正泰模式

　　正泰模式：自建2000家专营店确保销量和质量。

　　在80年代末、90年代初，柳市镇的低压电器是通过数万名直销商在全国进行销售的。这些直销商都是柳市镇人，他们采用四千精神，即走遍千山万水，说遍千言万语，想尽千方百计，历尽千辛万苦，将产品直销给全国各地的电器用户及零售商店。这些直销商既给正泰销产品，也给柳市镇的其他几百家企业销产品。

　　经过几年的市场磨练，在上述数万名直销商中成长出了一批比较优秀的经销商。正泰则采用合股、加盟等多种方式，将这些游商变成了坐商，逐步形成了 2000多家正泰的专营店。这些专营店遍布全国各地，深入到每个县城。正是通过这些专营店，使正泰的销售额迅速增长，2004年已达到119亿元。

　　在这方面，正泰称得上是市场整合的典范。

　　其一，正泰这2000家专营店的老板及许多营销人员，都是从以前的电器销售大军中挑出来的优秀分子，他们经过多年的销售实践，积累了低压电器方面的市场经验，有一大批固定的客户。

　　其二，这些人经过多年商业活动，积累了一定的本金，为正泰开分店，不一定要正泰掏钱，最多需要正泰赊销一部分商品。

　　其三，这些人都是柳市本地人，虽然人在新疆、内蒙古，店在新疆、内蒙古，但家却在柳市，老母亲在柳市，房产在柳市，他们如果坑害正泰，比如赊销正泰的产品不付钱，自然要付出较大的代价。晋商的成功之道，一个重要内容就是用本地人。用了本地人后，对方不讲信用，其成本是巨大的。这方面正泰有点象晋商。

　　“规模经济”和“范围经济”两个概念告诉我们，每个企业办专营店、连锁店是不经济的，因为每个企业所生产的品种有限，养不活一个店。

　　其次，在一个分工十分发达的社会，每个企业都应走专而精的道路。在这方面格兰仕比较典型，也做得比较成功。格兰仕不仅在产业上专，即在众多家电产品中，前9年只做微波炉，后来才增加空调；而且在环节上专，自己只做制造，不做销售，更不建专营店，将自己的全部资金和精力集中，把制造做好，把产品质量做好，而销售工作则交由那些专业销售公司去做。上述两个专字，正是格兰仕的成功之道。

　　正泰集团是中国最大的低压电器集团，在2000年，经全国工商联调查排序，正泰名列民营企业综合实力500强第7位。在温州重点企业纳税大户排行榜上，正泰更是遥遥领先，稳坐第一把“交椅”，成为了名副其实的“龙头”企业。正泰集团的超常规发展， 引起了各级政府及各界人士的密切关注。他们认为，正泰是“温州模式”的一个缩影，有很好的推广意义。那么，正泰为何能在短短的十几年时间内， 从一个万把元产值的家庭小作坊发展成为现代企业集团呢?

　　正泰的发展思路围绕着“六化”，这“六化”的主题是创新，通过实行内外机制创新的一系列改革，实现企业发展的良性循环，并最终实现整体腾飞。

　　股份社会化

　　正泰过去是由大批的农民出身的股东自发组成的(众所周知，在温州特定的环境下，业主绝大多数是搞个体的，几乎全都是白手起家)，这就需要大家转变观念，跳出家庭企业的圈子。集团几个大的股东的观念逐步发生了深刻的变化，跳出了家庭模式的框框，通过不断进行改造、改革和改组， 渐渐走上了股份社会化等现代企业制度建设，使企业的产权、股权更加明确。如何在集中的同时不影响活力，分散的同时不搞重复建设?正泰推行了“母子公司制”管理模式。

　　集团的管理分成三个层面：上层，即集团公司，为投资中心：中层，按小行业组建的专业公司，为利润中心；基层，实际上是各专业公司下属工厂，以成本为中心。这种模式既使成员企业获得了充分的经营自主权，又使集团能专心于自己最应关注的问题——产业的升级和股东们资本的增值。

　　产品智能化

　　正泰从1993年开始，逐步摒弃产品“仿制”之路，在政策上制定了推进科技进步的“十六条”，给科技人员提供优厚的待遇。毋庸讳言， 中国电器面临着全球市场一体的严峻挑战，面对挑战，正泰坚持走“科技兴业” 的发展道路。

　　近年来，正泰投入上亿元巨资购置一流的科研设备， 同时集中优秀科技人员成立了集团科技开发中心，并以“中心” 为龙头，建立以科技开发中心、技术部门和专业技术人员组成的多层次开放式技术开发网络， 形成了集科研、教育、培训和开发为一体的“科技链”。

　　总投资4亿多元的温州正泰成套电器工业园、乐清正泰高科技工业园的建成，将大大提高集团的生产能力和产品档次。温州乃至中国电器业发展的坎坷历程， 使正泰人认准了一条道理：在商品经济大潮中， 只有在提高产品质量上舍得投入、超前投入，才能熔铸企业的“生命支点”。

　　营销网络全球化

　　正泰分阶段、分地域制定和实施系列营销战略， 形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐 团公司射点的三级营销网络体系，现在600多家销售网点(包括海外的销售公司)，正逐步实现计算机联网。在营销网络上通过“一路多制”(即一条通路上实现多种制度)手段，充分利用网络的资源优势，提高市场份额。“正泰”是社会主义市场经济的产物，它的发展壮大始终围绕着市场做文章。

　　1991年前，柳市的电器产品销售完全依靠市内的十万供销大军推销。此后，不少柳市人在全国各地设点扎寨。从1993年下半年开始， 正泰集团把这些扎寨为营的销售店家，逐步变为自己的“特约经销点”，进而对资金较强的经销点给予资金周转和价格上的优惠，先后在上海、西安、郑州、济南等地组建正泰销售公司， 把销售触角直接向全国各地延伸。到目前为止， 已经在全国建立近千家销售公司和特约经销点，在国外还建立了5个公司和2l家总代理，全国分成东北、华东、华中、中南、西南、西北6个大销售区域。与此同时，吸收一些已初具规模的销售公司，增强集团销售力量。据统计， 正泰产品目前全国地区市场覆盖率已达60% 以上。正泰低压电器元器件销售量名列全国同行业前茅。集团还先后在欧洲、北美、南美、中东等地建立销售机构， 为开拓海外市场打开了通道。

　　品牌国际化

　　十几年来，正泰一直在做质量兴业的文章， 不断完善和健全质量保证体系，并于1994年在全国同行业中率先通过质量体系国际国内双重认证。目前正推行6s管理，不断强化员工、股东、干部的素质，通过这些管理和学习，提高员工、管理人员的质量意识和管理的水平，由产品的质量来保证创牌。现在“正泰”已被渐江省评为著名商标，被国家工商局列为l o0个重点保护商标及“国内驰名商标”，在此基础上正泰开始考虑做国际化的品牌。

　　现在，正泰电器在20多个省市被列为“免检”产品，正泰相继为长江三峡工程、亚洲最大的火力发电工程项目— — 山西阳城发电厂、胜利油田、中央电视台转播中心等几十个国家重点工程提供配套服务，并成为全国城乡电网改造配套设备定点供货厂家。同时， 产品过硬的质量使其行销全世界30多个国家和地区。

　　人才知识化

　　未来的竞争就是靠人才、靠科技、靠管理。针对人才的竞争，就要考虑到树立怎么样的一种竞争机制，正泰提出对于人才要做到能进能出、能上能下。这一思路的本质是：不管你是不是股东，如果能力不行，考核下来以后，必须得让位。股东可以继续做你的股东，但不一定当董事，也不一定当经理。通过推行这种制度，实现所有权和经营权的分离，建立了一种适合发展的人才机制，这样，企业自然就形成了良性循环，做到优胜劣汰。正泰还有计划、有步骤地选送优秀人才，参加大专院校的专业培训。1998年与上海理工大学联合成立“正泰学院”，有计划、有步骤地培养经理人才。几年来派遣100余人次分别到美国、德国、法国、澳大利亚等大型电器公司参观学习。在组建股份有限公司后，通过干部优化选择，有20多位经理，既是持股者，又是企业的管理者。

　　“两个文明”建设高度化

　　在正泰党委系统中，建有精神文明建设委员会、团委、工会、妇联等组织，这些组织成为了团结广大员工凝聚力的桥梁纽带。

　　以人为本，给正泰的腾飞奠定了坚实的基础，物质、精神文明同步发展，造就了一支高素质的员工队伍和优秀企业家队伍。正泰一直坚持精神文明与物质文明建设两手抓。把工人为挣钱打工、技术人员为创收下海、老板为发财办厂的原始个体价值观，塑造成“振兴民族工业，争创世界名牌”的整体价值观和企业理念。

　　同时， 正泰还建立健全与精神文明建设相关的运作机构。党总支全力发挥了全员教育、决策指导、培养干部、企业文化及自身建设五大功能， 工会、共青团、妇代会齐抓共管，保证精神文明建设的实施。正泰在生产物质产品的同时，也塑了企业家和员工的精神风貌， 塑造了一种新型的社会生产、生活方式和做人方式。

　　通过以上六方面的创新， 正泰企业的上上下下形成了一种管理规范、思想进步、乐于奉献的精神， 为企业的发展提供了坚实的平台。