理查德·柯瓦希维奇

理查德·柯瓦希维奇(Richard Kovacevich)

墨守陈规或许能获得一时成功，但无法长久，柯瓦希维奇是一个反证。——不守规距的银行家，富国银行CEO

　　富国银行CEO理查德·柯瓦希维奇心直口快。在谈到富国两个竞争对手去年宣布的大手笔收购时，柯瓦希维奇毫不掩饰他的观点。对于美洲银行以480亿美元收购弗利特波士顿，他一针见血地说：“出价太高！”，而对于JP摩根大通以580亿美元收购第一银行，他更是略带嘲讽地表示“两个都快完了”。他说：“我不相信规模。越大不是越好，而是越糟。”

　　然而，就在他说那话后不久，2004年9月2日，富国银行宣布以1.24亿美元股票收购休斯敦的第一社区资本（First Community Capital）。当然了，他有他的理由。分析师认为，这起收购的价格是合理的，而且可增强富国在休斯敦地区和美国西南地区的实力。

　　2004年上半年，有意进行并购的美国银行大约有300家。据估计，收购金额达到1250亿美元，相当于一年前的6倍。科瓦塞奇却大胆地预言，这些收购注定要失败。他表示，他即使收购，也是收购符合条件的，而且出价不会高。收购休斯敦第一社区资本成为柯瓦希维奇收购哲学的又一个情景案例。

　　柯瓦希维奇就是这样一个人，一个类似怪才的人，敢说，更敢干。别人不敢说的他说，别人不敢干的他干。

　　1980年代末，科瓦塞奇在任诺威斯特银行首席运营官时，分析师们希望诺威斯特从住房抵押贷款业务退出。柯瓦希维奇却反其道而行之。现在，富国的抵押贷款业务达到7490亿美元，在美国住房抵押贷款市场位居第二。1990年代末，当对手们赶时髦似地纷纷关闭分行时，他却增设了不少分行。当对手们竞相出高价收购投资银行业务时，他冷眼旁观。

　　第二曲线资本对冲基金的托马斯·布朗这样评价柯瓦希维奇：“没人能够长期打破传统思维，而且保持正确。”在竞争对手看来，今年60岁的柯瓦希维奇是个傲慢自大的人。对此，柯瓦希维奇解释说：”我有什么说什么。我的目的不是让别人喜欢我，我不做任何引人注目的事情。不过，在沃尔玛和家德宝独霸天下前，它们也是鲜为人知的。”

　　这就是柯瓦希维奇，一个我行我素的人。

　　1993年出任诺威斯特银行CEO后，柯瓦希维奇开始大举并购。在华尔街分析师愕然的目光中，他收购了77家银行，其中大部分资产不足10亿美元。到1998年，该行在美国16个州已有3830家办事处。

　　1998年12月，他打破一贯的做法，以350亿美元收购资产达930亿美元的富国银行。不过，他仅支付了高于富国市值9%的溢价，而瑞士信贷第一波士顿收购弗利特波士顿却支付了40%的溢价。

　　在宣布提出收购富国银行当天，他在纽约Plaza宾馆召开会议。他问在场的上百个基金经理和分析师：”谁喜欢这起收购的请举手！”结果，全场没一个举手的。

　　在诺威斯特入主富国前，巴菲特的伯克夏·哈萨维公司持有富国银行8%股份。巴菲特也不同意诺威斯特收购富国。事后，他对柯瓦希维奇说，他认为富国和诺威斯特并不般配。

　　柯瓦希维奇的确顶着很大压力。在诺威斯特和富国合并前，富国曾收购加州的第一洲际银行，但处理得不成功，因此收购后富国的股价开始下跌。

　　柯瓦希维奇看到的却是一个机会。因为当时第一洲际银行在美国21个州的分行中仅有2个州和他的银行业务重叠。不过，柯瓦希维奇还是审慎地表示，整合两家公司可能需要3年时间，而且他还承诺在合并后只削减10%的成本。与此几乎同时进行的是另外3家银行的并购，这些银行声称要削减成本45%。然而，最终成功的却是柯瓦希维奇。其他几家银行均未达到预期目标，其中一家银行的CEO还因此不得不提前退休。

　　巴菲特对柯瓦希维奇刮目相看。2002年后，巴菲特将他在富国银行的股份增加了300万股。

　　为了充实金融产品，过去5年，富国收购了18家保险经纪公司，3家信托公司，3家资产管理公司和一家其他银行不敢碰的亏损共同基金。过去3年，富国银行的企业融资利润--包括401(k)计划，股东服务和贷款--每年以14%的速度增长。相比之下，富国在该领域的6个主要竞争对手平均年增长仅有可怜的4%。

　　在柯瓦希维奇的努力下，富国的资产达到4200亿美元，业务涉及银行、保险、投资、抵押和消费信贷。尽管在美国5大银行中，富国的资产最少，但资产回报率却是最高的，净息差也高居榜首，达到5%。

　　去年，富国银行被穆迪公司评为债务等级3A级，是目前惟一被评为3A级的美国银行。去年，富国银行营业收入2800亿美元，利润62亿美元。今年上半年利润达到35亿美元。

　　今年5月份，巴菲特在股东年会上由衷地表示，富国银行是一家”记录极好”的”非凡的银行”。

　　并购成功的关键在于整合，而整合成功的关键在于人。柯瓦希维奇深谙此道。

　　富国银行在美国23个州共有3000个分行，相当于花旗集团的4倍，共有员工14.6万名。而花旗集团的资产相当于富国的3倍。一些研究效率问题的专家指出，对于富国这样规模的银行来说，员工数量太多了。柯瓦希维奇听不进这种理论上正确的“忠言”。

　　效率问题专家喜欢看成本比率（即营业收入与员工数量之比）指标。柯瓦希维奇并非不注重降低成本，但他对此的看法却颇为与众不同。他强调，保住2%顾客就相当于降低10%成本。因此，如何维持一支有战斗力的队伍就成了重中之重。

　　柯瓦希维奇出生在美国华盛顿州恩努克劳，是一个磨坊工人的儿子。柯瓦希维奇喜欢棒球，年轻时曾是个相当出色的投球手。扬基棒球队曾想把他招去，被他婉言谢绝了。对数字非常敏感的柯瓦希维奇不想当职业棒球运动员。于是他拿着棒球奖学金，进了斯坦福大学。大学期间，他的胳膊受伤，从此与棒球彻底无缘了。

　　大学毕业后，他在通用磨坊公司工作过一段时间。1975年柯瓦希维奇进入花旗公司，负责管理纽约分行。说得好听点，这是一个锻炼人的地方。当时的纽约分行业务开展很差，员工士气低落。柯瓦希维奇马上意识到，这样一支员工队伍是不可能出好业绩的。他们需要有人给他们鼓劲。

　　他从一件事中得到启发。他家乡恩努克劳（Enumclaw）的棒球队尽管没有大牌球星，但由于队员们精诚团结，士气高昂，最后竟然在华盛顿州比赛中打进了决赛。于是，他当起了啦啦队长的角色。结果不言而喻，纽约分行的业绩迅速上升。在担任富国银行CEO后，他仍不忘啦啦队长的作用，并将它发挥得更加淋漓尽致。

　　然而，在花旗他没有用武之地。由于当不上花旗公司零售银行业务经理，1986年他进入总部位于明尼阿波利斯的诺威斯特银行，担任首席运营官。当时诺威斯特仅有200亿美元资产，相当于花旗的1/7，在美国7个州也仅有238家分行。

　　诺威斯特和富国银行合并后，为了成功整合，柯瓦希维奇运用了财务激励手段和一些当时看似怪异的手法。而且许多做法一直沿续至今。

　　如果分行经理管理的员工能向做其他业务的员工介绍客户，比如向负责抵押贷款业务的员工介绍新的支票账户客户，那么分行经理每个月就能获得一定比例的奖励。他还鼓励分行员工大胆尝试新的销售手段，并向其他分行员工介绍他们的成功经验。

　　对于业绩最突出的员工，他派他们到拉斯维加斯或夏威夷旅游。他还举行聚会，让各分行在聚会上争夺“最佳团队合作精神奖”。不久前，他在奥兰多市举行了一次年度销售大会。大会为期4天。在会上，柯瓦希维奇头上戴着蓬乱的假发，唱着甲壳虫乐队的歌曲，亲自接见120名在交叉销售方面业绩最突出的员工。人们大声喝彩，场面异常热烈。

　　谢莉·弗里曼以前是莱曼兄弟公司的私人银行家，现在是富国的一位经理，负责管理富国在洛杉矶的225个分行。她说：“参加这样的聚会时，我不得不放下矫揉造作。你能看出，有人情味对于柯瓦希维奇来说意味着什么。他喜欢他们，他希望他们快乐。”

　　柯瓦希维奇很直接地说：“我不愿这么做，但我知道这比干坐在办公室闭门造车更能推动我的公司。”不过，他也表示：“我认为当领导最基本的一点是要真正尊重和你一起工作的人。我们想创造一种让我们的员工能有用武之地的环境。”

　　他还经常到各分行了解情况，并鼓励分行经理将自己的想法付诸实践。与诺威斯特合并前，富国银行收购第一洲际银行后曾造成大批顾客和员工离去。柯瓦希维奇上任后，创立了一种兼收并蓄的管理风格。那些自我激励、有团队协作精神和优秀执行能力的员工能够得到他的奖励和赏识。在员工薪水构成中，奖励工资约相当于全部薪水的20%。

　　柯瓦希维奇认为，在所有层级上，领导能力都是非常关键的。他指出：“不能说领导只有一个或少数几个。要形成卓越的领导力就要相信并向人们传递出这样一个信息，即在整个公司，领导能力是重要的因素。我们的商店经理是领导，出纳主任也是领导。如果你重视领导力，而且笃信这是成功的关键所在，你的公司就能有更多的领导者。仅有一个分权的组织而没有优秀的领导者是不行的。”

　　另一方面，柯瓦希维奇又不迷信领导力。他坦率地表示，最好的想法并非只有管理人员才能想得出来。为此，他很注重对员工的培训。为了对过去3年新加入富国的数千名职员进行培训，他将他们送到十几个培训中心去。这些培训中心有850名其他员工，负责对新员工进行为期3个星期的角色练习销售培训。柯瓦希维奇还提倡聘请技能互补的员工。他打比方说：“如果你的橄榄球队队员全都是四分卫队员，你就赢不了，你可能会一败涂地。”

　　然而，身为富国这支竞争能力很强的球队的啦啦队长，柯瓦希维奇却很节俭，节俭得有些过分。虽然持有富国3.5亿美元股票，他的许多衣服却穿了10年以上。6年前，公司给他买了架公务机。在此之前，他出差一直坐经济舱。

　　他的确也不同于一般的银行家。他把分行称作“商店”。这并非为了标新立异或哗众取宠，他只是想让银行像商店推销产品那样推销他们的服务。

　　他不断向公司上下灌输客户服务的重要性。他指出，增加一名新客户的成本相当于保持一名客户成本的5倍。在一次年度会议上，在肯定公司取得的成绩的同时，他也很尖锐地指出，要想成为一家卓越的公司，客户服务就不能停留在一般水平上。

　　业内专家认为，零售银行业务盈利的关键在于向已有顾客销售全套产品。为了做到这一点，富国对2300万现有顾客进行筛选，找到最有前景的顾客，然后以交叉销售的方式向顾客推销大量的金融产品。

　　即使是在管理最好的银行，这种策略推行起来也有很大难度。不少银行通常只同时向每个顾客销售2种产品，比如支票账户和个人退休账户。富国银行平均向每个顾客销售4种产品。柯瓦希维奇还不满足。他希望最终增加到8种。

　　在4种产品的情况下，每个顾客每年给富国创造的净收入是275美元，而在6种产品的情况下，每个顾客每年创造的净收入达到460美元。不过，也有分析师指出，富国要6年时间才能让顾客增加购买一种产品。按这个速度，要到2028年柯瓦希维奇定下的8种产品的目标才能实现，除非富国在交叉销售方面的技巧更加炉火纯青。

　　在任诺威斯特银行首席运营官时，他的不少措施就很独特。他给每个分行定下损益目标，然后像零售公司那样，对分行每天的销售进行考量。现在，大多数大银行都采取了这种做法。同时，他也坚持做住房抵押贷款业务，尽管当时这种业务的利润率并不高。他认为，抵押贷款是一种核心产品，能在顾客与银行之间建立起一种纽带，使银行更容易向顾客销售其他产品。所以，即便这种业务仅能维持不盈不亏，也不失为一种极好的资产。

　　任富国CEO后，在他的鼓励下，富国员工的创新积极性空前高涨，创新性措施不断出现。富国套餐是4年前由富国丹佛分行一个营销经理首先推出的：如果顾客一次性签约购买富国的5种产品，富国将给予他们降低收费的优惠。领事身份计划是2年前由得克萨斯州奥斯汀分行一个经理率先实行的。当时，他允许一个还没有取得相关证件的墨西哥移民用他们在领事馆里开的身份证明在银行开户。现在，花旗集团等100多家银行已接受了领事身份证。

　　富国的内布拉斯加分行一位市场经理则制订了一种”销售路线图”，教员工们如何与顾客在看似漫不经心的谈话中提出各种主题。比如，先提出抵押贷款再融资和其他比较容易销售的产品，然后再转到销售难度大的产品如共同基金。

　　柯瓦希维奇说，发动员工创新的意义是，能让员工有一种做主人的感觉，并让他们知道他们的努力工作得到赏识。当然，更重要的是，这种创新转化为切实的公司利益。

　　成功需要创新，创新源自不囿常规。这就是柯瓦希维奇。他成功，因为他不守规矩。