服务流程系统

　　服务流程系统是指为满足客户服务需求，将两个以上具有相互联系和相互作用的相关业务活动进行有序排列组合成具有特定结构和服务功能的有机整体。其中，将客户需求、内部作业、服务供应三项业务进行有序排列组合而成的有机整体称为简单服务流程系统(见下图)。该简单服务流程系统反映：现代服务企业已纷纷将客户需求纳入系统，随着客户需求日趋变化多样，导致服务创意、服务要素增多，服务作业和任务更加复杂，需要基于不同客户实际需求对服务接触及其递交方式进行系统化决策，适时提供所需服务产品，以提高客户满意度。服务流程系统绩效与界面数量成反比，即界面越多，服务流程系统绩效越差；反之，服务流程系统绩效越好。

　　服务企业期望跨边界作业流能够顺畅运行，服务产出质量能够满足客户需求和欲望，但实际情况并不如此，尤其是仍然采用等级制组织模式的服务企业，由于管理层级过多而导致官僚作风，无法获取准确信息，不仅使决策时间过长，而且往往使决策内容与现实不符，结果必然降低管理效率。Roethlisberger认为：经营规模较大的服务企业，为提高服务流程系统运营效率，可对不同界面相互间作业活动细分为作业流、信息流、决策流、交互作用等次级流程，以便较为准确地检测环境复杂程度、组织管理效率以及所有参与者或工作团队的执行能力。具体操作要求如下：

　　1．绘制次级服务流程图

　　绘制次级服务流程图时，首先应搜集有关信息资料；然后根据简单服务流程系统要求确定界面；再根据不同界面内作业活动差异，细化成不同的次级服务流程(见下图)；最后根据最高管理层意图和目标要求确定必要的权限，圆满完成各自岗位职责。如次流程1为决策次流程，该次流程管理者可基于系统信息技术支撑和支持，深入分析目标市场中客户的实际需求，并根据所了解和掌握的目标市场客户需求与最高管理层的需求相互间差异，及时制定解决方案和具体措施。

　　2．确定界面并细化次流程

　　由于每个次流程含有多个作业活动和任务，为此，需要确定界面，并对不同次流程内容进行细化。下图显示，次流程A可细化成A₁、A₂、A₃、A₄四项作业活动，次流程B可细化成A₅、A₆、A₇、A₈四项作业活动，结果发现A₂、A₃、A₆三项作业活动存在相关性，A₁、A₂、A₆三项作业活动存在相关性，A₅、A_6、A₇、A₈四项作业活动存在相关性，由于A₄、A₅作业活动没有相关性，故将此两者问确定为界面。服务企业为能圆满完成作业活动，实现最高管理层意图和目标要求，可根据所以确定界面数以及界面内不同作业活动类型和特征，按照特定规则或程序进行排序，以便采取适宜的协调机制保证服务产能质量。通常，服务流程界面数目越少，作业活动越独立作业活动，管理者只需具备一般的协调能力，便可确保其服务产能质量完好，符合甚至超越客户期望。如以财务服务流程为例，如果确定为单个界面数目，不同作业活动可独立运行，无论采用信件或传真接收或发放票据，都能确保发送零误差率和客户高满意率。反之，如果财务服务流程有多个界面，作业活动反复交叉，信息传递和交互循环往返，不同作业活动相互牵缠，必然导致服务产出高成本，服务产能低效率和低质量。

　　3．制定服务运作行动计划

　　美国学者道格拉斯·霍夫曼认为，现实世界中客户对某商店或服务场所的感受，主要源于商品布局、招牌位置、灯光布置、草坪维护、员工微笑等，而服务流程质量的核心往往就是客户在当时产生的感受。因此，为提高服务流程系统运作质量和效率，应制定适宜的服务运作行动计划。若以自助式餐厅服务流程系统为例，假设单个界面中涉及六项作业，客户流经全过程时，如果服务质量欠缺．均会形成客户的库存，除非客户被轮流进入下一个作业项目。为使服务运作行动计划能够定量评估，将服务处理时间设计为作业时间除以站点数或执行同一作业的地点数；将每小时的最大服务产出量设计为每个站点每小时服务的客户数；将整个服务流程系统中每小时总的人工成本除以该系统每小时最大服务产出量(见下图)。

　　4．采取积极的应对措施

　　服务流程系统的行动计划需要管理团队能力、员工技能和客户需求有机融合，并经过实践检验和多次修正，才能具有运行效率与效益。仍以自助式餐厅服务流程系统的行动计划为例，管理者通过对整个服务流程的逻辑顺序检验，又发现新瓶颈问题，即客户在热食品柜台等候时间最长，为此，需要作进一步修正。假设收银柜台站点固定，其他所有站点都可移动，可考虑增加额外站点或再增加一个热食品柜台，提供2个热食品柜台，可使处理时间降为30秒。实践后又发现甜食柜台成为新瓶颈问题，其处理时间为40秒，每小时通过的客户数为90人，每小时成本上升为8美元，服务成本则降为0．64美元(58/90-0．64)，仍可进行再修正。因为，采用创造性地增加额外柜台和员工、对活动站点进行特殊布局，或将某些活动相结合，或使用多个站点模型等多种方式修正，尽管每小时人工成本上升了，但每顿饭菜的服务成本却下降了，显示出该系统在更短时间内可为更多客户提供服务。实践显示，上述多次修正方法具有一定局限性，如再对甜食柜台／饮料柜台和收银柜台增加柜台数，结果使服务成本上升(见下图)，这时已不可再进行修正。

　　如果客户需求为异质化，即有些客户将自助式餐厅消费作为工作午餐，一旦熟食品柜台的瓶颈问题无法及时解决，这些客户就会选择服务效率最高的和最具有竞争力的饭店进行就餐。此时，管理者设计新的行动计划时，可引导并帮助客户改变自己的消费行为，如图4中，客户进入该自助式餐厅时，每个柜台前都有人排队，如发现热食品柜台前排队人数最多时，服务员可将客户引导到排队人数相对较少的食物柜台；或者直接转变告客户比较合理的就餐时，如提早或延后半小时，大多数柜台前排队人数较少，方便就餐。