策略三构面

　　策略三构面是指“范畴、资源、网络”三大部分，即“营运范畴的界定与调整”、“核心资源的创造与累积”以及“事业网络的建构与强化”三部分。

　　“营运范畴”是指企业对产品市场、活动组合、地理构形及业务规模的选择。这些决定界定了谁是企业的客户及企业对客户提供什么产品及服务，也间接决定了谁是竞争对手，从这角度看，“营运范畴”界定一个企业与外间的关系。

　　“核心资源”是企业的营运资本，它包括资产与能力两大项，前者是指在特定时点可清点的有形资产与无形资产;后者则是指有助于企业基本运作的组织能力(如业务运作程序、技术创新与商品化、组织文化、组织记忆与学习等等)和个人能力(如专业技术、管理能力、人际关系网络等等)。没有资源不能提供产品及服务，没有恰当的营运范畴，资源也不能实现它的价值。资源是能否在某营运范畴中建立竞争优势的根本，但资源的累积也有赖于投资及从事活动中所能吸取的经验，因此从长远角度看，两者有着紧密的关系。

　　“事业网络”是指企业必须和周边环境中的事业伙伴建构起适当的关系。它包括与体系成员间的关系、各成员间的网络关系及在网络中的位置。一般来说，没有企业能拥有所有为提供其营运范畴内的产品及服务所需要的资源，因此企业必须有不同的资源供应者才能实现其营运范畴的承诺。这些伙伴及与它们的关系便是事业网络。

　　“策略三构面”与“竞争优势”两者之间有许多地方相互关联，当策略三构面中各项具体内容向有利的方向发展时，就会形成该公司的竞争优势;同时竞争优势比较明显也会促进策略三构面中相关内容向这利好的方向发展。同时好的管理优势也会在企业中沉淀为好的组织资源;好的服务优势、好的文化情感优势也会在企业中沉淀为商誉资源，并在一定程度上还会扩大企业的地理构型及业务规模。在此要说明的是策略三构面问也存在着相互关联与互动，范畴与资源的互动，资源与网络的互动，范畴与网络的互动。

　　“策略三构面”理论是从“营运范畴的界定与调整”、“核心资源的创造与累积”以及“事业网络的建构与强化”三部分来分析企业运营的好坏的。下面我们以戴尔公司为例来进行分析。

　　(一)营运范畴的界定与调整

　　戴尔公司早期的产品定位实际上就是进行组装机的销售，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案:系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。众所周知，戴尔拥有黄金三原则。

　　1.直销原则。戴尔公司建立了一套客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中详细列出所需配置，然后由戴尔“按单生产”，同时，借助网络整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。戴尔的网页www.dell.com声誉卓著，网址已包括80个国家的站点，每季度访问量超过4000

　　万人次，正是由于戴尔所提供的完善和高效的信息服务，最终赢得了订货决策者的选择，在为客户提供价值增值的同时，进一步强化了客户的忠诚度。

　　2.摒弃库存。戴尔在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。库存占用资金的减少;优化应收和应付账款，加快资金周转;库存管理成本的降低;规避个人计算机行业技术更新快、成品和原材料降价、滞销的风险等等。以信息代替存货是戴尔模式的核心。

　　3.与客户结盟。“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。最具创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库的下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时问，深受企业界欢迎。

　　(二)核心资源的创造与累积

　　前文所述，核心资源包括资产和能力两大项。

　　就资源而言，并非所有的资源都可以作为企业持久竞争优势的来源，我们将能够带来企业竞争优势的资源称为关键资源。按照伯尼(Barney)的观点，关键资源的评判标准主要有价值性、稀缺性和不可模仿及替代性，因此关键资源是企业获得竞争优势的唯一直接途径。戴尔的成功从表面上看是营销理念创新的成功，而从实质上看，这种营销创新的成功更是源于技术创新、组织创新等涉及企业其他管理活动的创新和变革。

　　1.企业内部各项管理实现信息化。戴尔公司的网站现在的日营业额达到4 000万美元，接收到

　　的电子定单数以千计，这就牵涉到定单信息的统计、分类以及正确的传到生产部门。而这一切不可能由人来完成，只能由先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能。从生产流程上说，戴尔直接面向用户定制产品，要求随时改变产品结构，这就使它不宜作用于流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。所有这些环节都离不开企业内部的现代管理的实现，其中最主要的就是以ERP软件实施为代表的企业内部管理的信息化。

　　2.良好的物流体系支持。在美国，由于市场发育比较完善已经逐步形成了一个完善的物流体系。戴尔公司不但能保证商品能够及时的送到顾客手中，还能提供定单查询服务，让顾客随时知道自己的东西究竟已经运到什么地方了。

　　3.良好的服务支持。一方面，戴尔公司通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷的解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，戴尔通过将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现了专业分工合作，节省了自己的成本，也能够为用户提供优质的服务。

　　力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。

　　(三)事业网络的建构与强化

　　经济增长的不竭动力在于不断深入的专业化分工。从产业价值链的角度来分析，企业必须与上下游企业以及其他社会主体进行交易以实现价值创造。随着环境的变化和技术的演进，企业之问、企业与其他社会主体之问的关系变得日益丰富和复杂。组织必须与供应商、销售商以及其他伙伴进行深层次的合作以获得外部的资源，进而才能够在有竞争力的价格水平上提供新的产品和服务。网络已经成为企业生存环境中不可分离的组成部分。从这个意义上讲，企业所拥有的网络关系必然对组织的竞争优势有重要影响。

　　戴尔的业务流程创新分为两阶段。第一阶段是放弃零售业的中介渠道，建立向客户直接销售电脑的经营模式。第二阶段是将网络技术充分运用于经营管理过程之中，建立了信息密集型的生产体系。这种体系使戴尔能够根据客户的规格迅速、准确而又没有库存地生产出电脑。