网络式的：许多记者的惯常做法就是建立起资源网络。而整个报社可被看作是一个枢纽，各种各样的输入要素都汇聚于此——分类广告以及其他广告、给编辑的信、文章创意等等——然后再散播回社会中。各种支持和行政职能，比如采购和财务，由于没有被整合进组织的主体线性流程之中，都被展示在枢纽的周围，而不是在枢纽的内部。

　　图:某家报纸的组织结构图

　　这和传统的组织结构图是不同的，那些叠在一起的小方块意味着，这个组织是由独立的业务部门组成的。这张图甚至没有显示出广告商，并且暗示着人力资源部门在某种程度上处于组织运作流程的核心。相反，组织运作图表明广告商既是版面内容的来源（作为网络的一部分），又是客户，并且将人力资源部门放在了恰当的位置上。它还使人们更加关注业务范围，指出哪些活动应该留在公司的核心，哪些活动可以选择进行外包——比如印刷和发行。

　　图:某电器元件公司的组织运作图

　　该“电器元件公司的组织运作图”展示的是一家英国电器和机械产品经销商的情况，描绘了一个与报社截然不同的业务。当你实际去参观这家公司时，会发现它的运作方式好像一个网络：一台自动的机器从一个大型仓库的各个角落选出不同的产品，再将它们送去打包。但是事实上，这个活动更像一系列链条：每一个订单都是按照精心安排的顺序完成的。

　　从整体上看，该公司的运作是链式的。电器元件公司采购上千种物品，形成存货。当客户下了订单后，公司可以在一天内将产品从货架上挑选出来并发送出去。但正如通常的情况一样，这家公司事实上结合了多种组织形式。例如，该公司与客户的关系也可以被看成一个网络。电器元件公司每年都会为客户派送几次产品目录，他们大多数是工程师。客户可以通过电话下订单，也可以拨打同一个电话向技术支持人员进行咨询，这些技术支持人员也是工程师。

　　该组织运作图使管理人员可以发现十多个拓展业务的新机会。“这张图促使我们思考我们真正的专长究竟是什么。”公司首席执行官鲍勃·劳森回忆道，“然后我们断定，我们的专长就是企业对企业的关系，而不是与消费者的关系。”基于这一认识，电器元件公司决定在亚洲进行大规模的业务拓展，并扩大互联网业务。而且，组织运作图还帮助公司的管理人员发现了进行产品目录细分的战略逻辑。以前，该公司只派送一种版本的目录，而现在则发行六种具有不同特点的目录。组织运作图还向管理人员展示了扩张和销售公司正在进行检测的服务的机会。“这个图表使我们对所有的新机会一目了然。”劳森说。

　　组织运作图突出了组织单元（员工、部门、团队和组织相关实体等）如何协作完成组织的目标，便于把握各单元的角色及其参与的流程，从中可以分析组织业务的重点和扩展机会，此图可作为了解组织的“地图”。上图的电器元件公司CEO鲍勃·劳森认为组织运作图让他们看到了各种各样的新机遇。当然组织结构图包含的流程粒度还比较大，需要时可以细化。这可以和用活动描述的流程描述方法结合起来。

　　除对单一组织进行分析外，组织运作图也适合分析网络型虚拟企业或供应链，Peter Weill教授等把它用于组织电子商务模式（关于一个企业的消费者、客户、协作者和供应商之间各自的角色地位和相互关系的描述，通过这个描述能够清楚地指出产品、信息和资金的流动，以及各个参与者所能获得的主要利益）的表达。

　　图：价值网集成者电子商务模式原理图

　　图：日本7-11电子商务模式

　　可以看出，虚拟企业或供应链（跨组织、超组织）等运作图是组织内部运作图的推广，表达的内容是相似的，突出了各参与角色的协作关系、商业模式和业务流程。