格力集团

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　　格力集团成立于1985年3月，经过21年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。

　　1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。在一片荒地上开发工业区，带动了房地产项目的兴起；身处特区的独特环境，以贸促工方式的广泛应用，使贸易业也得到了发展。从此，工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构便在格力集团这片土壤中生根发芽。经过二十年的培育和优选，目前集团具有年产空调器系列产品1500万台(套)、小型家电800万台、石英手表150万只、空调压缩机600万台、特种漆包线12000吨、电子元器件15亿只、打印机墨盒2000万只等产品的能力。其中，格力空调已连续11年产量、销量排名全国同行业第一，罗西尼手表综合效益在全国钟表行业连续 13年排名第一。格力电风扇、暖气机、电饭煲、饮水机、电磁炉、打印机墨盒、特种漆包线等产品，也都在全国同行业占据重要地位。

　　2002年3月，珠海市政府对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命，一方面，通过国有资产在不同产业的渗透，提高国有资本的使用效率，另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的集优功能，集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化。集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母舰，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。

　　为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。2001年，格力电器(重庆)有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调300万台(套)的生产能力。2001年6月格力电器投资 2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。

　　工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。2006年，格力空调力争销量突破1200万台套，进一步巩固世界最大的空调生产厂家的地位。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。

　　格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。

　　在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和 250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。

　　2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。

　　科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和 时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。

　　1994年，首创“淡季贴息返利”模式。

　　1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。

　　1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。

　　21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。

　　格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜

　　格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。

　　得渠道者得天下

　　2004年，格力电器股>份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

　　渠道布局成为制胜关键

　　格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”

　　在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

　　股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。目前，格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

　　正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。

　　勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你。” 董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。

　　 凝聚经销商

　　如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。

　　格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。”

　　黄芳华进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”

　　在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。

　　经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”

　　格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

　　第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。

　　格力营销模式 模仿者请慎重

　　在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

　　因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

　　不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

　　格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

　　既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

　　从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

　　其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

　　所以，有些企业削尖脑袋就想MBO，有些人不得不MBO，当郎咸平炮轰海尔、仇富TCL、质疑格林柯尔，MBO再度被广为质疑的时刻，我们认为，这种质疑不能从根本上杜绝伪MBO，他们只可能悄悄更换一种面目，方式不同，但性质一样，笔者名之为“软MBO”。所谓“软MBO”，就是通过相对温和、国有资产普及私有化范围更大、更合乎国情需要的国旗产权改革方案。

　　这两年，格力事件不断，而且多是负面，格力内部纷争曾经被很多人看作是MBO的欲望之争，这场似乎五休无止的内耗的结果是有的人纷纷进了监狱，有的人长眉舒气；然而，更多的人却在观望，在等待事件发展的结果，有没有结果？对于格力品牌及销售渠道来说，这个结果已经深深地打上沉重和权利交缠的烙印，对于消费者而言，似乎一切与之无关。　　

　　“父弱子强”并不是真正的焦点

　　格力的矛盾似乎总是表现为格力集团及格力电器之间的权力争夺，先后有空调与小家电的品牌之争、集团与电器财务对峙等等。格力集团作为电器的母企业，只因实力相距电器太远，长期处于亏损状态，而格力电器经过多年的发展，在董事长朱江洪的领导下日益昌盛，然而格力电器创造的财富必须要上交到集团总部，姑且放开格力集团是否是国有企业不谈，根据“万有引力”定律，格力电器的质量是远远大于格力集团（格力集团披露的2002年数据显示：集团工业总产值达220亿元，其中210亿元是由格力电器贡献），这样，格力集团对于格力电器的引力毫无疑问——非常微小，甚至可有可无。

　　即使格力集团的主营业务向房地产、电器、商贸方向延伸，但作为格力电器而言，集团的层面阻碍已经成为电器不可逾越的心理鸿沟，谁也不能保证格力集团会不会再次出现“格力洗衣机”、“格力电视机”等新生品牌，这些新生品牌的形成，肯定会影响格力空调的专业化形象，也正因此，格力电器对集团的反向收购非常的果断，但其中纷争也很曲折。

　　因此，我们必须确认“格力”商标的所属权。目前的情况也很微妙，以前双方都曾经发布大幅广告，宣扬品牌的自主所属权，这是一个不可忽视的事实：品牌所属没有赢家，没有固定的继承人。落实到市场和消费者层面，就是新生格力品牌（比如去年的小家电）消费没有最终的信托企业，这对于格力品牌的发展壮大是极为不利的。

　　因此，关键还是在于品牌的终极归属，才有利于格力品牌的未来成长格局。并且，随着一系列“格力丑闻”的爆发，给格力品牌带来非常大的直接伤害，直接影响格力空调的市场销售和渠道稳定。可以推测，如果格力负面事件像一颗颗隐性炸弹一样是不是爆炸一下，每一次爆炸都会影响格力空调在市场上的稳定和销售，那么，与其“彼格力”总是让“此格力”不高兴，何不统一品牌，抛弃纷争？也许会有人说，谈何容易，这么久了，都这样过来了……诚然，这中间的权利因素复杂，涉及到的方方面面众多，过程纵然千变万化，复杂终究是人为的复杂，然而结果需求必定是单一的。

　　格力事件对市场和消费是“硬伤”

　　格力事件不宜无休无止。接二连三的丑闻已经影响到终端市场的销售，已经使得品牌与产品在消费层面受到一定的阻碍。股价下跌也许只是片刻的上下徘徊，一旦品牌和产品的根基随着事件的不定期爆发而牵连，这种危害是惊人的，丑闻必定就是影响渠道和销售的“硬伤”，对品牌和企业的危害是伤筋动骨，为之所付出的品牌维系代价必然得不偿失。

　　我们说一个品牌或者产品它往往在出现“硬伤”诸如渠道改制、品牌和产品战略转型、人事动荡、丑闻风起的时候它的渠道免疫力最弱，这个时候，正是痛击它的最佳时期。而这几个硬伤因素之间往往也是互相牵连的，会产生连锁的负面效应，渠道改制势必引起终端局部停滞，所属关系混乱；人事动荡会引起人心不定，政策紊乱，渠道叛乱，销售乏力；品牌和产品战略转型会导致终端形象暂时性混乱，更改渠道定位指向，改变消费者属性；丑闻风起则会降低品牌和产品形象，增加渠道阻力，直接影响销售。

　　格力的问题随着“国美撤柜”事件和“财务丑闻”、“高层入狱”、“反向收购”事件始终占据着大众的眼球，应该说，渠道动荡、企业丑闻都是影响格力渠道和销售的“硬伤”，连续几次，真是一波未平，一波又起，企业和品牌没有太多精力可以折腾，必须考虑妥善的解决方案。

　　品牌需求权力终极

　　综上，格力品牌归一的结果就是权力归一，就是塑造“一个格力”，这里的一个格力意思就是面向大众的格力品牌必须是一种声音。落实到企业层面，这种归一就是领导权力的集中，格力电器现金反收购格力集团属下几家公司股份就是一个趋势，格力电器可以说已经掌控了一时的话语权。

　　只有企业家与品牌、与企业形成合一的以品牌为核心体，企业的纷争和内耗才会随着核心体的张力排除出去，否则没有品牌归一的可能。而这种品牌归一同样的方式即是完成企业家以及企业主人翁的当家权力回归，也就是企业与品牌权力归结的终极。

　　也只有所有格力人对这种品牌归一的思想认同，企业家、企业员工共同持股，称为格力品牌的共同主人，可以想象，这种合力是惊人的，就是对当前这种纷争和内耗的最有力排斥。国企的民营化不是不可为，而是必须建立在全体企业员工的利益之上；简单说来，这就是格力“软MBO”的终极目标。

　　这个利益核心体同样是品牌。　　

　　软MBO如何突破资产私有的枷锁　　

　　早有人说过，海尔、春兰、格力的MBO之心路人皆知，那种理解是建立在企业家私有企业的结论之上，当郎咸平炮轰这种行为，引发社会普遍关注的环境下，企业赤裸裸的MBO之路越发难行；那么，企业家在这场势在必行的产权化改革中如何才能有理有节完成企业的资产全民化或者资产私有化？

　　TCL的改制顺利得几乎让所有人感到眼红。把企业的利益私有为少数人的财产这种方式肯定极不可取，我们认为，只有将企业利益稀释为大多数人也就是众多的企业劳动者所有，这种MBO才更有意义，企业家获取的回报才是顺应民心。

　　格力需要这个过程，或者说，这是国退民进时期政策的需求。完全寄托政府改制是很不现实的，郎咸平看到了问题的表面，但没有更好的提出解决问题的方法，目前国内企业的私有化改制正是由政府牵头甚至控制的行为，政府在其中的利益仍然没有失去，虽然其代表的可能是少数人的利益，但它终究继续在履行政府的宏观调控职能。

　　让企业家真正的掌控企业，并不是把整个企业演变成少数管理层的企业，企业的成长它是经过整个企业员工共同奋斗的结果，孤立的抛弃民众搞个体谋权，已经越来越缺少成功的环境，在这种前提下，满足企业家的前提就必须考虑所有者掌权，也就是“软MBO”的实行。

　　只有这样，企业才是代表企业所有员工的集体，企业家才是代表企业集权的所有者。

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