知识增值

　　知识增值是知识从量变到质变的过程，知识的序化和系统化本质上是实现知识从量变到质变的手段，这主要包含两层含义：知识在有序化、系统化和再生产的过程中产生新的价值，即知识效用增值；知识或知识产品被用户利用以后，增加了价值（产生社会效益和经济效益），即知识经济增值。

　　关于知识增值的内涵学者们进行了相关研究，美国著名管理学家托夫勒在《竞争论》一书中指出，土地、劳力、原料、资本等传统资源是第一次浪潮的生产要素，而信息和知识是第二次浪潮的核心资源，并从量增值和值增值两个层面对知识资源进行了分析，强调知识增值是在演进、派生、分化和扩展跃进的过程中所呈现的增长趋势。Demarest(1997)从价值链中价值增值的角度，将企业中对知识管理过程进一步细分为构建知识和收录知识，通过价值链来研究知识扩散和知识传播，类似于通过诸如设计、生产、营销和交货等基本活动实现价值增值。Edward Truth(2001)提出，基于知识系统策略管理并利用组织的主要流程，作为评估知识框架的各种项目已被普遍证明是非常成功的，这一方法被描述为“知识价值管理”。Yong Long Chen(2004)运用了战略、过程来建立价值链模型，但忽视了知识通过商业应用实现价值增值的过程。在国内，一些学者从图书馆学的视角来探索知识交流的内在机制和工作原理，指出掌握知识演变、流动、转化的基本规律，有利于分析知识增值机理。迟晓英，宜国良(2000)从价值链、价值店和价值网3种观点对知识增值进行了界定，但缺乏对企业知识的价值增值途径进行分析。熊学兵(2009)在分析企业知识管理系统性的基础上，构建基于价值链的企业知识管理系统模型，并探讨了模型的运作机理。从国内外研究的成果来看，知识增值实质上是指企业参与知识流动过程中，为了满足顾客的潜在需求，通过对确定的价值目标、活动过程和正确的增值活动进行管理的过程。价值链理论作为一种研究知识增值的方法，已从企业内部延伸到企业外部，并把供应商、销售商、用户等纳入了它的范畴。基于此，本文重点以技术供应链中核心企业为基本落脚点，以企业间知识流动为分析对象，从价值链理论的角度来对技术供应链中核心企业知识增值机理进行研究。

　　知识增值机制的重点在于使企业已经获取的知识得到增值，这种增值包括两个层次，即量增值与质增值。

　　量增值是指企业知识数量上的增加，这方面的成效将使得企业在数量上拥有更多的知识，但新增加的知识能够给企业带来价值增加的效率与企业原有的知识是相当的。

　　质增值是指企业增加的知识的质量比以前有所提高，表现为新增的知识使企业价值创造的效率比原先更高。事实上，质增值过程中也包含了企业知识数量的增加，只是我们更强调它所能够带来的企业知识质量的提高。相对来说，质增值要比量增值在增值程度上更深一层。

　　从知识管理的过程或者环节来看，企业知识的量增值主要通过知识共享管理来实现，而知识的质增值则主要通过知识创新管理来获得。

　　对于企业来说，市场就是企业的生命，谁占据了市场，谁就能得到生存与发展的机会。当今的市场竞争空前激烈，一方面，消费者的消费水平在不断提高，消费越来越倾向于知识含量高的产品和服务；另一方面，市场的全球化也使企业不再拥有那种受一定保护的区域性市场，这使企业面临着前所未有的竞争压力和开拓市场的难度。企业只有靠不断的创新才能去赢得市场，而企业创新的源泉不是实物资源，也不是金融资产，而是企业的知识资源。

　　知识管理已日益成为提升企业竞争力的核心，它通过实现企业信息资源的有序化，改善企业内外部的沟通渠道，增加企业的知识储备，形成企业商务智能，建立知识地图等方式，不断提高企业的竞争能力和市场适应能力。

　　一、知识量增值：知识共享的六种形式

　　在知识经济的条件下，企业创造价值的大小越来越取决于其所掌握知识的多少，而知识共享则会使企业创造的知识指数倍增加。这种增加可以用安达信公司的知识共享公式来表述：

　　K = (P + I)^S

　　其中，K代表知识，P代表公司员工，+代表技术，I代表信息交换，S指公司的知识共享能力。这一公式所代表的含义是：把知识(K)看作是由公司员工(P)借助于技术(+)进行信息交换(I)的能力所获得的，而共享的能力(S)则可以使知识指数倍扩大。针对企业的知识管理活动，我们分析六种不同类型的知识共享。

　　(一)不同员工个人之间的知识共享

　　个人之间的知识共享主要是指如何使组织内不同员工之间进行良好沟通，从战略角度来说，就是如何改进组织内人们之间的知识技能转移。其中，最重要的核心因素是信用，即人们究竟在多大程度上愿意共享他们已有的知识。这个问题的答案是，让战略管理者关注信用建设、小组建立、工作轮换、师徒制计划等。

　　(二)员工个人与内部组织间的知识共享

　　20世纪9o年代，曾有大量投资试图将个人的零散隐性知识转化为群体的知识库，其主导思想是，知识库中的信息应为大家所共享。这里存在的策略问题是：我们如何能提高将个人的知识转化为系统知识的转化率?通常的方法是建立一种定期的员工个人经验采集机制，并结合一定评判标准和激励措施，使得这种直接贡献于知识增值的转移活动得以高效开展。

　　一旦个人的知识为系统所获得，它就应与其他人共享，这样，人们才能提高运用知识的能力。否则，这种系统投资就是浪费。但问题是，我们如何能通过系统、工具来提高个人的知识能力?这个问题的答案在于提高系统的人机界面中学习过程的效率，以及创造一种模拟互动的学习环境。

　　(三)员工个人与外部组织阃的知识共享

　　个人到外部组织结构的知识共享，是指有关组织内的员工将知识共享到外部环境。这一策略的问题在于：组织内的员工应如何提高顾客、供应商及股东的能力?这个问题的答案是，企业应关注于帮助顾客了解产品、摆脱繁琐手续、举办产品座谈会和顾客培训等活动。

　　员工能从顾客、供应商、伙伴那里获得许多反馈的意见、经验和知识，因而外部到个人的知识共享是指员工如何从外部组织中学习，它与第二部分的知识转移方向相反。组织内部通常都能系统地获取这类知识，但这些知识很分散，很难加以评估和利用。它的策略问题在于：组织的顾客、供应商如何提高员工的知识能力?这个问题的答案是，让管理者关注于培养组织内员工与组织外人员的良好关系。

　　(四)内部组织与外部组织之间的知识共享

　　外部组织向内部组织的知识共享主要是指组织能从外部学习知识，以及这种学习如何转化为行动的过程。这一策略的问题是：从顾客、供应商那里学习来的知识如何能改进组织的流程及产品和服务?这个问题的答案是，授权呼叫中心解释顾客的抱怨，创立战略联盟产生新思想等。

　　内部组织向外部组织的知识转移的问题在于：组织的系统、工具、流程如何提高顾客、供应商的知识能力?这个问题的答案在于，多开展使组织的系统、工具、流程能更有效地服务于顾客的各种活动，如产品追踪、自助服务等。

　　(五)不同内部组织之间的知识转移

　　内部组织通常是公司的业务核心力量。不同内部组织知识转移的核心策略问题是：一个组织的系统、工具、流程应如何有效地整合?这个问题的答案在于，重组数据库，建立整合的IT系统，改进办公室的设计等。比如，普华永道的内部网系统整合了上千个过去分散在各地的数据库。

　　(六)不同外部组织之间的知识共享

　　顾客相互之间会对公司的产品和服务做什么样的评述?以知识的观点来看，传统的顾客满意度调查应加入更多的活动事项，以增加顾客及股东之间的知识共享。但问题是，我们如何才能促进顾客、供应商、股东之间的对话，从而提高他们的知识水平?这个问题的答案在于，增加能促进战略合作的活动，提高组织的形象及产品的品牌知名度，举办产品座谈会以及开展联谊会等。

　　通过上述六个方面的策略应用，企业知识共享活动的效率将会大大提高，从而使企业的知识获得较大程度的量增值和一定程度上的质增值。

　　二、知识质增值：知识创新的“⊥”形模式

　　知识创新管理的核心思想是，利用企业员工的智慧，通过员工对企业现有知识的分享来实现知识创新，从而使得企业的知识资产得到增值。为此，我们构建了企业知识增值的“⊥”形模式：一方面，要求打破企业的部门、层级界限，提倡在企业内部实现跨部门、跨层级的知识分享，即“⊥”形的水平部分；另一方面，要求通过企业全体员工的创新活动实现企业知识资产的增值，即“⊥”形的垂直部分。因此，这一模式可由三部分组成。

　　第一部分：分享机制。这是指企业的管理者要培养员工分享企业内部知识与经验的能力。为此，需要建立一个知识库，作为员工分享的平台，并采取一定的制度措施加以激励。

　　第二部分：创新机制。这是指企业全体员工要在分享企业内部知识与经验的基础上，进行有效的创新，并将从实践中总结出的新经验(eP知识库中没有的经验)、学习来的新知识(即知识库中没有包括的知识)或创新出的新方法输入知识库中。创新机制要求员工定期完成一定额度创新企业知识库的任务。

　　第三部分：评估机制。这是指企业要对员工的创新活动进行科学的评估，特别是要评估员工创新活动的价值，以此作为对员工进行相应激励的依据。这三个方面机制的顺次运作，形成企业内部的一个知识积累周期。知识共享共创“-l_”形模式就是要通过这些周期的循环往复，实现企业知识资产的增值，如图1所示。

　　企业在实施上述模式时，主要采取五个步骤。

　　(一)在企业内建立知识库，鼓励员工分享知识

　　这是企业全体员工进行分享知识的基础，它将建立在我们第二部分分析基础之上。在知识库内要对知识进行分类管理，如按行业、按企业内部的职能部门或者按学科来分类等，这主要取决于企业的业务特点以及操作、利用的便利性。同时，还要对知识进行科学的编号，以便查询，并可以保证知识库内的知识无重复。

　　(二)制定知识创新的制度与标准

　　企业应把创新机制以书面的形式落实下来，并作出详细的规定。其一，每个员工每一个季度都要提交正面建议性的“知识”，如工作中总结出的一些经验、新构思的提高效率的好方法等。同时，要提交负面改进性的“知识”，如所发现的现有制度的缺陷、企业现行工作中的不足等，最好附带改进办法。每个员工提交的“知识”应在共享知识库的基础之上有所提高，并且不能与知识库内的已有知识重复。其二，人力资源部门负责检查员工所提交“知识”的质量(主要检查是否满足无重复的要求)，并将合乎要求的“知识”输入企业的知识库。如果发现不合格的“知识”，就通知该员工于限定的时段内重新提交。

　　这些制度与标准的建立可以先由企业的人力资源部协同各中心经理共同起草，再经企业高层讨论通过。

　　(三)实施所制定的制度与标准

　　制度与标准制定出来以后，企业应将其在企业全体员工中间实施。这里，要求企业高层对新制度的实施给予强有力的支持，并组织有关人员对新制度加以必要的解释与说明，讲清该制度的重要性和对企业、员工的“双赢”意义。同时，为保障制度落实，还要制定一定的奖惩措施。

　　(四)评估新“知识”的价值

　　对“知识”价值的评价主要依据该“知识”被共享的次数。员工所提交的“知识”被企业其他员工分享的次数越多，就说明它对企业整体人力资源价值增值的贡献越大，从而也就认定该“知识”的价值也越大。为此，企业的人力资源部门要利用知识库系统来统计被共享的知识，评选出每季度共享次数最多的前十名“知识”。

　　(五)实施知识奖励

　　企业要制定相应的奖励措施与办法，对提供共享次数前十名“知识”的员工给予相应的物质奖励和精神奖励，比如一定数额的奖金以及总结大会上的公开表彰等。